《直銷法》能結(jié)束多層次直銷嗎

隨著《直銷法》出臺，多層次直銷似乎已經(jīng)被堵死，但近日俞雷先生撰文反對這一看法，認(rèn)為“多層次直銷”是安利模式運作的根本，不可能被拋棄，安利可能會采取如下措施來規(guī)避法律。

1．如何解決30％的傭金問題

安利的傭金主要來自五方面：零售毛利20％、小組業(yè)績獎金3％～24％、領(lǐng)導(dǎo)獎金4％、明珠獎金1％、高獎銜直銷員的一次性達(dá)成獎金和年度獎金。

在《直銷法》要求下，安利很可能會取消零售毛利，或改為一個較小的折扣。但零售毛利本身就可有可無，很少有人真把安利產(chǎn)品加20％賣給他們的顧客或朋友。

其余傭金總和是24％＋4％＋1％＝29％，加上安利的“鉆石獎金”等一次性獎金或年度獎金(這種獎金單筆金額很大，但絕對比例很小)，總額的確沒有超過30％。并且，安利的獎金計算方式并非是實打?qū)嵉漠a(chǎn)品供貨價格(供給直銷員的價格)，而是按照BV(賬面值)計算的稅后價格。因此，在獎金制度的問題上，安利有不小的空間和政府迂回。

2．如何解決“多層次”的問題

安利很有可能通過“優(yōu)惠顧客”和“經(jīng)銷商”兩條路線來規(guī)避法規(guī)。分水線很可能在小組業(yè)績6％即每月4800BV(安利所規(guī)定的凈4800元稅后營業(yè)額)。

如果規(guī)定6％以下是優(yōu)惠顧客、6％以上是經(jīng)銷商的話，這個問題就很容易解決了。優(yōu)惠顧客可以推薦優(yōu)惠顧客，但不存在上下線的提成關(guān)系。

6％以上的直銷員的層級問題可以通過領(lǐng)取類似個體工商戶執(zhí)照的方式解決。因為直銷是針對無固定地點的銷售形式的，“個體產(chǎn)”顯然不在管理范圍之內(nèi)。

事實上，安利正是在打政策的擦邊球，直銷法對其影響微乎其微，真正被影響的是雅芳。

雅芳的前身是和安利模式迥異的單層次直銷公司，因此，雅芳是真正最能按《直銷法》運作的公司。但面對直銷的誘惑，雅芳的專賣店模式與直銷模式已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重的沖突。

如果雅芳將自己定義為化妝晶公司，則意味著其渠道發(fā)展重點將在專賣店、百貨商店和K／A，并且要針對這些渠道的顧客制定市場營銷策略；若定義為直銷公司，意味著它要接受人員招募的挑戰(zhàn)，更要關(guān)注“客戶”(直銷員)而非“顧客”(最終消費者)。雅芳的選擇，不僅要面臨目標(biāo)市場的巨變，并且公司內(nèi)的組織架構(gòu)、人力資源也要面臨極大的調(diào)整。

特通客戶竄貸怎么辦

廠家的促銷等資源往往更傾向于特通客戶，但后者卻常為了出更多的貨，利用資源低價竄貨。近日，王林先生撰文以方便面為例，總結(jié)了控制特通客戶竄貨的幾點經(jīng)驗。

1．控制促銷環(huán)節(jié)。以陳列形式操作特通的終端促銷，保證資源有效下放。譬如對車站實行一箱送三桶，但前提是拆箱上架，當(dāng)場回收箱皮，既保證了陳列豐滿，同時產(chǎn)品也不容易流竄出去。

2．控制特價產(chǎn)品促銷總量。特同客戶有了過剩資源，自然會竄入流通市場。因此，應(yīng)根據(jù)特通的實際銷量，制定促銷量上限，保證既可以打擊競品，又不會對市場造成沖擊。

3．不斷變換促銷方式與檔期。比如：針對學(xué)校售點，可以采用陳列獎、特價、坎級進(jìn)貨獎勵等方式，不斷變換；針對車站類售點，可采用陳列獎、拆箱返箱皮、坎級獎勵等方式。

4．分渠道、分產(chǎn)品控制。酒水通常會在酒店和流通市場采用不同產(chǎn)品，降低價格可比性。如今麥郎桶面在火車站渠道實行鐵路產(chǎn)品專供，特殊生產(chǎn)，同時輔以合同約定，使價格和銷量都非常穩(wěn)定。

