沒選擇，有謀略

閻愛杰

歸根到底，終端費(fèi)用上漲的主要原因有三：終端資源的稀缺性、零售業(yè)的集中化和政府對(duì)反不公平競(jìng)爭(zhēng)、反壟斷等法律的執(zhí)法力度不到位。只要供貨商與終端之間“供大于求”的局面繼續(xù)存在，零售業(yè)的集中化、連鎖化和大型化趨勢(shì)繼續(xù)下去，終端費(fèi)用上漲的壓力就會(huì)存在；只要國內(nèi)對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為的執(zhí)法力度不到位，終端費(fèi)用上漲的壓力就會(huì)不斷變成現(xiàn)實(shí)。由于上述現(xiàn)象仍然存在并還會(huì)延續(xù)下去，合理的判斷應(yīng)該是：終端費(fèi)用還會(huì)繼續(xù)上漲。

那么面對(duì)費(fèi)用不斷上漲的終端，我們是進(jìn)還是退?

我們有選擇嗎?

要回答上面的問題，首先要回答另一個(gè)問題：我們有選擇嗎?

選擇無非有三：回到大流通模式；放棄消費(fèi)品行業(yè)；繼續(xù)做終端。

如果你仍滿足于用薄利多銷的辦法經(jīng)銷成熟品牌或小產(chǎn)品，那么放棄終端，回到大流通模式不失為一個(gè)合理的選擇。但是如果選擇這個(gè)模式，你就不能指望做大做強(qiáng)，因?yàn)榱魍ㄇ啦僮骱?jiǎn)單、門檻低、競(jìng)爭(zhēng)激烈而且利潤(rùn)非常薄。更重要的是，由于“終端堵截”成了今天消費(fèi)品營(yíng)銷的主要特征，流通渠道在持續(xù)萎縮，當(dāng)別人進(jìn)行終端堵截時(shí)，你的產(chǎn)品還能“流通”到哪里?

放棄消費(fèi)品行業(yè)也是一個(gè)選擇，不過如果連跟人們衣、食、用有關(guān)的社會(huì)需求量最大的消費(fèi)品都做不起來，還能指望別的行業(yè)更輕松嗎?

最后的選擇就是繼續(xù)做終端。對(duì)于想做大做強(qiáng)的消費(fèi)品供貨商，做終端已經(jīng)成了一種沒有選擇的選擇。

掌控終端的價(jià)值

做終端有哪些好處?

第一，做終端就是做廣告。大超市、大賣場(chǎng)這樣的終端網(wǎng)點(diǎn)每天人流量非常大，幾個(gè)大型網(wǎng)點(diǎn)可以在短時(shí)間內(nèi)覆蓋大部分消費(fèi)者，尤其是購買力較強(qiáng)的消費(fèi)群。對(duì)于酒水產(chǎn)品，有限的大型酒店、夜店，可以在很短時(shí)間內(nèi)覆蓋大部分目標(biāo)消費(fèi)群。今天，媒介眾多、信息高度擁擠、傳播費(fèi)用持續(xù)上漲，大眾廣告宣傳的邊際效益急劇下降，在終端進(jìn)行品牌拉動(dòng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)日益突顯出來。許多有遠(yuǎn)見的供貨商認(rèn)為，即使不賺錢甚至賠些錢，僅僅做終端的品牌拉動(dòng)效應(yīng)也是值得的。

第二，在做流通渠道的同時(shí)做終端，可以帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。終端這個(gè)額外渠道所帶來的額外銷售量，可以分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用，使商家從廠家得到更多返利(廠家也會(huì)因規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而改善經(jīng)濟(jì)效益)，這是做終端的“多渠道成本效應(yīng)”。

第三，如果向終端供應(yīng)較多產(chǎn)品，可以分?jǐn)偢鞣N管理與營(yíng)銷費(fèi)用，進(jìn)而降低單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本；同時(shí)，供應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)目越多，同終端的談判地位就越有利，進(jìn)而有可能爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的交易條件。這是終端操作的“商品組合效應(yīng)”。

第四，商家出色的終端操作，可以吸引到更多、更好品牌的代理權(quán)，并可以從廠家爭(zhēng)取到更多的市場(chǎng)費(fèi)用支持，這是終端操作的“旗桿效應(yīng)”。

第五，成功的終端操作，可以給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成一種較難復(fù)制的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)使你有可能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得越來越遠(yuǎn)，這是終端的“門檻效應(yīng)”。

最后，出色的終端運(yùn)作可以帶來銷售和利潤(rùn)。很多客戶做終端都在賺錢，他們的生意增長(zhǎng)速度很快、很穩(wěn)定。這證明，終端費(fèi)用上漲并沒有成為所有供貨商的“經(jīng)營(yíng)瓶頸”。有好幾個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商告訴我，他們的目標(biāo)就是要把終端的“門檻”抬得高高的，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手害怕、退出。

終端“謀略”

我們可以從戰(zhàn)略、謀略和戰(zhàn)術(shù)三個(gè)層面分析終端操作的“奧秘”。終端戰(zhàn)略要回答的核心問題是“是否做終端?”我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)回答了這個(gè)問題：只要想做大做強(qiáng)，就必須做終端，別無選擇。終端戰(zhàn)術(shù)指終端操作的各種規(guī)范、方法、技巧和工具。終端謀略則是指終端操作應(yīng)該使用什么樣的策略。我發(fā)現(xiàn)，做終端者戰(zhàn)略基本相同，戰(zhàn)術(shù)大致相似，失敗往往由于“謀略”上出現(xiàn)了大的失誤。以下“謀略”可謂易被忽視的終端銷售“奧秘”。

謀略一：建立高度互補(bǔ)的廠商合作平臺(tái)

