客戶跨區(qū)經(jīng)營(yíng)后，卻執(zhí)意追隨原經(jīng)銷商進(jìn)行采購。要么竄貸，要么失去生意，孰輕孰重?

麻煩連連

K公司西南區(qū)張經(jīng)理最近焦頭爛額：轄區(qū)內(nèi)有位大客戶，其項(xiàng)目所在地為B市，但卻非要向A市經(jīng)銷商采購。因?yàn)樵擁?xiàng)目金額巨大，A、B兩市的經(jīng)銷商都“虎視眈眈”。A市經(jīng)銷商強(qiáng)調(diào)該客戶是自己的老客戶；B市經(jīng)銷商要求公司主持公道，敦促A市經(jīng)銷商遵守渠道政策；而客戶則威脅說，如果不讓自己從A市拿貨，他們將考慮更換廠家。

此次竄貨不同于經(jīng)銷商內(nèi)亂引發(fā)的竄貨，而是由于客戶跨區(qū)采購引起。更糟糕的是，大客戶態(tài)度強(qiáng)硬，沒有一點(diǎn)兒回旋的余地。此時(shí)，張經(jīng)理陷入兩難抉擇：到底要客戶還是要市場(chǎng)秩序?

診斷

客戶業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新區(qū)域，往往與昔日的區(qū)域供應(yīng)商“舊情難斷”，進(jìn)而引發(fā)竄貨。一般來說，這種竄貨有幾個(gè)誘因：

1．客情關(guān)系。大客戶與經(jīng)銷商關(guān)系比較“鐵”，即使業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他區(qū)域，仍然會(huì)照顧老經(jīng)銷商的生意。

2．回扣。大宗采購中的回扣總是難以避免的，對(duì)采購來說，與新經(jīng)銷商談回扣會(huì)有所顧忌，他們更喜歡熟門熟路的老經(jīng)銷商。

3．批量折扣。有些經(jīng)銷商會(huì)給老客戶累計(jì)折扣，為拿到更高累計(jì)折扣，客戶不愿意更換供應(yīng)商。

4．成本因素。連鎖客戶的集中采購?fù)ǔ１局熬徒痹瓌t，提高效率，但因?yàn)閺S家劃分區(qū)域大多依據(jù)行政區(qū)劃，或因該客戶地處交界，導(dǎo)致跨區(qū)采購。

分類處理

客戶跨區(qū)采購的誘因不同，采購量以及采購頻率也大不一樣，因此要根據(jù)實(shí)際情況分類處理，因地制宜地采取相應(yīng)應(yīng)對(duì)措施。

一、采購量大，采購頻率高。

這種竄貨范圍大，頻率高，對(duì)渠道體系穩(wěn)定性影響最大，一般需要重新設(shè)計(jì)或調(diào)整渠道架構(gòu)。比如客戶急速擴(kuò)張，原有網(wǎng)絡(luò)不能與之相適應(yīng)，這時(shí)就要采用以下方案。

1．重新界定客戶歸屬與業(yè)務(wù)劃分。

銷售分公司成立大客戶部，將達(dá)標(biāo)的大客戶交易集權(quán)到公司，由公司負(fù)責(zé)談判，以靈活運(yùn)用銷售策略，同時(shí)還能給予大客戶技術(shù)支持和其他各方面的配合。此時(shí)，原有經(jīng)銷商可回歸到簡(jiǎn)單的“物流配送”，他們不再賺取差價(jià)而是賺取服務(wù)費(fèi)。

要說服他們交回大客戶的交易權(quán)，必須通過一些制度條款進(jìn)行約束。一旦經(jīng)銷商達(dá)不到某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，就只能聽從廠家的安排。

當(dāng)然，廠家要合理分配利潤(rùn)，在分公司和經(jīng)銷商之間找到最佳利益“平衡點(diǎn)”。

2．重新劃分區(qū)域。

以前的區(qū)域劃分很可能是在客戶實(shí)力規(guī)模較小的情況下劃定的。當(dāng)客戶規(guī)模漸大、普遍開始跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)時(shí)，就：要考慮重新劃分專售區(qū)域，合并整合區(qū)域，減少竄貨。

這一招難免會(huì)帶來市場(chǎng)動(dòng)蕩，所以建議采取較為靈活的方式，比如通過一定期限內(nèi)的區(qū)域銷售競(jìng)賽，淘汰弱者，或降低弱者的優(yōu)惠條件，使其自行退出。

