對于大多數(shù)的加盟商來說，要么文化程度不高，要么沒有相關(guān)的從業(yè)經(jīng)驗，要想管住這幫“小丫頭片子”，最有效的管理手段就是強硬而公平。

某服裝店A的負(fù)責(zé)人，在加盟某品牌后，對店內(nèi)的經(jīng)營一直不甚滿意。她認(rèn)為盟主企業(yè)的產(chǎn)品系列不足以滿足顧客的需求，對于盟主的人員支持也不看好，屢屢要求盟主更新產(chǎn)品、調(diào)換老品和重新招募店員。而同城的另一家加盟店B，在同樣的盟主支持體系下，在類似的經(jīng)營環(huán)境中，營業(yè)額卻是A的3倍。

問題究竟出在哪里?

有效的店長管理是業(yè)績的保障

服裝店的生意好不好，只要看兩個地方就夠了：

一看招牌，燈光．陳列和衛(wèi)生狀況，就能看出店鋪的經(jīng)營管理水平；二看店內(nèi)營業(yè)員是否順眼、是否化妝，就知道店鋪服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量。買衣服就是買漂亮，賣衣服就是賣形象，如此而已。再數(shù)數(shù)店內(nèi)的人流，就能判斷誰能真正吸引客戶，“誰在吃肉，誰在喝湯”，一目了然。

來比較一下這在同一系統(tǒng)的兩家服裝店吧(見表1)。

毫無疑問，B的生意自然應(yīng)該比A要好。在分別與兩家店長談話之后，筆者很快就明白了這兩家店的差距根源究竟在哪里。

沒錯，就是店長的管理水平不同。

A的店長就是投資者本人，原先沒有服裝業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，對盟主發(fā)下來的服裝店經(jīng)營管理手冊不甚了了，且不愿學(xué)習(xí)(稱自己沒空兒，店里烏七八糟的事情已經(jīng)夠頭痛了，哪有精力哪有時間學(xué)習(xí)?!——這種加盟商很常見)。

B的店長也是投資者本人，但她已經(jīng)從業(yè)多年，在加盟前就曾經(jīng)在服裝批發(fā)市場開過一家服裝店。作為店里年齡最長的管理者，下面的員工對她又敬又畏：“敬”的是她從不藏私，把她以前的經(jīng)驗和服裝店經(jīng)營手冊里的顧客服務(wù)要點，手把手地教給店員；“畏”的是她每天營業(yè)結(jié)束后，對每位營業(yè)員的營業(yè)額和當(dāng)日服務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，而且總是嚴(yán)厲地批評和教育營業(yè)額低于平均水平的營業(yè)員。當(dāng)然，如果某位店員能夠連續(xù)數(shù)天維持店內(nèi)銷量第一，她也決不吝嗇，積極給予獎勵。

一個管理無力，一個管理積極有效。管理不同，效果迥異。

強硬而公平

那么，怎樣的店長才是一位好店長呢?

強硬而公平的店長是最好的店長。

對于大多數(shù)的加盟商來說，要么文化程度不高，要么沒有相關(guān)的從業(yè)經(jīng)驗，要想管住下面這幫“小丫頭片子”，最有效的管理手段就是強硬而公平，就像B的店長一樣。

強硬就是讓人“畏”，公平就是讓人“敬”。根據(jù)不同類型的人，可以采取不同的實施順序，先強硬后公平或先公平后強硬都行，但一樣都不能少。

先來談強硬

強硬的目的是在加盟店中形成一種能力上的權(quán)威，結(jié)合店長職位的權(quán)力，能夠讓下面的店員更有效地執(zhí)行。

強硬的管理手段，往往為很多管理者所唾棄，但這是服裝加盟店管好下面員工、讓她們出工又出力的好方法。但強硬并非自以為是或無理固執(zhí)，需要區(qū)分形式上和本質(zhì)上的強硬。

