高速成長問題

很多特許企業(yè)不是倒在初創(chuàng)期，而是倒在了快速成長期。

要知道：創(chuàng)始初期，包括高層管理者在內(nèi)的所有員工都兢兢業(yè)業(yè)，唯恐疏忽，因此不論管理水平如何，管理力度總是很強。但快速成長期初期的積累則很容易讓人麻痹，管理層失去對發(fā)展的掌控。隨著加盟商數(shù)量增多和新競爭者的出現(xiàn)，更使總部覺得“壓力過頭”。

所以，快速成長期往往被視為一個“關(guān)口”。(見圖1)

金曙光的經(jīng)驗

北京金曙光文化發(fā)展有限公司經(jīng)營早教特許體系，經(jīng)過一段時間的推廣積累，終于進入快速發(fā)展期：加盟商數(shù)量劇增，與總部溝通頻繁；另外潛在加盟商每天的詢問電話量在30個～150個之間。隨之而來的是管理壓力的增大，對一些細節(jié)問題的處理占據(jù)了大量時間。

此時他們采取了兩個措施：上馬OA(辦公自動化)系統(tǒng)和實施全員營銷。

對于加盟商，如果他要想提高當(dāng)?shù)氐臓I銷效果，就必須要在總部的POP模板上設(shè)計自己的內(nèi)容，或討論新產(chǎn)品的操作細節(jié)，但總部如果以傳統(tǒng)的信件、電話等方式進行指導(dǎo)和審核，成本大，效果也不好。而通過OA系統(tǒng)則又省又快。

實施全員營銷的核心是培育每個人都熟悉公司的教育理念，讓每個對外界的接觸點都成為傳播公司價值理念的有生力量。全員營銷的背后是內(nèi)部培養(yǎng)體系：公司的戰(zhàn)略策劃部門、市場部門和人力部門都要參與全員營銷培訓(xùn)計劃的制訂，不僅培養(yǎng)員工技術(shù)，還要培養(yǎng)能力，甚至培養(yǎng)具有教育界人士的氣質(zhì)。

上述措施只是一個表面。金曙光作為早期教育特許體系，采取各種措施的基點是：嚴(yán)格區(qū)分基于市場為核心的商業(yè)理念和基于產(chǎn)品為核心的教育理念，并保證兩個維度齊頭并進地為加盟商提供價值。

提升能量環(huán)

這實際上也是很多企業(yè)安全度過快速發(fā)展期的經(jīng)驗，我們把它歸納為一個“提升能量環(huán)”(見圖2)。如果能強化能量環(huán)的各個要點，就可以保證特許企業(yè)解決好快速發(fā)展期的如下問題：

由于商業(yè)運作的成功而忽視產(chǎn)品的繼續(xù)開發(fā)，不能保證加盟商贏利性提升，也無法應(yīng)對新進入的競爭者。當(dāng)后來的加盟商發(fā)現(xiàn)贏利性一般的時候，對特許體系的疑問就越來越多，對總部的要求也越來越多。

由于采用原來的運營流程和手段，致使整個管理鏈條上效率奇差，導(dǎo)致加盟商甚至基層員工的不滿，降低特許體系生產(chǎn)力。

很多員工(包括管理層)對快速成長期的成績沾沾自喜，忘記企業(yè)品牌的持續(xù)打造，使得(潛在)加盟商感覺總部某些崗位的服務(wù)水平大幅度降低，專業(yè)度也不如往常，因而對總部失去信心。

(文章編號：1218)