整個行業(yè)狂飆突進(jìn)式的成長，使國內(nèi)商貿(mào)型企業(yè)或多或少地患上了“人才饑渴癥”。這種人力斷層短期內(nèi)無法解決，導(dǎo)致企業(yè)的組織效率大大降低：人才急劇流失，員工忠誠度下降，企業(yè)發(fā)展受困……急遽變遷的環(huán)境下，企業(yè)掌舵者不僅要具備高超的技術(shù)和隨機(jī)應(yīng)變的智慧，更需要適應(yīng)種種變化，努力使船員和乘客保持穩(wěn)定感。

天駒企業(yè)集團(tuán)就在此時進(jìn)入了我們的視野，這個短短7年飛速發(fā)展起來的商貿(mào)集團(tuán)在眾多普通經(jīng)銷商中已顯得相當(dāng)卓越——資金，人才，渠道，技術(shù)，一個都不少。

在所有的管理要素中，“人”歷來就是最具主觀能動性的，而人在組織中的效率取決于管理者的激勵與考核策略?！叭恕?，給天駒集團(tuán)帶來的是無窮的動力。

不拘一格用人

管理者的效率，源于其方向明確，源于其知人善任，源于其明辨是非。

相對于生產(chǎn)企業(yè)和零售企業(yè)，國內(nèi)貿(mào)易型企業(yè)人才缺口更是令人憂心。就這樣，楊強(qiáng)在他最初的企業(yè)發(fā)展計劃中就下定決心：有錢沒人的事兒絕不干。從這個意義上講，天駒的資金和人才是同時積累起來的。他們一邊長大，一邊豐滿自己的羽翼，按需求為自己培養(yǎng)著未來的人才。

以廣告公司起家的天駒，自然會吸納大量的廣告人才，但在進(jìn)軍商貿(mào)領(lǐng)域的過程中，他們的廣告人才并沒有因此流失掉，至今仍有近八成的廣告人才為天駒效力，而且他們中大部分已經(jīng)成為企業(yè)的骨干。用楊強(qiáng)先生的話說，從事廣告業(yè)的人才，往往有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，能吃苦，對市場有敏銳的觀察力和領(lǐng)悟力。他們以前所做的是無形的精神層面的文化產(chǎn)品，商貿(mào)流通做的則是實打?qū)嵉奈镔|(zhì)產(chǎn)品。對于那些能成功完成抽象藝術(shù)產(chǎn)品的人來說，具象的東西更加容易。

這至少表明，在領(lǐng)導(dǎo)者用人的詞典中，還沒有出現(xiàn)“涇渭分明”一詞，要將其下屬按專業(yè)劃個清清楚楚。在他看來，專業(yè)和能力既可轉(zhuǎn)變也可強(qiáng)化，可隨時隨地用其所長。

“不求全責(zé)備，應(yīng)互相欣賞”，證明管理者明辨是非。飛速成長中的企業(yè)中，管理者最怕的就是員工之間的相互：抵毀，因為它不只破壞了組織的平衡，更可能導(dǎo)致整個組織瓦解的災(zāi)難性后果?！扒笕?zé)備是領(lǐng)導(dǎo)者擇人的一種心理阻力。在我們天駒，個人的道德品質(zhì)和專業(yè)能力是我們的用人‘底線’，在其他方面，我們可以適當(dāng)放寬，要給自己和同伴留出足夠的‘成長’空間?！?/p>

相對長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略人才觀，為他們在今后幾年中的快速發(fā)展打下了相當(dāng)好的基礎(chǔ)。

點評：楊強(qiáng)先生采用了一種最普通也最奏效的選人用人策略：有目標(biāo)可追尋，給予信任，提供發(fā)展空間。事實上，如果管理者能用心去體會和理解員工的特性，發(fā)現(xiàn)到底什么才是激發(fā)他們工作的真正動力，并做出適度的奉獻(xiàn)和犧牲，員工就會給予加倍的回報——堅不可摧的組織防線和強(qiáng)大的執(zhí)行力。 當(dāng)然，前提是管理者能“全力以赴”。

團(tuán)隊的執(zhí)行效率

就貿(mào)易型企業(yè)而言，判斷一個團(tuán)隊強(qiáng)弱的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：凝聚力，創(chuàng)造力，執(zhí)行力。是否具有持續(xù)的創(chuàng)新性?創(chuàng)造的是什么?收獲的又是什么?

