代理渠道與營(yíng)業(yè)廳所獲支持的巨大差異，使聯(lián)通CDMA的代理商極度抵觸，渠道陷入危機(jī)：聯(lián)通越是自己做，別人越看不到前途；別人越是不來(lái)做，聯(lián)通越要自己做。

一位朋友聽說(shuō)聯(lián)通CDMA功能強(qiáng)大、無(wú)輻射、價(jià)格實(shí)惠，于是準(zhǔn)備給太太買一部。但是他逛店時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，大部分店面根本就沒貨，即便某些店有貨，也是模型機(jī)，或者只有少數(shù)幾個(gè)品種，顧客沒有選擇余地。更要命的是，大多數(shù)門店都沒有CDMA的海報(bào)。

朋友是做快速消費(fèi)品出身的，在和我探討這個(gè)問題時(shí)感到很奇怪：難道一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上到處都見不到，或者見到了，但陳列、店員推薦等都做得不好，產(chǎn)品也能賣動(dòng)?我開玩笑地說(shuō)：那正好說(shuō)明聯(lián)通公司厲害!光靠空中的廣告，靠CDMA幾個(gè)字，就能賣貨!

玩笑終歸是玩笑，其實(shí)朋友說(shuō)得有道理：渠道的問題，已經(jīng)成為聯(lián)通公司前進(jìn)路上的絆腳石。聯(lián)通的渠道至少有四大頑癥。

渠道戰(zhàn)略：補(bǔ)貼的馬太效應(yīng)

在移動(dòng)和電信夾縫中成長(zhǎng)起來(lái)的聯(lián)通，生存異常艱難。所以當(dāng)年聯(lián)通的渠道策略基本上是以放號(hào)為根本目的：只要能放號(hào)就是英雄，只要能放號(hào)的渠道就是好渠道；只要能放號(hào)，什么政策都好談。于是，大部分聯(lián)通的營(yíng)業(yè)廳或合作渠道，開始存話費(fèi)送CDMA手機(jī)。這是聯(lián)通當(dāng)年快速成長(zhǎng)的主要模式。當(dāng)然，這樣的模式，是以聯(lián)通統(tǒng)一采購(gòu)和巨大的補(bǔ)貼為前提的。

于是，顧客會(huì)通過(guò)多種渠道獲贈(zèng)聯(lián)通的CDMA手機(jī)，可能在商家，可能在聯(lián)通的營(yíng)業(yè)廳，可能在單位通過(guò)客戶經(jīng)理獲贈(zèng)，也可能因?yàn)槟闶倾y行的客戶。但由于各個(gè)渠道的補(bǔ)貼有差異，所以顧客往往選擇補(bǔ)貼多的渠道來(lái)購(gòu)買。至于那些得不到聯(lián)通大力支持的渠道，就只能死掉。事實(shí)上，各地補(bǔ)貼的差異，造成區(qū)域之間竄貨嚴(yán)重。一些代理商也在其中鉆空子，大家就在這種“內(nèi)亂”中大踏步前進(jìn)。

巨大的投入，再加上補(bǔ)貼政策的支持，使聯(lián)通的營(yíng)業(yè)廳越做越強(qiáng)，客戶經(jīng)理隊(duì)伍越來(lái)越大。而得不到相同支持的社會(huì)代理點(diǎn)和一部分有實(shí)力的代理商，開始對(duì)聯(lián)通公司產(chǎn)生抵觸情緒，渠道陷入了惡性循環(huán)：聯(lián)通越是自己做，別人越看不到前途，于是不來(lái)做；別人越是不來(lái)做，聯(lián)通越是要自己做。最后，失望的終端和代理商只好說(shuō)：你們自己玩吧，聯(lián)通的兄弟們!

而那些留下來(lái)的渠道也不做長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，每個(gè)人都是短期行為，反正公司有錢補(bǔ)貼，“我走后，哪管他洪水滔天”!