5．多元化操作。小型特通客戶可以交給代理商操作，給予相應(yīng)補貼，代理商預(yù)先墊付費用，核實后給予報銷；特大型特通客戶可公司直營，資源和渠道都自己控制，更容易控制亂價。

小餐飲渠道的開發(fā)和維護(hù)

小餐飲渠道雖然單店使用量小，但集腋成裘，銷量不可小視。相對于大酒樓，小餐飲開發(fā)簡單，不需要過五關(guān)斬六將，搞定老板或老板娘即可成交；但送貨難度大，成本高而且對價格高度敏感，忠誠度低。近日，張東方先生撰文總結(jié)了小餐飲渠道的開發(fā)和維護(hù)的要點。

開發(fā)小餐飲渠道，一般采用人海戰(zhàn)術(shù)加廣告轟炸和促銷。但這種開發(fā)方式成本高昂，投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失調(diào)，沒有利潤支撐，企業(yè)早晚會倒下。

因此，正確的做法是集中人員，先做點，再到面，最后才考慮銷售量的增長和規(guī)模。比如選擇廣州一個區(qū)作為推廣的第一站，做足準(zhǔn)備工作，然后逐個拿下，最后把所有的點連成一片。

在之后的維護(hù)工作中，一定要加強(qiáng)對客戶的拜訪強(qiáng)度。有人說拜訪客戶沒什么用，還不如給其關(guān)鍵人來點“實際”的。但拜訪的主要目的是要掌握客戶需求和內(nèi)部變化，比如客戶對新菜式的變化要求、客戶接待了多少競品的推銷人員、客戶內(nèi)部關(guān)鍵崗位人員的變更等，隨時掌握，便于迅速做出反應(yīng)。

另外，維護(hù)客戶不一定非要用錢來擺平，只要方式恰當(dāng)，惠而不費的精美小禮品、節(jié)日的溫馨問候等等，都能很好地維系住客戶關(guān)系。

如何打開封閉市場

當(dāng)一個區(qū)域市場成了某個品牌的天下，那么它就會設(shè)立各種市場壁壘，力圖阻止競品進(jìn)入，我們稱之為封閉市場。近日，李建華先生撰文以白酒為例指出，以本地化專業(yè)團(tuán)隊為基礎(chǔ)，實施復(fù)品牌導(dǎo)入策略，是打開封閉性市場的有效方法。

進(jìn)攻封閉性區(qū)域市場，營銷團(tuán)隊一定要本地化。一線人員全為當(dāng)?shù)厝?，并盡量下放市場權(quán)力。他們增加了分銷商老板的親切感和信任感，不至于認(rèn)為廠家只是一個“游方販子”。如有區(qū)域品牌跳槽過來的中高層，則對市場把握會更加準(zhǔn)確，可事半功倍。

一般說來，白酒壟斷品牌主要是控制餐飲渠道，但商超經(jīng)營是無法買斷的。因此，可選擇商超作為突破口。先占領(lǐng)商超制高點，樹立產(chǎn)品形象，形成一定銷量和品牌感召力后，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)新品牌繼續(xù)拉動高檔產(chǎn)品的全渠道運作。當(dāng)在餐飲終端顧客開始指名消費后，餐飲終端會主動進(jìn)貨，壟斷品牌的市場壁壘將逐漸瓦解。

在高檔產(chǎn)品餐飲市場啟動的同時，中、低檔產(chǎn)品在商超中也開始進(jìn)攻區(qū)域壟斷品牌，從而形成先占城池后收城墻、內(nèi)外合擊的態(tài)勢。而且，由于是復(fù)品牌產(chǎn)品體系，廠家可以為當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商設(shè)計利潤更合理、更適宜當(dāng)?shù)叵M人群的產(chǎn)品，這對分銷渠道有著巨大的吸引力，沉重打擊區(qū)域壟斷品牌，從而順利打開封閉市場。

區(qū)域分銷商如何應(yīng)對逆扁平化

一場轟轟烈烈的IT渠道扁平化運動后，廠家忽然發(fā)現(xiàn)，扁平化并未給自己帶來更多的利潤，相反，管理成本、資金風(fēng)險不斷增大。于是，如同當(dāng)初砍掉全國總代、扶植區(qū)域分銷一樣果斷，IT廠家又迅速拋棄區(qū)域分銷，把繡球拋給神州數(shù)碼這樣的超級分銷商。失意的區(qū)域分銷商何去何從?近日，電腦商情報刊文發(fā)表如下觀點：