一般說來，最理想的是廠商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，即廠家有很好的品牌，在終端操作方面提供強(qiáng)有力的人員、系統(tǒng)、工具、費(fèi)用、促銷物料等方面的支持；商家有很好的終端營(yíng)銷理念、網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售隊(duì)伍。在做終端方面，如果一方弱，另一方就必須強(qiáng)。許多企業(yè)終端沒有做好，是因?yàn)閺S商之間沒有形成有效的互補(bǔ)，雙方在一些重要方面均很欠缺。

謀略二：設(shè)計(jì)高效的產(chǎn)品組合和價(jià)格體系

理想的產(chǎn)品組合視渠道而不同。例如，做酒店和夜店，每個(gè)品類(如白酒、葡萄酒、啤酒等)只選一個(gè)單品最好，這樣既可打包進(jìn)店，降低綜合進(jìn)店費(fèi)用，促銷員推銷又有重點(diǎn)；如果做中小商超，應(yīng)該多做一些品類，每個(gè)品類選擇有限的品牌數(shù)目，每個(gè)品牌只選一兩個(gè)適合該渠道的單品，這樣既可成為中小店的主要供貨商被其重視，又可分?jǐn)倖挝划a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，提高經(jīng)營(yíng)效益；如果做大超市和大賣場(chǎng)，最好選同終端談判力強(qiáng)的大型綜合性經(jīng)銷商，同時(shí)自己設(shè)專人做終端維護(hù)和推廣，這樣既可以壓低各種終端費(fèi)用，又可以對(duì)終端進(jìn)行有效維護(hù)；另外一種選擇是尋找強(qiáng)勢(shì)的單一品類經(jīng)銷商，他們一般有一定的終端談判能力，也有一支較強(qiáng)的終端維護(hù)和促銷員隊(duì)伍。

從價(jià)格角度講，最好是周轉(zhuǎn)快但毛利低的產(chǎn)品和周轉(zhuǎn)慢但毛利高的產(chǎn)品相結(jié)合，這樣可以用前者帶后者，既做量又保證綜合利潤(rùn)。如只做成熟品，很可能無利潤(rùn)；如只做高毛利產(chǎn)品，則很可能不起量。有一個(gè)很有啟發(fā)性的例子：一個(gè)供貨商在賣場(chǎng)爭(zhēng)取到免費(fèi)做一個(gè)由8個(gè)排子組成的巨型地堆的機(jī)會(huì)，條件是必須在兩周內(nèi)實(shí)現(xiàn)20萬元的銷售目標(biāo)，否則必須自己補(bǔ)齊缺口。他在6個(gè)排子上放高利潤(rùn)但低周轉(zhuǎn)的產(chǎn)品，2個(gè)排子上放利潤(rùn)非常低但周轉(zhuǎn)非?？斓某墒炱罚Y(jié)果是賣了16萬元。他非常聰明地用票據(jù)對(duì)沖的方式，買回又賣進(jìn)4萬元的成熟產(chǎn)品，結(jié)果只損失了約2000元的差價(jià)。換句話說，他起了一個(gè)8個(gè)排子的巨型堆頭，做了兩個(gè)星期，賣了16萬元的貨，其中大半是高毛利產(chǎn)品，卻只花了2000元。

謀略三：確保多渠道互補(bǔ)性

賣場(chǎng)做影響，流通做利潤(rùn)；酒店做影響，商超做利潤(rùn)。通過有效的渠道互補(bǔ)，可以實(shí)現(xiàn)較好的綜合利潤(rùn)。例如，一個(gè)酒水供貨商做的一個(gè)白酒產(chǎn)品進(jìn)貨價(jià)是12元，他按32元的供貨價(jià)先做了酒店，在酒店零售價(jià)為58元。在酒店起量后，他又以48元的供貨價(jià)進(jìn)了商超，在商超也賣58元。由于酒店費(fèi)用非常高，他在酒店渠道只打了一個(gè)平手，但在商超單位產(chǎn)品的凈利潤(rùn)近25元，是進(jìn)貨成本的兩倍多。

經(jīng)銷商才是做終端的主力軍

求諸子

終端是誰的?

業(yè)界有個(gè)著名的觀點(diǎn)：市場(chǎng)=品牌+網(wǎng)絡(luò)。品牌是思想，網(wǎng)絡(luò)是策略；品牌是市場(chǎng)建設(shè)的號(hào)召力和凝聚力，網(wǎng)絡(luò)是市場(chǎng)建設(shè)的執(zhí)行力和控制力。那么，以終端為核心的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷資源到底是誰的?換句話說，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)、掌控終端是品牌制造商的核心職能，還是渠道運(yùn)營(yíng)商的中心工作?

前不久，筆者帶著這個(gè)疑問到四川劍南春集團(tuán)做市調(diào)工作，與其董事長(zhǎng)喬天明先生一席談話并結(jié)合個(gè)人營(yíng)銷實(shí)踐，我深深感覺到當(dāng)下諸多快消品企業(yè)在終端銷售的認(rèn)識(shí)上走入了一種誤區(qū)。劍南春是堅(jiān)持做品牌的企業(yè)，2004年銷售額達(dá)到25億元，利稅近9億元，其銷售員還不到10個(gè)人。劍南春良好的市場(chǎng)發(fā)展堅(jiān)定了其一貫的營(yíng)銷觀點(diǎn)：作為品牌制造商，核心工作就是倡導(dǎo)品牌質(zhì)量營(yíng)銷，不斷塑造品牌的拉力，而編織網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)終端銷售是渠道運(yùn)營(yíng)商的中心工作。

與之相反，安徽酒某些品牌企業(yè)在“決勝終端”的浪潮下，執(zhí)意要掌控終端，從后臺(tái)走向前臺(tái)，變助銷為主銷，大幅度削減品牌投入預(yù)算，直面終端決戰(zhàn)，買店專場(chǎng)或包場(chǎng)促銷甚囂塵上，結(jié)果卻是為終端而終端，費(fèi)用支出龐大，無法攤銷，最終肥的拖瘦，瘦的拖垮，自身品牌也無錢滋養(yǎng)了，落得一個(gè)“不知辛苦為誰忙”的尷尬局面。