聯(lián)通的渠道管理人員則認(rèn)為：只有自營(yíng)渠道才是正統(tǒng)的，是最優(yōu)秀的。而賣CDMA，放號(hào)碼，只有一個(gè)辦法，就是“送”!此時(shí)，他們忘記了渠道管理的基本規(guī)律。

大投入加差異性補(bǔ)貼，直接導(dǎo)致渠道管理缺乏統(tǒng)一思路，具體行為不考慮長(zhǎng)期性，社會(huì)渠道不健全，渠道管理隊(duì)伍水平參差不齊。

更可怕的是，這種補(bǔ)貼政策使顧客產(chǎn)生了心理依賴，他們理所當(dāng)然地認(rèn)為CDMA就是送的。

[建議]：聯(lián)通向社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型并不是不可能。聯(lián)通也認(rèn)識(shí)到了，將所有責(zé)任都自己扛，所有的利潤(rùn)都自己賺，靠自己包打天下，不是渠道拓展的好辦法，借助社會(huì)渠道是必由之路。

用這樣的思路與代理商、終端店面溝通，得到他們的認(rèn)同?？柯?lián)通單獨(dú)的力量是打不了天下的，一個(gè)好漢還要三個(gè)幫手呢。代理商和終端店面才是聯(lián)通的未來(lái)。態(tài)度要誠(chéng)懇，語(yǔ)氣要柔和，別老是一副唯我獨(dú)尊的樣子。

渠道管理：政策混亂，管理無(wú)序

代理商最關(guān)心的莫過(guò)于聯(lián)通是否能給他合理的利潤(rùn)。但聯(lián)通每個(gè)地區(qū)都有完全不同的政策，甚至同一個(gè)地區(qū)政策也不統(tǒng)一，從而引發(fā)竄貨問題。聯(lián)通曾經(jīng)策略轉(zhuǎn)型，代理商只放號(hào)，至少他們沒法竄號(hào)。但聯(lián)通忽略了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：代理商之間的信息是相通的，政策的不統(tǒng)一和隨意性，導(dǎo)致他們眼睛向上看，互相攀比，而不是利用公司政策，去實(shí)實(shí)在在地開拓市場(chǎng)。

所以，聯(lián)通應(yīng)該盡量統(tǒng)一銷售政策，比如說(shuō)使用統(tǒng)一的價(jià)格政策、統(tǒng)一的傭金政策、統(tǒng)一的回款政策，而階段性的促銷／獎(jiǎng)勵(lì)政策、新產(chǎn)品上市政策可以放在地公司或縣公司，靠統(tǒng)一的政策給代理商一個(gè)說(shuō)法，讓他們安心，下面的公司也有一定的權(quán)力，互相配合才好。

省公司市場(chǎng)部作為渠道管理的龍頭，要到基層去總結(jié)各地渠道建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，消化吸收，結(jié)合渠道規(guī)劃、客戶選擇、公司政策、掌控渠道這四大渠道管理的基本思路，拿出一整套適合聯(lián)通渠道的可操作性管理方案。

如果沒有這樣系統(tǒng)的方案，下面的分公司面對(duì)省公司來(lái)的零星政策，卻不知道這些政策背后的核心思路是什么，難免在執(zhí)行時(shí)無(wú)所適從。比如，省公司市場(chǎng)部讓地市公司市場(chǎng)部上報(bào)所管轄區(qū)域的零售店名單，下面花了很長(zhǎng)時(shí)間才零星地報(bào)上來(lái)，數(shù)據(jù)還沒有參考價(jià)值!要知道，沒有數(shù)據(jù)就沒有管理!如果一個(gè)縣公司連自己轄區(qū)內(nèi)500多家手機(jī)店的名單都沒有，那就不用談他們?nèi)绾畏诸惞芾砹?，也不用談如何幫助代理商覆蓋了，更不用談如何落實(shí)省公司的政策了。

基層工作只有落實(shí)到這些店面才有意義。可是這個(gè)意義，聯(lián)通上下一致認(rèn)同嗎?還是覺得把卡或機(jī)器給代理商，就算完成工作了?或是為了報(bào)數(shù)據(jù)而報(bào)數(shù)據(jù)，為了搜集數(shù)據(jù)而搜集數(shù)據(jù)?

