旭日公司是華中地區(qū)最大的化工產(chǎn)品銷售商，產(chǎn)品銷售占整個(gè)市場(chǎng)40％以上。其90％的貨源在東北地區(qū)，旭日公司以先款后貨從生產(chǎn)廠家購(gòu)貨，依靠鐵路運(yùn)貨到華中地區(qū)的租賃倉(cāng)庫(kù)，然后再以現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售給各下級(jí)分銷商。旭日公司物流部負(fù)責(zé)發(fā)貨、鐵路運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物流配送全過(guò)程。

企業(yè)里，物流部和銷售部往往壁壘分明，各自為政，旭日公司也是如此。表面上兩個(gè)部門分工明確，實(shí)際上部門之間不通聲息，目標(biāo)設(shè)置時(shí)也偏離實(shí)際，工作中以各自部門利益為大，互相掣肘，加上溝通缺失，造成企業(yè)內(nèi)耗增加、系統(tǒng)成本上升、效率下降，影響企業(yè)總體目標(biāo)的達(dá)成。

有鑒于此，新上任的旭日公司物流部經(jīng)理打算全面了解銷售工作的需要，重新明確物流部門的“服務(wù)”功能，暢通部門間溝通。

庫(kù)存報(bào)表要能反映“將來(lái)”的庫(kù)存

業(yè)務(wù)員談買賣之前往往都要看看倉(cāng)庫(kù)里有沒(méi)有貨，他們依據(jù)的是物流部向銷售部提供的庫(kù)存報(bào)表(如表1藍(lán)色部分)。但銷售部門根據(jù)這份報(bào)表擬訂銷售計(jì)劃，卻經(jīng)常出現(xiàn)如下情況：

1．產(chǎn)品A庫(kù)存不高，客戶本想一次性大量購(gòu)買該產(chǎn)品，但銷售人員只能遺憾的告訴他：對(duì)不起，我們庫(kù)存不足?？蛻糁坏棉D(zhuǎn)而購(gòu)買競(jìng)品。誰(shuí)知2天之后，產(chǎn)品A又到貨了。而此時(shí)客戶已經(jīng)購(gòu)買了競(jìng)品，白白喪失了銷售機(jī)會(huì)。

2．產(chǎn)品B庫(kù)存相對(duì)較高，于是銷售人員放量銷售。誰(shuí)知產(chǎn)品B接連10多天都沒(méi)有新貨到達(dá)，造成斷貨。

物流部雖然已經(jīng)提醒了銷售人員注意到貨情況，但大多數(shù)公司和旭日公司一樣，商品品類繁多。旭日公司在華中地區(qū)有10多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)品種多達(dá)50多個(gè)，每天靠人工關(guān)注每個(gè)倉(cāng)庫(kù)里的每個(gè)品種效率低下又不現(xiàn)實(shí)。

因此，為了全面反映商品的在庫(kù)信息以及到貨情況，旭日公司物流部對(duì)庫(kù)存報(bào)表進(jìn)行了改進(jìn)，增加了表1黃色部分內(nèi)容。

增加的內(nèi)容顯示：產(chǎn)品A在18日左右要到40單位，21日左右要到20單位，而產(chǎn)品B要到28日才能到達(dá)20單位。銷售部有了這樣的庫(kù)存報(bào)表，不但對(duì)當(dāng)前的庫(kù)存一清二楚，而且對(duì)“將來(lái)”的庫(kù)存也了如指掌，據(jù)此做出的銷售計(jì)劃自然要科學(xué)合理得多。

旭日公司的改進(jìn)在于：物流部把庫(kù)存關(guān)注范圍從傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)延伸到了運(yùn)輸上。

物流成本控制要考慮銷售戰(zhàn)略

如果問(wèn)物流部門考慮問(wèn)題的主要因素是什么?大半物流人都會(huì)說(shuō)：成本。不能說(shuō)這個(gè)回答是錯(cuò)的，但我們應(yīng)該摒棄小成本意識(shí)。

旭日公司在A地和B地均有自己租賃的倉(cāng)庫(kù)，A、B兩地的距離為700公里，中間有一個(gè)C地，距A地356公里。銷售部打算在C地建庫(kù)，征求物流部的意見(jiàn)。

通過(guò)收集資料，物流部得到以下數(shù)據(jù)，如表2(涉及商業(yè)信息，數(shù)字經(jīng)同比例修改)。

純粹從物流成本的角度來(lái)看，若貨物由東北到A、B兩地，再到C地，其配送成本分別為：706元／單位(每單位580＋120元運(yùn)費(fèi)＋6元倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi))和688元／單位(每單位578＋100元運(yùn)費(fèi)＋10元倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi))；而C地建庫(kù)后貨物由東北直接送達(dá)，配送成本為628元／單位(每單位618元運(yùn)費(fèi)＋10元倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi))。