“窺一斑而知全豹”，四川酒和安徽酒的市場(chǎng)表現(xiàn)，折射出快消品行業(yè)應(yīng)該遵循的一個(gè)普遍原則：在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，雖然終端銷售是一個(gè)永恒的主題，但品牌制造商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是擁有強(qiáng)勢(shì)品牌，在終端銷售上是“后撤”，不能反客為主；渠道運(yùn)營(yíng)商堅(jiān)持“我的地盤我做主，我的渠道我當(dāng)家”，在制造商品牌形象力和助銷系統(tǒng)的支持下，最大限度整合網(wǎng)絡(luò)資源和促銷資源，在通路上進(jìn)一步精耕細(xì)作和精打細(xì)算。

經(jīng)銷商永遠(yuǎn)是做終端的主力軍

“渠道等于經(jīng)銷商”是中國市場(chǎng)的特色，無論營(yíng)銷環(huán)境怎樣變化，經(jīng)銷商永遠(yuǎn)是活躍在中國市場(chǎng)上的一支不可或缺的主力軍。如果重新定義經(jīng)銷商，其概念應(yīng)是渠道運(yùn)營(yíng)商或是終端推廣商，而并不是一些業(yè)內(nèi)人士所謂的產(chǎn)品配送商，建網(wǎng)、修網(wǎng)和固網(wǎng)是其每日主修的營(yíng)銷大課。離開經(jīng)銷商侈談渠道建設(shè)和終端銷售，要么是無知，要么是狂妄。

隨著零售業(yè)迅猛發(fā)展，一些制造商意欲掌控渠道，以我為主，直插終端，使渠道扁平化，加快產(chǎn)品分銷。但是實(shí)踐證明，對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)而言，不與經(jīng)銷商通力合作，而以自力更生的方式另起爐灶自建網(wǎng)絡(luò)、直面終端，既不現(xiàn)實(shí)，也不需要，更不可能。

“不現(xiàn)實(shí)”是指中國市場(chǎng)中營(yíng)銷資源的區(qū)域性特別強(qiáng)，經(jīng)銷商在一定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)具有得天時(shí)、集地利、聚人和的優(yōu)勢(shì)，品牌制造商作為一個(gè)外來者，在區(qū)域網(wǎng)絡(luò)資源、人際關(guān)系資源、公共關(guān)系資源等方面，與經(jīng)銷商相比很難有本質(zhì)上的超越。

“不需要”是指直面終端的做法不符合社會(huì)分工原則，社會(huì)營(yíng)銷資源只能是取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。娃哈哈的老總宗慶后認(rèn)為，品牌商要充分利用經(jīng)銷商的力量推進(jìn)一個(gè)新產(chǎn)品，這期間要把所有的人、財(cái)、物傾注到分銷渠道上，培育起忠誠的分銷客戶群體。筆者理解此意，也就是要在強(qiáng)化分銷的模式下去做終端。

“不可能”是指從市場(chǎng)中長(zhǎng)期發(fā)展來看，制造商一竿子到底直接掌控終端的費(fèi)用過大，無法支撐整個(gè)市場(chǎng)局面。寶潔公司在早期的農(nóng)村市場(chǎng)拓展過程中，曾在一個(gè)縣城的二十幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了“寶潔公司會(huì)員店”，但最終發(fā)現(xiàn)這是一塊燙手的“熱山芋”：一方面渠道建設(shè)與維護(hù)所消耗的資金與資源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤(rùn)；另一方面在物流、配送、倉儲(chǔ)、公關(guān)等方面陷入消耗戰(zhàn)。寶潔公司最終改變了策略，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商積極合作，共建網(wǎng)絡(luò)、共同管理。

筆者認(rèn)為，在21世紀(jì)的中國市場(chǎng)上，必將是強(qiáng)勢(shì)品牌制造商、強(qiáng)勢(shì)渠道運(yùn)營(yíng)商、強(qiáng)勢(shì)終端零售商三足鼎立的局面。

用深度分銷改造傳統(tǒng)的終端模式

當(dāng)前，深度分銷是品牌制造商和渠道運(yùn)營(yíng)商共同開發(fā)、提升區(qū)域市場(chǎng)最有效的市場(chǎng)策略和方法。做好終端，是在深度分銷理念下做好終端；掌控終端，是在優(yōu)化客戶關(guān)系價(jià)值鏈基礎(chǔ)上掌控終端。廠商齊心協(xié)力，對(duì)市場(chǎng)實(shí)施滾動(dòng)式開發(fā)與培育，以取得綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

大規(guī)模生產(chǎn)必然要求大規(guī)模分銷，解決廠商之間這種矛盾的根本出路在于：從戰(zhàn)略上考慮，以誠信和雙贏思想選擇區(qū)域市場(chǎng)總經(jīng)銷商，重構(gòu)廠商伙伴性營(yíng)銷關(guān)系，由利益驅(qū)動(dòng)變?yōu)槔砟钆c利益雙驅(qū)動(dòng)機(jī)制，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同開發(fā)與管理核心生意渠道——大型零售終端，尤其是能夠影響消費(fèi)、帶動(dòng)消費(fèi)的旗幟性商超、大賣場(chǎng)或旗幟性酒店終端。從戰(zhàn)術(shù)角度考慮，廠商必須精誠合作，以深度分銷理念改造所轄區(qū)域市場(chǎng)傳統(tǒng)的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，將二、三級(jí)批發(fā)商改造成“深度分銷商”，實(shí)施“小區(qū)域獨(dú)家代理制”，指導(dǎo)并扶持他們?cè)诟髯缘摹耙划€三分地”上精耕細(xì)作，做好終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與管理。藉此，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)形成相對(duì)穩(wěn)定的分銷客戶群體，直至最終形成批零結(jié)合的立體分銷網(wǎng)絡(luò)體系。