在一般人眼中，天駒健全的培訓(xùn)制度、完整的流程管理和包融的文化，已經(jīng)為建立超強(qiáng)執(zhí)行力奠定了牢固的基礎(chǔ)。流程至少可以保證硬性執(zhí)行，培訓(xùn)則保證員工正確地執(zhí)行，而包融的文化，則能成就從“優(yōu)秀”到“卓越”的跨越?！凹词刮覂蓚€月不在公司，員工照樣知道自己該干什么，知道該如何處理和解決好問題”。

員工近千，終端無數(shù)，下層渠道若干……沒有好流程保證執(zhí)行速度與進(jìn)度，或者缺乏及時的信息反饋，貿(mào)易型企業(yè)的組織越大，災(zāi)難就會越嚴(yán)重。

以銷售人員為例，天駒執(zhí)行團(tuán)隊的每一項工作，都是用量化指標(biāo)來考核的，這種指標(biāo)大多以“日”來記。業(yè)務(wù)人員每天要做自己的工作日志，記錄出門時間，拜訪店數(shù)，任務(wù)進(jìn)度，解決方式。單項指標(biāo)看起來微不足道：一天做了幾家店，銷售了多少產(chǎn)品，但積累的數(shù)量卻極為驚人。今天沒有完成這些任務(wù)，就意味著明天必須加倍努力，因為明天還有明天的考核指標(biāo)。每個人心中都十分清楚自己的目標(biāo)應(yīng)該是什么。

事實上，接受過專業(yè)培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員心里都有一套標(biāo)準(zhǔn)和精細(xì)化的有效運(yùn)作模式，可以根據(jù)市場實際操作不斷調(diào)整，所以，只要他們能夠依照流程操作，完全可以做得更精、更細(xì)、更深。

對于中高層管理人員，任務(wù)的確定，意味著他們要與一線員工一樣，拿出破釜沉舟的勇氣來。假如任務(wù)限期是兩個月，而在這個期限內(nèi)任務(wù)并沒有完成，主管就不能坐在那里發(fā)號施令了，因為按照規(guī)定，未能完成任務(wù)的經(jīng)理降為主管，主管則降為業(yè)代?？偨?jīng)理沒有完成任務(wù)，一樣要準(zhǔn)備降職報告。

“流程”的有效，還在于它能把“執(zhí)行”與“效益”結(jié)合起來。在天駒，無論員工還是管理層。效益工資全部要納入績效考核。楊強(qiáng)說得好：壓力才是動力。

點評：顯然，天駒集團(tuán)對人才的認(rèn)識非一般企業(yè)所及：人才競爭說到底是人才制度的競爭。應(yīng)該說，國內(nèi)較為成功的貿(mào)易型企業(yè)大多還是“強(qiáng)人企業(yè)”，帶有濃厚的老板個人色彩，而一旦“強(qiáng)人”命運(yùn)發(fā)生變故，企業(yè)也會隨之遭受嚴(yán)重打擊。在這種企業(yè)里，與領(lǐng)導(dǎo)者出色的戰(zhàn)略構(gòu)想能力相比，企業(yè)管理團(tuán)隊的執(zhí)行力十分薄弱。

其實，企業(yè)今天賺錢并不難，難的是明天繼續(xù)賺錢。因此，企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須重視人力資源管理，使創(chuàng)新由領(lǐng)導(dǎo)者行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的一種機(jī)制。

鏈接：天駒用人標(biāo)準(zhǔn)

品德高尚(占25％)、貢獻(xiàn)突出(占50％)、能力出眾(占25％)、潛力巨大(占20％)。

1．品德：即人品，指誠信度、忠誠度、是否“低調(diào)做人，積極做事”等。

2．貢獻(xiàn)：即業(yè)績，包括直接看見的與間接可衡量的。

3．能力：即水平，指專業(yè)能力、應(yīng)變能力、處理復(fù)雜問題能力、協(xié)作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊能力等。

4．潛力：即素質(zhì)，指大局意識、承受壓力能力、戰(zhàn)略眼光、對事物的敏感程度、勇于承擔(dān)責(zé)任等。

(文章編號：1209)

編輯：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net