表面上看，C地建庫(kù)后配送成本降低至少60元／單位，按照預(yù)計(jì)銷量，每月節(jié)省60×200＝12000元。實(shí)際上，C地建庫(kù)的成本高昂，包括：

1．為了保持C地充足的貨源供應(yīng)，公司現(xiàn)有庫(kù)存水平需提高400單位，其中300單位在庫(kù)、100單位在途，意味著公司約500萬(wàn)資金將被占用；

2．C地建庫(kù)將新增租賃成本，設(shè)備成本，同時(shí)降低了公司A、B兩個(gè)配送地的規(guī)模效應(yīng)；

3．新增人員工資等投入，同時(shí)，人員新增將加大管理的難度。

以上種種耗費(fèi)，都不是每月節(jié)省的區(qū)區(qū)12000元可比擬的。對(duì)比之下，在目前的銷售水平下，旭日公司設(shè)立C庫(kù)是不經(jīng)濟(jì)的!貨物存放在A地或B地，都能滿足C地的供貨需求，合適建庫(kù)時(shí)機(jī)應(yīng)該在C地銷售量達(dá)到一個(gè)更大規(guī)模以后，而不是現(xiàn)在。

那么是否物流部可以就此斷定在C地不適宜建庫(kù)呢?不然，物流部還必須回答以下問(wèn)題：

1．為何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在比我們銷量小的情況下也要在C地建庫(kù)?

2．如果我們也在C地建庫(kù)，市場(chǎng)增量能達(dá)到多少——而不是現(xiàn)在預(yù)計(jì)的200單位——才能平衡物流成本的增加?

3．我們的價(jià)格總是貼近對(duì)手，如果我們?cè)贑地建庫(kù)，并加大競(jìng)爭(zhēng)力度，能否獲得更多的客戶?

因此，當(dāng)從另一個(gè)角度分析了C地情況以后，物流部決定在C地建庫(kù)。

實(shí)際情況是：由于旭日公司的產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差無(wú)幾，產(chǎn)品價(jià)格略低一點(diǎn)，又有當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)的大力支援，銷售部很順利地開展業(yè)務(wù)，C地銷量在半年內(nèi)由預(yù)計(jì)的200單位上升到1100個(gè)單位，每月節(jié)省成本達(dá)66000元；而且在9個(gè)月后，由于銷量持續(xù)萎縮，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手撤銷了其在C地的倉(cāng)庫(kù)。

可以說(shuō)，正是物流部并未短視于局部成本，而是從戰(zhàn)略出發(fā)在C地設(shè)立了倉(cāng)庫(kù)，才為銷售部的攻城略地提供了強(qiáng)大的后勤支持。

旭日公司的改進(jìn)在于：物流部分析問(wèn)題時(shí)，眼光從物流小成本上移開，更多地關(guān)注市場(chǎng)，更具有戰(zhàn)略全局性。正是這種全局性的眼光，為銷售部提供良好的物流平臺(tái)，有力促進(jìn)了銷售業(yè)務(wù)的開展。

降低庫(kù)存最好辦法足支持銷售最大化

旭日公司在從東北的生產(chǎn)廠家購(gòu)貨以后，要通過(guò)鐵路運(yùn)輸?shù)饺A中地區(qū)的各個(gè)倉(cāng)庫(kù)，然后再銷售給自己的分銷商。在整個(gè)物流體系中，已購(gòu)買而未從廠家發(fā)出的貨物、正在火車上未到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的貨物、以及已在倉(cāng)庫(kù)而末銷售的貨物，構(gòu)成龐大的庫(kù)存，其中前兩項(xiàng)占了庫(kù)存總數(shù)的40％多，這極大占用了公司資金，降低了資金利用率。

毫無(wú)疑問(wèn)，這是物流部的恥辱。于是提高購(gòu)銷率、降低整體庫(kù)存水平就成了物流部的重點(diǎn)工作內(nèi)容之一。除了按照銷售計(jì)劃從生產(chǎn)廠家購(gòu)貨以外，最大限度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售是降低庫(kù)存水平的有效途徑。而這要靠銷售部的兄弟。

但銷售部往往面臨這樣的窘境：受限于庫(kù)存不足而不得不壓縮銷售，失去了擴(kuò)大銷售的機(jī)會(huì)，而同時(shí)又有大量的貨物正在運(yùn)輸途中，并可能集中到達(dá)導(dǎo)致壓力突增。