深度分銷操作系統(tǒng)的核心是“盤中盤”，小盤里的網(wǎng)點(diǎn)由制造商和總經(jīng)銷商共同掌控，大盤里的網(wǎng)點(diǎn)由各個(gè)二級(jí)分銷商布控。小盤是核心，大盤由小盤來驅(qū)動(dòng)，大小盤環(huán)環(huán)相扣，分階段、有步驟地滾動(dòng)運(yùn)行。優(yōu)秀的深度分銷系統(tǒng)就是要將分銷鏈上制造商、總經(jīng)銷商、二級(jí)分銷商、核心零售商變?yōu)榉咒N利益共同體，以贏得整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于快消品而言，以深度分銷的理念改造傳統(tǒng)的終端運(yùn)作模式，就可以充分調(diào)動(dòng)通路各個(gè)成員的力量形成合力，合力帶來均衡，均衡促進(jìn)發(fā)展，發(fā)展帶來收益。

運(yùn)作終端進(jìn)退有度

程紹珊 慕鳳麗

終端運(yùn)作是“進(jìn)”還是“退”?這是一個(gè)值得我們反復(fù)思考、慎重決策的營(yíng)銷模式抉擇問題，尤其是在國內(nèi)流通渠道變革、消費(fèi)者主權(quán)和理性回歸的背景下。

最初，在大部分廠家還在依靠大批發(fā)商的時(shí)候，我們采用“深度分銷”的營(yíng)銷模式以掌控終端，市場(chǎng)效果是非常明顯的，符合當(dāng)時(shí)流通業(yè)態(tài)的特點(diǎn)。由于深入終端，極大地提高了產(chǎn)品鋪貨率，拓寬了與消費(fèi)者的溝通面，實(shí)現(xiàn)了有效銷售，也使渠道變得更為有效。由此看出，掌控終端的實(shí)質(zhì)是加強(qiáng)與消費(fèi)者溝通，深化與顧客的關(guān)系。

而現(xiàn)在情況發(fā)生了很大變化，以大型連鎖賣場(chǎng)和超市等為代表的新興零售業(yè)態(tài)迅速崛起，消費(fèi)者購買的渠道集中度越來越高，各廠家只要有資源投入就能進(jìn)入終端，將產(chǎn)品擺在消費(fèi)者的面前，但面對(duì)不斷理性化和個(gè)性化的消費(fèi)者需求，各廠家的產(chǎn)品和營(yíng)銷手段卻越來越同質(zhì)化，無法實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者深入的、個(gè)性化的溝通，也就無法達(dá)到運(yùn)作終端的真正目的。在這種情況下，要求企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力要進(jìn)一步提高，然后通過終端運(yùn)作的更加精細(xì)化和持續(xù)創(chuàng)新的方式和手段，提高與消費(fèi)者的溝通效率和效果。

由此可見，結(jié)論是明確的：終端不是要“退”，而是要“進(jìn)”!關(guān)鍵是如何“進(jìn)”?我們認(rèn)為要在以下幾個(gè)方面進(jìn)行深入和創(chuàng)新：

一、進(jìn)一步整合營(yíng)銷，用一組動(dòng)態(tài)組合的營(yíng)銷活動(dòng)來運(yùn)作終端，提高終端運(yùn)作的整體效果。如某家電企業(yè)，根據(jù)品牌傳播、新產(chǎn)品推廣節(jié)奏、季節(jié)性價(jià)格調(diào)整、渠道拓展和競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)等營(yíng)銷要求，規(guī)劃出全年終端運(yùn)作的12大主題活動(dòng)，圍繞這些主題展開整合的市場(chǎng)傳播和運(yùn)作活動(dòng)，真正做到了“月月有主題，周周有活動(dòng)”，使其終端陳列和促銷與其他廣告、服務(wù)和公關(guān)等活動(dòng)連成一片，相互呼應(yīng)，效果自然很好，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和跟隨。

二、具體的終端運(yùn)作方式和手段要?jiǎng)?chuàng)新。具體的產(chǎn)品陳列、終端包裝和終端促銷手段要圍繞品牌定位和階段性主題活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，如某生產(chǎn)廚房小家電的企業(yè)，在專柜前舉辦家庭廚藝賽和快速早餐比賽等目標(biāo)消費(fèi)者高度參與和互動(dòng)的終端活動(dòng)，較好地活躍了終端氛圍，提高了有效銷售。

三、終端運(yùn)作的日常管理要進(jìn)一步精細(xì)化。終端的爭(zhēng)奪越來越激烈，企業(yè)的終端投入也越來越大，這要求終端的管理要越來越精細(xì)化，如終端的客情不能再是簡(jiǎn)單的店長(zhǎng)關(guān)系維護(hù)，而是包括進(jìn)貨、結(jié)算、上柜和售后等各終端銷售環(huán)節(jié)的全方位客情關(guān)系管理；終端信息的管理不再是簡(jiǎn)單的“進(jìn)銷存”管理，而是對(duì)終端消費(fèi)者各購買階段的信息動(dòng)態(tài)管理；終端的導(dǎo)購不再是照本宣科的宣傳，而是與消費(fèi)者深度互動(dòng)的顧問式咨詢和溝通。

四、在運(yùn)作深度上進(jìn)一步延伸，決勝在終端以外。終端運(yùn)作的本質(zhì)是強(qiáng)化與消費(fèi)者的溝通，在越來越昂貴和嘈雜的終端，我們難以高效達(dá)到這一目的，但放眼社區(qū)、學(xué)校和鄉(xiāng)鎮(zhèn)等目標(biāo)消費(fèi)者聚集的地方，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“柳暗花明又一村”。與其在終端過獨(dú)木橋，不如走到消費(fèi)者中間去，越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行社區(qū)服務(wù)、校園推廣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)活動(dòng)等貼近消費(fèi)者的傳播和服務(wù)活動(dòng)。