形式上的強硬是一種習(xí)慣，也是一種難以改變的性格，這樣的店長習(xí)慣性大聲說話，用高人一等的口氣指揮別人做這做那。但毫無道理的強硬，往往令人反感，如果不加以節(jié)制，很容易造成店員離心離德，不僅降低服務(wù)質(zhì)量，而且加大人員流動率，反而增加成本、降低效率。

本質(zhì)上的強硬是一種骨子里的強硬。對于經(jīng)營中的種種問題，這樣的店長總是了然于心，對于他們看不慣的服務(wù)方式或態(tài)度，火冒三丈亦是常事。但他們通過無懈可擊的示范，讓店員在接受了批評之后照樣服氣。

又如何實現(xiàn)公平?

公平的目的在于激勵，它是強硬的潤滑劑，它讓店員在服從的同時，看到自己在服從之后能夠得到滿意的回報，無論是經(jīng)濟上的還是服務(wù)技能上的。

首先就是店長要有“公平”的責(zé)任感。每個人的責(zé)任感不同。如果店鋪一個禮拜不開張，員工不會睡不著，可老板必定天天失眠!每個層面的責(zé)任感都不一樣，有多大的責(zé)任感才有多大的工作力度。而責(zé)任感從上而下是呈幾何數(shù)遞減的。所以要求員工達(dá)到我們的期望，只有店長帶頭加倍付出了。人是有惰性的，就好比是上坡的圓球，推則進(jìn)，不進(jìn)則退，而店長的作為恰恰就是這些有形無形的推動力!所以店長的公平首先就是讓拿得多的人干得多，包括她自己，才能算公平。

其次就是店長公平地衡量店員的工作業(yè)績。對于店長來說，考核每個店員工作業(yè)績的最基本指標(biāo)是營業(yè)額，但營業(yè)額以外的指標(biāo)才是體現(xiàn)店長能力的關(guān)鍵。

一個好的店長不會讓店員空下來，因為專賣店的特點就是女性員工多，而女性員工最大的問題是話多心多，她們老在想：別的品牌報酬如何，爸爸媽媽男朋友今天怎么了……總之，員工不能把工作做好的原因是用心不專一。

如何專一呢?簡單來說，就是忙，就是動。當(dāng)一個人忙碌起來的時候，自然就沒有時間去想其他問題了。所以，服裝店的管理，千萬不用擔(dān)心員工事情做多了，累著了。只要店長能夠公平地記錄每位員工在空閑時間的表現(xiàn)，就能督促店員不要停下來。

最后就是店長要公平地區(qū)別對待。對于一位公平的店長來說，私人關(guān)系在工作中是不可取的，因為每個員工的能力和工作態(tài)度不同，她們得到相應(yīng)的報酬也就不同。當(dāng)然這個世界也不可能做到徹底的公平，但我們必須盡力做到公平：在一家店里，肯定有最好的、最差的和處在中間的大部分，店長必須用不同的態(tài)度、方法、薪酬來評估和獎懲這三類不同的員工。對于業(yè)績最差的，必須從整個集體中排除出去。如果店長和其他店員都認(rèn)為一個員工很差，這不是大問題，最糟糕的事情莫過于知道她很差卻不能開除她!這才是真正喪失公平的事!

所以盲目的一碗水端平是不可取的，但在做到了以身作則、多角度評估和區(qū)別對待后，店長是能夠在店里建立良性的競爭氣氛的。這樣才能有效潤滑強硬，才能讓店員對于業(yè)績充滿渴望。

本案例中A店長明顯不是一個合格的店長。因此最理想的解決方案是她退居二線，招募一位有能力的新店長，然后與新店長一起共同建立強硬而公平的管理環(huán)境。當(dāng)然，退居二線并不意味著讓她做個甩手掌柜，她仍需要鍛煉自己強硬而公平的管理風(fēng)格。

(文章編號：1224)

編輯：張斌yamantaka＠vip.sina.com