而在制定代理商政策時(shí)，盡量考慮長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，而不是短期的業(yè)績(jī)。如改變大多數(shù)聯(lián)通公司目前實(shí)行的月度傭金方式，變?yōu)樵露取⒓径?、年度相結(jié)合的方式，通過(guò)這個(gè)政策把符合聯(lián)通發(fā)展的代理商，拴在聯(lián)通的戰(zhàn)車上。

又如變單一的按銷量考評(píng)代理商為綜合考評(píng)，把一些代理商很難控制的涉及最終用戶的指標(biāo)，置于代理商考評(píng)之外，真正用政策驅(qū)動(dòng)代理商做好終端店面鋪貨、陳列、促銷、新品推廣工作，而不是讓代理商拿著政策互相打，沖擊短暫的銷量，失去長(zhǎng)久的市場(chǎng)。

另一方面，在選擇代理商時(shí)，大多數(shù)聯(lián)通渠道管理人員不是考慮到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，而是按照自己的喜好，根據(jù)代理商對(duì)自己的忠誠(chéng)來(lái)選擇。聯(lián)通人員變動(dòng)迅速，新上任的管理者習(xí)慣按自己的想法選擇新代理。在一些地方，只要是做代理的，都做過(guò)聯(lián)通的核心代理，也都被傷害過(guò)，聯(lián)通公司的人在那些區(qū)域被叫做“客戶殺手”!

[建議]：只有重新樹立社會(huì)渠道的信心，才能真正建立起自主營(yíng)業(yè)廳渠道和代理渠道雙軌并行的渠道體系。建議聯(lián)通拿出一整套代理商管理方案，告訴代理商：在這個(gè)地方我們聯(lián)通要做幾家代理，優(yōu)秀代理要具備什么條件，我們將如何定期對(duì)代理商進(jìn)行考訊我們將給代理商什么核心政策；我們的營(yíng)業(yè)廳將轉(zhuǎn)型為輔助的角色，側(cè)重在服務(wù)上，而不是和你們搶生意。有了完整方案，再和代理商談，他們才感覺這是公司行為，而不是某個(gè)渠道管理人員的個(gè)人行為，才有安全感，才有信心。

終端：三人成虎，眾口鑠金

聯(lián)通在很多地方的終端店面管理模式都不同。在縣級(jí)市場(chǎng)，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過(guò)地區(qū)獨(dú)家代理覆蓋，還有的縣公司靠多家代理覆蓋。

但終端的工作基本上是粗放的：有的地方竟然15天為店面配一次貨，配送效率根本就無(wú)法與GSM渠道相比；而有些門店只要兩個(gè)CDMA號(hào)碼，聯(lián)通也要送過(guò)去，成本也無(wú)法與GSM渠道相比。

一般情況下，凡是適合銷售GSM手機(jī)的店，都適合銷售CDMA手機(jī)，也適合放號(hào)。但在現(xiàn)實(shí)工作中，GSM的市場(chǎng)覆蓋率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了CDMA。普通顧客到了門店，老板推薦的是GSM的產(chǎn)品。當(dāng)用戶問起CDMA時(shí)，店老板一定會(huì)說(shuō)CDMA不好，同時(shí)推薦GSM產(chǎn)品。“三人成虎”，就是市場(chǎng)的可怕之處，即便聯(lián)通投放的廣告再多，也無(wú)法扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面。

理論上，聯(lián)通的縣級(jí)渠道管理者應(yīng)該以終端店面為管理核心，但在實(shí)際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于文字工作量太大，由于太陽(yáng)太毒，由于出汗太多，由于受不了腳底板兒的生疼……他們常常首先忽略的就是終端店面。大多數(shù)人的工作只到了代理商級(jí)別，卻沒有落實(shí)到具體的店面和營(yíng)業(yè)員身上，因此陳列、店員推薦、現(xiàn)場(chǎng)氣氛都做得不盡如人意。

[建議]：作為電信企業(yè)，聯(lián)通要把終端門店的建設(shè)放到戰(zhàn)略高度上，渠道為輔，終端為王。這一點(diǎn)確實(shí)應(yīng)該向快速消費(fèi)品企業(yè)學(xué)習(xí)，CDMA卡也好，手機(jī)也好，都應(yīng)該在終端店面鋪開，利益均沾，強(qiáng)調(diào)上柜率和首推率。正如可口可樂說(shuō)的：過(guò)程做得好，結(jié)果一定好!