這種終端運(yùn)作的進(jìn)一步深入和強(qiáng)化，僅僅依靠廠家的資源和力量是不可能的，也是廠家不能去做的!由于渠道變革、需求的理性和個(gè)性化都要求廠家在產(chǎn)品力和品牌力上進(jìn)一步提升，需要重新回到產(chǎn)業(yè)分工的制造者的地位上，將更多的資源和力量投入在自身的建設(shè)上，這就意味著廠家在終端運(yùn)作上要“退”!現(xiàn)實(shí)中，我們也看到越來越多的企業(yè)在進(jìn)行所謂營(yíng)銷體系瘦身，或?qū)⒆杂袪I(yíng)銷體系改造成內(nèi)外部兼容共享的營(yíng)銷平臺(tái)等現(xiàn)象。廠家的回歸是理性也是必然，畢竟產(chǎn)業(yè)分工是歷史的進(jìn)步。

一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求不斷強(qiáng)化終端運(yùn)作的力度，另一方面廠家的定位和資源又要求收縮，如何才能在這兩種相互矛盾的要求下找到“退”的方法。我們認(rèn)為在當(dāng)前比較可行的方法就是——采用深度營(yíng)銷模式，構(gòu)建廠家主導(dǎo)的、高度協(xié)同的營(yíng)銷鏈，大力培養(yǎng)和發(fā)育核心經(jīng)銷商，積極嫁接經(jīng)銷商的力量和資源來支持終端運(yùn)作，形成廠商共做終端的局面。

首先，廠家要充分認(rèn)識(shí)到經(jīng)銷商的存在價(jià)值和自身局限，致力于構(gòu)建相對(duì)穩(wěn)定和雙贏的營(yíng)銷價(jià)值鏈，并發(fā)揮廠家在文化、品牌、管理、資源和人才等方面的優(yōu)勢(shì)，向核心經(jīng)銷商輸出文化、理念、管理和人才，培育經(jīng)銷商運(yùn)作和管理終端的能力，而不是一味將經(jīng)銷商定義為只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單配送的物流商和墊資賒銷的結(jié)算商。

其次，經(jīng)銷商要重新認(rèn)識(shí)自身優(yōu)劣勢(shì)和渠道變革的趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理提升，由傳統(tǒng)的“坐商”轉(zhuǎn)變成能覆蓋區(qū)域市場(chǎng)、掌控終端網(wǎng)絡(luò)的“行商”，由簡(jiǎn)單配送結(jié)算的傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成能為上游廠家和下游終端提供綜合支持的新型服務(wù)商，充分借助優(yōu)勢(shì)廠家的資源和能力，盡快發(fā)展自身服務(wù)終端的能力，以確立在區(qū)域市場(chǎng)不可替代的地位。

最后，廠商要圍繞終端運(yùn)作的需要進(jìn)行合理的分工與協(xié)作：

1．針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)的不同終端業(yè)態(tài)進(jìn)行合理分工：在渠道扁平化的一級(jí)市場(chǎng)，大型超賣和專業(yè)連鎖等新興終端的運(yùn)作以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，由廠家直供和維護(hù)，經(jīng)銷商承擔(dān)配送和結(jié)算職能，而其他小門店等傳統(tǒng)終端則以經(jīng)銷商運(yùn)作為主，廠家負(fù)責(zé)支持和指導(dǎo)；在以傳統(tǒng)終端為主的二三級(jí)市場(chǎng)，則采用分銷模式，終端運(yùn)作以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問提供幫助與指導(dǎo)，并提供相應(yīng)的資源支持。

2．針對(duì)終端運(yùn)作的不同要求進(jìn)行合理分工：對(duì)于日常的終端維護(hù)活動(dòng)，如終端理貨、導(dǎo)購員管理和貨物配送等，逐步交給經(jīng)銷商負(fù)責(zé)；對(duì)于終端的開發(fā)、主題活動(dòng)和新品推廣等重大活動(dòng)由廠家負(fù)責(zé)，經(jīng)銷商進(jìn)行有效的協(xié)助。

3．圍繞終端運(yùn)作，針對(duì)廠商不同的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行合理分工：廠家應(yīng)發(fā)揮在營(yíng)銷和組織方面的能方以及資源優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)終端整體規(guī)劃、活動(dòng)策劃組織和整合傳播等工作，起到主要作用；經(jīng)銷商則應(yīng)發(fā)揮地緣優(yōu)勢(shì)和多產(chǎn)品運(yùn)作的組合優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)場(chǎng)談判、促銷實(shí)施和社區(qū)活動(dòng)等方面承擔(dān)更多的工作。

總之，在終端運(yùn)作上，我們要不斷創(chuàng)新其方式、延伸其深度、完善其管理、強(qiáng)化其力度，是“進(jìn)”而決不能“退”，這是競(jìng)爭(zhēng)的要求。同時(shí)，廠家又不能一味地向終端延伸，導(dǎo)致資源分散，無法在產(chǎn)品力和品牌力上進(jìn)一步提升，失去核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求“退”，但決不是放棄，而是通過構(gòu)建廠家主導(dǎo)、分工協(xié)同的營(yíng)銷價(jià)值鏈，培育核心經(jīng)銷商的能力，積極嫁接、整合他們的能力和資源，共同運(yùn)作終端，在保證運(yùn)作效果的前提下有計(jì)劃地“退”。均衡協(xié)調(diào) 進(jìn)退相宜