為此，物流部通過(guò)與銷售部討論，確定采取以下措施最大限度地實(shí)現(xiàn)銷售：

已在倉(cāng)庫(kù)而未銷售的貨物可不必考慮，銷售部可按自己的銷售策略進(jìn)行銷售；

已購(gòu)買而未從廠家發(fā)出的貨物，物流部建議銷售部下達(dá)訂單，財(cái)務(wù)部確認(rèn)到款后，物流部及時(shí)組織運(yùn)輸工具直接發(fā)給購(gòu)貨分銷商。而且，這些購(gòu)貨分銷商不再局限于以前那些倉(cāng)庫(kù)覆蓋范圍以內(nèi)的分銷商；

正在火車上未到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的貨物，分銷商可以買斷貨物產(chǎn)權(quán)，物流部在貨物到達(dá)后，第一時(shí)間將貨物直接移交給分銷商而不經(jīng)過(guò)公司倉(cāng)庫(kù)。銷售部在進(jìn)行貨物結(jié)算時(shí)將根據(jù)相應(yīng)的費(fèi)用情況，適當(dāng)考慮扣減金額。

至此，當(dāng)旭日公司從生產(chǎn)廠家購(gòu)進(jìn)商品開始，都可以形成有效銷售，從而降低公司整體庫(kù)存水平，減少公司資金占用。當(dāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存一時(shí)不足時(shí)，有其他兩種庫(kù)存提供給銷售部進(jìn)行銷售，這也占用了分銷商的資金，使其不能再購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商品。

旭日公司的改進(jìn)在于：物流部通過(guò)盡力提高可能的銷量來(lái)達(dá)到降低庫(kù)存水平，而不是僅僅通過(guò)傳統(tǒng)的類似于JIT庫(kù)存等方式。

引入標(biāo)準(zhǔn)化裝卸

分銷商對(duì)物流工作的意見(jiàn)往往成為他們和銷售部門討價(jià)還價(jià)的籌碼，而倉(cāng)庫(kù)提貨時(shí)，裝貨速度慢是一個(gè)老大難。解決好裝卸服務(wù)問(wèn)題，也是物流部門對(duì)銷售工作的支援。

多數(shù)情況下分銷商的抱怨有夸大成分，也有分銷商雇傭車輛本身的原因，但倉(cāng)庫(kù)裝卸工具少、標(biāo)準(zhǔn)化操作程度低也是一大弊端。以前，旭日公司整個(gè)裝卸過(guò)程基本靠人力來(lái)完成，如果要滿足更高裝卸需求，則需要雇傭更多的裝卸工，這只是一種低水平的擴(kuò)張，非長(zhǎng)久之計(jì)。因此，旭日公司的物流部試圖通過(guò)引入托盤來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

引入托盤后，裝卸過(guò)程變成了如下情形：火車到貨后，裝卸工人把商品從火車上卸到托盤上，叉車將托盤從車站運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)里，連貨帶盤進(jìn)行碼垛，一般每個(gè)托盤上放上固定的2單位貨物。出庫(kù)時(shí)，叉車從貨垛上取出1個(gè)托盤的貨物，送到運(yùn)貨卡車旁，裝卸工把貨物從托盤搬到卡車上碼好。

引入托盤操作前后相比，卸貨速度與原來(lái)相差不大，因?yàn)殡m然減少了推車運(yùn)行距離，但增加了托盤堆碼的過(guò)程，整體速度提高不是非常明顯。但速度大大提高的是出庫(kù)裝貨，因?yàn)閺膫}(cāng)庫(kù)到卡車，以前是用手推車，現(xiàn)在用叉車，行進(jìn)途中節(jié)約了大量時(shí)間。以往分銷商一來(lái)就得滿肚子悶氣等上3、4個(gè)小時(shí)的情況不復(fù)再現(xiàn)。裝貨效率的提高，減少了分銷商抱怨，從另一角度做好了分銷商維護(hù)工作。

<編后>當(dāng)下，物流已經(jīng)流行為一個(gè)時(shí)髦詞匯，君不見(jiàn)滿街跑的大貨皮卡小三輪都紛紛打上了物流的旗號(hào)招搖過(guò)市?而在企業(yè)里，物流部門大多未能擺正位置，往往脫離實(shí)際大談成本控制、零庫(kù)存戰(zhàn)略；就物流而論物流，不能從銷售等相關(guān)部門的角度來(lái)分析解決問(wèn)題；工作中“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格”，練太極云手，你推我讓，與銷售部門掐架成了其主要工作內(nèi)容。旭日公司的方法并非有多么先進(jìn)，值得借鑒的是其物流部考慮問(wèn)題時(shí)摒棄了部門之見(jiàn)，工作中的一點(diǎn)一滴都是為達(dá)到系統(tǒng)整體最優(yōu)而努力的。

(文章編號(hào)：1219，歡迎對(duì)文章評(píng)分并獲得中獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，具體方式詳見(jiàn)P5啟事)

編輯：陳思廷chenst2004＠163．com