渠道管理隊(duì)伍：缺乏訓(xùn)練，沒有激情

代理商和終端店面的管理，最終要落實(shí)到隊(duì)伍身上。隊(duì)伍是一切的關(guān)鍵，也是聯(lián)通各種政策執(zhí)行的根本保證。但長(zhǎng)期以來(lái)的大投入補(bǔ)貼政策，讓某些地方的聯(lián)通隊(duì)伍養(yǎng)成了依賴、觀望、不踏實(shí)、等靠要的不良習(xí)慣，隊(duì)伍職業(yè)化素養(yǎng)不高，個(gè)人技能不足，工作的主動(dòng)性也不足。

在大多數(shù)縣城里，聯(lián)通算是好單位，于是大多數(shù)渠道管理人員不是從社會(huì)上公開招聘來(lái)的，而是通過(guò)關(guān)系進(jìn)來(lái)的。他們不珍惜在聯(lián)通的工作，個(gè)別人借自己的關(guān)系，有恃無(wú)恐，不把總部放在眼里。我在給移動(dòng)和聯(lián)通上課時(shí)，發(fā)現(xiàn)二者有根本的區(qū)別：移動(dòng)的人紀(jì)律很好，認(rèn)真聽講；聯(lián)通的人在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，50％的人走動(dòng)過(guò)，或接過(guò)電話，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)也不在乎。這樣的隊(duì)伍，怎么能有戰(zhàn)斗性?如何才能掌控渠道?一定是被渠道掌控，被代理商洗腦!

其實(shí)營(yíng)銷和管理的道理是相通的，營(yíng)銷就是對(duì)外的管理。渠道管理隊(duì)伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊(duì)伍都管理不好，怎么能管理好渠道?一切都是空談!

[建議]：聯(lián)通今后要嚴(yán)格管理、勤加培訓(xùn)，明確責(zé)任，找到“把信帶給加西亞”的人，打造一支鐵軍，把省公司的政策，落實(shí)在每個(gè)代理商、每個(gè)終端店面、每

個(gè)營(yíng)業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費(fèi)。

整合廠家的力量

以上談的是聯(lián)通在渠道管理中的四大頑癥，有宏觀的大方向，有微觀的終端，有內(nèi)部的人員，有外部的代理。但聯(lián)通還有一個(gè)問題要注意：整合廠家的力量。

這幾年聯(lián)通的渠道操作，把廠家都養(yǎng)懶了。他們只要把貨出給聯(lián)通，其余的事情大多不用操心，最多做做營(yíng)業(yè)廳的工作。但聯(lián)通想完成轉(zhuǎn)型，走GSM的路子，調(diào)動(dòng)廠家的積極性，勢(shì)在必行。

其實(shí)這也是廠家的機(jī)會(huì)。因?yàn)榫窒拊谀壳奥?lián)通統(tǒng)一采購(gòu)的一棵樹上，廠家的日子也很難過(guò)——聯(lián)通不采購(gòu)，廠家只好停擺。而廠家的研發(fā)和生產(chǎn)都是持續(xù)性的投入，要連續(xù)生產(chǎn)、連續(xù)研發(fā)才好，聯(lián)通采購(gòu)不連續(xù)，廠家也很頭疼，也希望能借助社會(huì)渠道，均衡銷售。

如果某廠家確實(shí)目光比較遠(yuǎn)大，看出了聯(lián)通渠道的癥結(jié)，就可以主動(dòng)找聯(lián)通溝通，雙方捆綁在一起，拓展終端門店，談代理商，談判的地位會(huì)強(qiáng)勢(shì)很多。有實(shí)力的廠家比如摩托羅拉、三星、中興等，都應(yīng)該尋找這種機(jī)會(huì)，與聯(lián)通一起轉(zhuǎn)型。即便轉(zhuǎn)型失敗了，風(fēng)險(xiǎn)雙方共同承擔(dān)，聯(lián)通和這個(gè)廠家的關(guān)系，也會(huì)非同一般。

總之，別看運(yùn)營(yíng)商之間打來(lái)打去很熱鬧，其實(shí)也就是三家在競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論如何競(jìng)爭(zhēng)，也是運(yùn)營(yíng)商選擇代理商和門店，而不像那些自由競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，廠家被商家選擇。所以，別看聯(lián)通的渠道現(xiàn)在處于不利狀態(tài)，只要能清醒地認(rèn)識(shí)到自己的四大頑癥，整合資源，規(guī)范化地操作渠道，再借助廠家的力量，開拓社會(huì)渠道，相信前途一定是光明的。

不知哪個(gè)廠家能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)?

(文章編號(hào)：1220，歡迎對(duì)文章評(píng)分并獲得中獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，具體方式詳見P5啟事)

編輯：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net