劉詩偉

在現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷中，但凡能夠在終端有所作為的，一般都很重視終端環(huán)節(jié)的相關(guān)工作，這是絕然沒有錯(cuò)的。問題的關(guān)鍵不是重視不重視(或做不做)終端工作，而是如何用好和做好終端工作。事實(shí)上，終端工作的“進(jìn)”與“退”不應(yīng)當(dāng)是一個(gè)非此即彼的命題，營(yíng)銷是涉及諸多環(huán)節(jié)、諸多層面、諸多工作的組合，盡管不同營(yíng)銷“組合”的方式、比例會(huì)有不同，但一切具有營(yíng)銷力的“組合”必定是緊扣營(yíng)銷條件、整合配套且均衡協(xié)調(diào)的，終端環(huán)節(jié)的“進(jìn)”或“退”也必然與之互動(dòng)相宜。

關(guān)于“進(jìn)”、“退”兩說，筆者最近所著《終端憲章》一書中已有論述，這里做以下幾點(diǎn)“專述”：

區(qū)分終端營(yíng)銷與終端工作

銷售終端具有兩項(xiàng)功能：一是提供銷售場(chǎng)所和條件，二是帶來傳播和推介的機(jī)會(huì)。對(duì)于大多數(shù)的情況而言，終端是營(yíng)銷工序中不可或缺的環(huán)節(jié)，因而在終端環(huán)節(jié)有必要同時(shí)開展“兩項(xiàng)工作”，體現(xiàn)“兩項(xiàng)功能”。

但是，具體的營(yíng)銷模式畢竟各有不同，不同的營(yíng)銷模式在終端環(huán)節(jié)的作為也有不同主張乃至差異。一般而言，營(yíng)銷的職責(zé)或行為是傳播和推廣，而傳播和推廣有多種方式和途徑，尤其以電視媒體廣告最為常見。如果一種營(yíng)銷模式選擇以電視廣告為主要傳播策略，則必然要適當(dāng)減少其他環(huán)節(jié)——包括終端環(huán)節(jié)——的投入；相反，如果選擇了在終端環(huán)節(jié)彰顯品牌或產(chǎn)品的傳播，則自然要根據(jù)手中的“子彈”(不僅是資金的數(shù)額，主要是允許的營(yíng)銷費(fèi)用的比例)決定是否補(bǔ)充其他傳播形式及如何“補(bǔ)充”。

于是，問題就有了延伸，到底是選擇終端傳播還是其他傳播呢?這是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，不可以一言以蔽之。經(jīng)過對(duì)營(yíng)銷事實(shí)的概括和總結(jié)，我們把“以終端環(huán)節(jié)的強(qiáng)勢(shì)促銷和傳播為核心策略，充分把握營(yíng)銷諸要素平衡統(tǒng)一的營(yíng)銷模式”稱為“終端營(yíng)銷”，并且把“終端營(yíng)銷”和“終端工作”區(qū)分為兩個(gè)不同概念。選擇何種營(yíng)銷模式，應(yīng)由自身的營(yíng)銷“生態(tài)”(即條件)決定。如果選擇“終端營(yíng)銷”，特別需要把握的要點(diǎn)是：產(chǎn)品定位、終端資源、隊(duì)伍及管理、發(fā)展模式及步驟等等。至于“終端工作”，則是任何營(yíng)銷都必須重視并努力為之的工作之一。事實(shí)上，終端作為的價(jià)值在當(dāng)下顯得越來越重要。

設(shè)計(jì)終端規(guī)格與終端工作的層次

從終端工作和終端營(yíng)銷的現(xiàn)實(shí)來看，常見的失誤是兩種極端：一是終端工作不到位(內(nèi)容不當(dāng)、分量不足、粗陋低檔)，未能突破終端傳播的臨界點(diǎn)，不能形成終端營(yíng)銷或終端工作應(yīng)有的效應(yīng)；二是終端工作投入過剩(沒有層次、沒有統(tǒng)籌、徒有形式)，造成投入產(chǎn)出失衡，從而拖垮整體營(yíng)銷。

孔繁任先生曾說：“在營(yíng)銷同質(zhì)化的時(shí)代，我們能做的只有兩件事：第一，做別人想不到的事，這叫創(chuàng)新；第二，做別人還做不到的事。”這是極其正確的。其實(shí)，在過程和細(xì)節(jié)中能把期望的效果“做”出來也是創(chuàng)新。在終端環(huán)節(jié)，我們面臨的最突出的問題是各種收費(fèi)不斷升高，而同類產(chǎn)品日益擁擠。對(duì)此，我們無法改變，我們能做的主要是改變和調(diào)整自己。就當(dāng)下而言，“改變和調(diào)整”的出路是：結(jié)合自己的整體營(yíng)銷策略，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)終端規(guī)格與終端工作的層次體系。

在實(shí)踐中，我們已經(jīng)總結(jié)出銷售的“二八原則”，還有A、B、C類店的分法，在設(shè)計(jì)終端規(guī)格和終端工作的層次時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)利用已有的經(jīng)驗(yàn)，按照品牌和產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，對(duì)與之相對(duì)應(yīng)的零售終端進(jìn)行全面梳理。結(jié)合既定的整體營(yíng)銷策略，在一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)做三個(gè)層次的設(shè)計(jì)：(1)是否在A類店開展強(qiáng)勢(shì)促銷與傳播(或具體設(shè)多少家)；(2)如何在B類店強(qiáng)化“普通陳列”(即不交費(fèi)用的陳列)及是否不定期促銷；(3)在C類店選擇何種方式進(jìn)入或促銷(如通過經(jīng)銷商鋪貨和采用套裝促銷)。在這種終端層次體系中，應(yīng)切實(shí)按A、B、C類不同等級(jí)零售店的價(jià)值設(shè)立終端工作的梯次規(guī)格，所有終端店在數(shù)量是正“三角形”的，而在銷量上可能是倒“三角形”或倒“梯形”的。此外，設(shè)計(jì)這種終端層次體系不應(yīng)有統(tǒng)一的模式、比例、項(xiàng)目，關(guān)鍵是把握其與整體營(yíng)銷策略的均衡協(xié)調(diào)，即各環(huán)節(jié)工作是配套的、營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)是突出的、投入產(chǎn)出是合理的。