1．中心城市做零售。大多數(shù)廠家或超級分銷商在中心城市都建有分公司，因此，在這與其比拼分銷能力是不現(xiàn)實的。區(qū)域分銷商可通過進(jìn)駐數(shù)碼大賣場，增加零售店面，逐漸擴(kuò)大自己零售業(yè)務(wù)比例，最大程度貼近最終用戶，掌控終端。

2．覆蓋三四級市場。超級分銷商目前所能覆蓋的主要是一些成熟度較高，或已建立分公司的區(qū)域市場，數(shù)量并不多，而大量三、四級市場則是區(qū)域分銷商天生的樂土。他們對當(dāng)?shù)厥袌鎏匦苑浅Ｊ煜ぃ転橄掠吻捞峁╈`活的賬期支持等，這些都是超級分銷商無能為力的。遺憾的是眾多區(qū)域分銷商不是把目光死盯著中心城市，就是開辟三四級市場不得其法。

3．轉(zhuǎn)型。有一些區(qū)域經(jīng)銷商試圖向行業(yè)集成商或方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。但這不僅要求一定的軟件、方案開發(fā)能力，還必須擁有較廣闊的產(chǎn)品資源，許多區(qū)域分銷商貿(mào)然轉(zhuǎn)型，結(jié)果失敗。而有的區(qū)域分銷商與系統(tǒng)集成商聯(lián)盟，以自己的產(chǎn)品及物流優(yōu)勢，與后者的技術(shù)優(yōu)勢結(jié)合，服務(wù)于最終客戶，從而獲得一席之地。

經(jīng)銷商要學(xué)會抱怨

忠誠度高的經(jīng)銷商，往往也最常抱怨。正因如此，許多愛抱怨的經(jīng)銷商被業(yè)務(wù)經(jīng)理以“莫須有”的罪名炒掉，不能不說是一個遺憾。近日，崔自三先生撰文指出，經(jīng)銷商抱怨也要講點技巧。

1．先揚后抑。發(fā)牢騷之前，要先說說廠家的優(yōu)點和好處，再回顧一下合作歷史，給對方一個過渡。

2．注意傾聽，講求互動。提出問題后，注意觀察廠家代表的反應(yīng)，如有異議或誤解，要及時重述或解釋，力求引起對方共鳴。切記“當(dāng)頭棒喝”導(dǎo)致對方惱羞成怒。

3．抱怨要具體，有憑有據(jù)。比如，廠家曾經(jīng)承諾的政策沒有兌現(xiàn)。為什么沒兌現(xiàn)?因為沒有達(dá)到廠家規(guī)定的任務(wù)量。為什么沒達(dá)標(biāo)?因為廠家上月的返利折合成了產(chǎn)品裝在于車上，以致目標(biāo)量里的產(chǎn)品數(shù)沒有拉夠……事情講述清楚后，處理就有條有理了。

4．對事不對人。不要說哪個業(yè)務(wù)員沒有能力、連政策都爭取不過來等等，這樣會給別人以“怨天尤人”，光會等、靠、要，不會做市場的不良印象。更不要在抱怨時添油加醋、無中生有，否則，業(yè)務(wù)員會感覺這樣的經(jīng)銷商難于對付，不如一換了之。

5．講究時間和場合，不要逢人便說。很多經(jīng)銷商不分場合，甚至二批在場，都照樣沒完沒了，讓廠家人員覺得很沒面子，心生厭煩，敵對情緒頓生。正確的做法是：(1)時間不對不說。盡量不要在正常工作時間里抱怨，以免影響工作情緒或氛圍，可以在飯桌上談，或單獨找時間。(2)場合不對不說。決不可在大庭廣眾之下，或有分銷商、別的廠家人員在場的情況下說，而應(yīng)找個單獨的地方詳談，以免影響擴(kuò)大，讓人下不了臺。(3)不要逢人便說。有的經(jīng)銷商心頭有氣便到處叫屈，向誰都大倒苦水，結(jié)果影響了廠家聲譽。廠家為“耳根清凈”，索性了卻“孽緣”。

6．不僅要抱怨，更要提出可行性建議。無論怨氣多深，都要讓廠家明白你不是來找茬的，而是要解決問題。這就要求你在抱怨之外提出合理化的改良建議，并通過表達(dá)立場和信心，讓廠家釋然開懷，你自然也能獲得想要的支持。

編輯：陳思廷chenst2004＠163．com