二、采購量大，采購頻率低。

偶然發(fā)生，一般源于經(jīng)銷商老客戶在外地拓展項(xiàng)目。此時(shí)不宜采用上述方案，否則，這種“巧取豪奪”可能引發(fā)渠道“政變”?？刹捎眉夹g(shù)性的解決策略。

1．建立大型項(xiàng)目監(jiān)控制度。經(jīng)銷商如果在外區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)有老客戶大型項(xiàng)目，必須及時(shí)上報(bào)本區(qū)域分公司，進(jìn)入公司整體數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，以利于公司對(duì)此大型項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，必要時(shí)給予全方位配合。

2．分公司經(jīng)理用高超的“平衡手腕”溝通，協(xié)調(diào)竄貨區(qū)兩家經(jīng)銷商的利益關(guān)系。通過平衡三步曲來解決。

第一步：分公司經(jīng)理先與發(fā)貨區(qū)域經(jīng)銷商嚴(yán)正交涉。

對(duì)于這種偶然性事件，最好的解決辦法是由分公司經(jīng)理先出面，以懲罰政策威逼，說明如果竄貨區(qū)經(jīng)銷商默許跨區(qū)域采購，就必須以一定比例的利潤(rùn)，補(bǔ)償被竄經(jīng)銷商的損失，否則很可能最后導(dǎo)致三方俱傷。

偶然事件?制度上解決成本太高，而不允許竄貨又可能導(dǎo)致失單，警告和交涉是比較直接的辦法。

第二步：分公司經(jīng)理與被竄經(jīng)銷商溝通、協(xié)調(diào)。

向被竄經(jīng)銷商訴苦，表示道歉，與其溝通、協(xié)調(diào)。希望其能理解客戶的需求和公司難處，顧全大局。

讓經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的形勢(shì)：即使客戶不用其他經(jīng)銷商的產(chǎn)品，也不會(huì)用他的產(chǎn)品。客戶可能改用其他公司的產(chǎn)品，甚至不顧公司阻撓堅(jiān)決從竄貨區(qū)采購。最終大家都無利可圖。

誘之以利。彌補(bǔ)損失，或承諾日后予以市場(chǎng)促銷、經(jīng)費(fèi)等方面的市場(chǎng)支持。

第三步：視具體情況做出決策。如下表：

三、采購量中等(小)，采購頻率高。

這兩種情況說明竄貨的客戶少、比較固定，是一種日常性采購行為。這往往是由于客戶距離本區(qū)域經(jīng)銷商較遠(yuǎn)，而距離區(qū)域外經(jīng)銷商較近，在區(qū)域外采購更加實(shí)惠、經(jīng)濟(jì)。一般發(fā)生在相鄰區(qū)域的邊緣地帶，范圍較小，客戶選擇采購地的靈活性較大。適宜采用以下方案。

1．確定“灰色地帶”范圍，查清竄貨的真實(shí)原因。

2．以當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況和客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向，考慮重新劃分兩地銷售區(qū)域，因地制宜，靈活處理。

3．與兩地經(jīng)銷商協(xié)調(diào)。先向割讓地的經(jīng)銷商說明市場(chǎng)的實(shí)際情況(一般這種情況經(jīng)銷商自己也心知肚明，只是往往基于面子上的考慮會(huì)故意刁難，拿很多的理由來搪塞。)注意溝通方式，委婉說明公司重新劃定銷售區(qū)域，避開真實(shí)原因。

如果經(jīng)銷商不同意，就想辦法限定其必須在一定時(shí)間內(nèi)，使客戶主動(dòng)回到他的旗下，否則執(zhí)行公司方案。同時(shí)不妨允諾，公司可以當(dāng)?shù)厝粘Ｆ骄N售額來沖減割讓地經(jīng)銷商的銷售指標(biāo)。

四、采購量中等(小)，采購頻率低。

屬于偶然現(xiàn)象，一般是由客戶偶然的跨區(qū)域業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)帶來的，適用以下方案解決：

無論客情關(guān)系如何，都要堅(jiān)決維護(hù)被竄經(jīng)銷商的利益。如果經(jīng)銷商執(zhí)意暗地竄貨，可實(shí)施貨物流向?qū)蛟瓌t：將竄貨貨物的數(shù)量記人被竄區(qū)域的銷量。

但采購量小、采購頻率低引起的“竄貨”，屬正?，F(xiàn)象，有時(shí)候可以忽略不計(jì)。

(文章編號(hào)：1208)

編輯：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net