結(jié)合終端銷售與媒體傳播的功能

在現(xiàn)實(shí)中，另一個(gè)導(dǎo)致終端“進(jìn)”與“退”兩難的問題，是終端銷售與媒體傳播不對(duì)稱。我們了解的事實(shí)可以分為兩類：一類是雖然媒體廣告能較好地覆蓋目標(biāo)消費(fèi)者，但應(yīng)有的終端渠道不健全，或者盲點(diǎn)較多，或者終端陳列殘缺，我們稱這類現(xiàn)象為“渠道接不住廣告”；另一類是終端渠道的占有較為全面，也有一定的終端作為(指非“終端營(yíng)銷”的作法)，但主要依賴的媒體廣告不能與之對(duì)應(yīng)，不能準(zhǔn)確傳播，不能突破傳播的臨界點(diǎn)，不能把目標(biāo)消費(fèi)者帶入賣場(chǎng)和引到柜臺(tái)前，我們稱這類現(xiàn)象為“春風(fēng)不渡的終端”。這兩類現(xiàn)象的結(jié)果必然是銷售上不來，而這種情況下怎么“節(jié)約費(fèi)用”也無濟(jì)于事。

現(xiàn)代營(yíng)銷注重整合性，而終端銷售和媒體傳播是營(yíng)銷的兩大手段，兩者整合的空間巨大。我們?cè)谡线\(yùn)作中，必須將終端銷售與媒體傳播的功能有機(jī)結(jié)合起來，具體應(yīng)把握四個(gè)要點(diǎn)：一是終端和媒體同時(shí)“不寬不窄”地面向目標(biāo)消費(fèi)者；二是確定一種主導(dǎo)傳播手段并突破傳播臨界點(diǎn)；三是媒體傳播與終端傳播在著力點(diǎn)上合理分工、互補(bǔ)互動(dòng)；四是恰當(dāng)?shù)亻_展媒體與終端的交遞運(yùn)作?，F(xiàn)在，我們時(shí)而講終端費(fèi)用升高，時(shí)而又講媒體廣告價(jià)格上漲，我們無法從一個(gè)方面逃向另一個(gè)方面，唯有在兩方面尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)，而在兩方面的恰當(dāng)結(jié)合上永遠(yuǎn)都有做不完的文章。終端環(huán)節(jié)之所以出問題，除了產(chǎn)品本身的原因，大多應(yīng)從終端和媒體傳播上找原因。

總之，終端是不能不做的，而是進(jìn)是退、進(jìn)多少退多少，則應(yīng)納入整體營(yíng)銷策略一并考量。也許有人擔(dān)心，如果“退”了，可能會(huì)遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，但只要“退”得恰當(dāng)，沖擊只是暫時(shí)的，勝利則可能是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、整體的。

提高與終端合作的贏利能力是關(guān)鍵

王 濤

供應(yīng)商在終端遭遇的種種問題，歸結(jié)為一點(diǎn)，就是面對(duì)與終端的合作缺乏足夠的贏利能力。供應(yīng)商在終端環(huán)節(jié)“進(jìn)”或者“退”的根本目的，也就是提高與終端合作的贏利能力。因此，在討論進(jìn)退問題之前，了解這種贏利能力不足的根本原因和改善途徑，供應(yīng)商才能根據(jù)自身的情況做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。

贏利能力不足的根本原因

到底造成企業(yè)與終端合作中贏利能力不足的本質(zhì)原因是什么?我們首先要對(duì)現(xiàn)代連鎖零售行業(yè)進(jìn)行深刻的分析才能得到答案。近年來，國內(nèi)營(yíng)銷界過分強(qiáng)調(diào)了“銷售終端最靠近消費(fèi)者而使其掌握了更多的渠道控制權(quán)，使制造企業(yè)處于弱勢(shì)地位”的認(rèn)識(shí)，卻忽略了一個(gè)重要事實(shí)：正是由于最靠近消費(fèi)者，使零售終端直接受到來自消費(fèi)者的強(qiáng)大壓力，零售終端為了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足消費(fèi)者的需求，必須通過提高自身運(yùn)營(yíng)效率并形成高效的運(yùn)營(yíng)能力來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，零售終端必然會(huì)向上游企業(yè)傳遞消費(fèi)者帶來的壓力，要求企業(yè)同樣提高運(yùn)作效率。但是，企業(yè)的運(yùn)作效率遠(yuǎn)未達(dá)到終端當(dāng)前的要求，也就是未能高效地滿足消費(fèi)者需求。由此我們看到，企業(yè)在與終端合作中贏利能力不足的根本原因，是企業(yè)整體運(yùn)作效率不高，較之零售終端存在著一定的差異。

重新認(rèn)識(shí)終端的要求

要找到根本的解決辦法，首先必須深刻認(rèn)識(shí)和理解現(xiàn)代零售終端，了解現(xiàn)代零售終端是如何向上游企業(yè)傳遞來自消費(fèi)者的壓力的。其中的核心，是我們必須從全新的視角認(rèn)識(shí)現(xiàn)代零售終端對(duì)消費(fèi)者所承擔(dān)的責(zé)任。

當(dāng)前，零售終端已絕不僅僅是作為產(chǎn)品流向消費(fèi)者的銷售渠道的終端環(huán)節(jié)，而是對(duì)整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈和消費(fèi)者擔(dān)負(fù)起了更加重要的責(zé)任——幫助消費(fèi)者選擇能更好滿足其需求的產(chǎn)品，以及幫助消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品侃價(jià)的責(zé)任。零售終端通過履行這些責(zé)任，以要求上游企業(yè)提升運(yùn)作效率的方式，將消費(fèi)者帶來的壓力傳遞給上游企業(yè)，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈高效運(yùn)作。

1．現(xiàn)代零售終端擔(dān)負(fù)著為消費(fèi)者選擇可以滿足其需求的商品的責(zé)任

零售終端為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須通過高效地滿足顧客不斷變化的需求，爭(zhēng)取更多的來客數(shù)和更高的客單價(jià)。面對(duì)復(fù)雜多變的顧客需求，零售終端需要定期對(duì)門店商圈顧客進(jìn)行調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求和需求變化，并依靠強(qiáng)大的采購系統(tǒng)主動(dòng)在市場(chǎng)上尋找滿足特定需求的產(chǎn)品，從而保留顧客和吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。當(dāng)某些商品不能適應(yīng)顧客需求時(shí)，將會(huì)很快被清理出賣場(chǎng)。

零售終端必須為顧客保證產(chǎn)品品質(zhì)，比如對(duì)于產(chǎn)品保質(zhì)期管理，很多零售企業(yè)不僅在內(nèi)部制定了細(xì)致的倉庫和賣場(chǎng)產(chǎn)品保質(zhì)期檢查制度，同時(shí)會(huì)通過向企業(yè)要求產(chǎn)品過期補(bǔ)償、退換貨等措施給企業(yè)施加壓力，以督促企業(yè)提高產(chǎn)品品質(zhì)。

零售終端通過給每個(gè)供應(yīng)商制定細(xì)致的訂貨計(jì)劃和送貨計(jì)劃、通過嚴(yán)格的收貨和庫存控制、通過隨時(shí)調(diào)整商品陳列以滿足顧客購物習(xí)慣，以及不斷評(píng)估產(chǎn)品績(jī)效以發(fā)現(xiàn)問題等等措施，保證為顧客提供其需要的商品。例如為防止缺貨，零售終端會(huì)不斷考核供應(yīng)商送貨計(jì)劃的完成績(jī)效，如果某個(gè)企業(yè)達(dá)不到要求，終端會(huì)督促其提高效率乃至選擇其他企業(yè)替代。

可見，終端為了保證不斷提供顧客需要的產(chǎn)品，在商品流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)都制定了細(xì)致的管理控制流程，而這些流程無處不透露著對(duì)供應(yīng)商運(yùn)作效率的要求。

2．零售終端擔(dān)負(fù)著為顧客侃價(jià)的重要職責(zé)

消費(fèi)者總是期望以最少的支出獲得同樣的商品，零售終端為了滿足這種需求，必須不斷提升商品采購成本的控制能力、營(yíng)運(yùn)效率和管理成本的控制能力。

為了滿足顧客對(duì)最少支出的需求，終端不斷選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，通過苛刻的合作條件努力獲得在同行業(yè)提供最低價(jià)產(chǎn)品的企業(yè)，這在客觀上要求企業(yè)不斷提升運(yùn)作效率，進(jìn)而降低成本，在同樣品質(zhì)下向顧客提供最低價(jià)的產(chǎn)品。那些不能及時(shí)、有效提高運(yùn)作效率的企業(yè)最終被淘汰。

在合理的毛利標(biāo)準(zhǔn)下，選擇同等品質(zhì)而價(jià)格最低的商品是采購工作的核心，而各種費(fèi)用的出現(xiàn)，是終端為了保持強(qiáng)大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)保留合理利潤(rùn)而采取的相應(yīng)措施。在為了維護(hù)產(chǎn)品定位而不能過多降低價(jià)格(同時(shí)利潤(rùn)允許)的情況下，企業(yè)為獲得更多終端支持而支付費(fèi)用是合理的。但是，許多企業(yè)由于對(duì)產(chǎn)品定位維護(hù)不利，價(jià)格持續(xù)下滑，導(dǎo)致產(chǎn)品本身利潤(rùn)不足，這時(shí)終端費(fèi)用就成了企業(yè)巨大的利潤(rùn)壓力。

為了培養(yǎng)顧客忠誠度以及提升客流量和客單價(jià)，終端會(huì)不斷要求企業(yè)推出各種促銷活動(dòng)，而低效的促銷往往是產(chǎn)品(品牌)定位的巨大破壞者，這在客觀上要求企業(yè)不斷提高促銷管理效率，以保護(hù)產(chǎn)品定位不被破壞。有些企業(yè)埋怨終端過度的促銷要求、促銷效果不理想，卻往往忽視了自身營(yíng)銷管理效率低下的因素。

零售終端通過各種費(fèi)用和促銷活動(dòng)，幫助顧客侃價(jià)直至接近產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值，即一個(gè)高效運(yùn)作的企業(yè)在保留合理利潤(rùn)前提下提供的產(chǎn)品價(jià)格。在這個(gè)過程中，同樣體現(xiàn)著對(duì)企業(yè)運(yùn)作效率的要求。

提高贏利能力的途徑

零售終端迫于消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必須通過與擁有更高效率的上游企業(yè)合作，來提升其競(jìng)爭(zhēng)能力，當(dāng)然運(yùn)作效率更高的企業(yè)也將獲得終端更多的支持。因此，企業(yè)在與終端合作中提升贏利能力的根本途徑，是通過提高品牌效率、產(chǎn)品效率、組織效率和管理流程效率等方法，進(jìn)而提升企業(yè)整體運(yùn)作效率，通過高效的成本和品質(zhì)控制，向終端提供最低價(jià)格的產(chǎn)品，并以高效的營(yíng)銷運(yùn)作更好地滿足消費(fèi)者的需求。當(dāng)企業(yè)的整體運(yùn)作效率高于同品類中其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，必然會(huì)獲得更好的贏利能力，并由此獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而運(yùn)作效率低下的企業(yè)，必然被淘汰出高效的主流終端市場(chǎng)，被迫轉(zhuǎn)向效率更低的其他非主流終端市場(chǎng)。