連鎖體系的開店支持，包含兩大方面的內(nèi)容：

加盟商開辦新店時(shí)，總部(盟主)對他的支持；

日常經(jīng)營過程中，總部(盟主)與各連鎖店之間的相互支持。

前者支持的店是新店，后者則是指整個(gè)連鎖體系的日常運(yùn)營支持；前者為單向支持，后者為雙向支持。這兩種開店支持體系所包含的工作內(nèi)容是有很大區(qū)別的(見下表)。

這里我們重點(diǎn)討論前者：對新店的支持系統(tǒng)。

被忽視的新店支持

對新店的支持，在大部分特許體系中，是既被重視，又不被重視的事。因?yàn)樗屑用松潭枷Ｍ@得支持，總部不得不重視。但有盟主說：“支持新店，似乎所有做特許的都對此沒有異議。”

這個(gè)“似乎”含義深刻，應(yīng)該引起所有加盟商警惕——實(shí)際上，在許多特許體系中，無論盟主或加盟商，都對“支持”的內(nèi)容不很了解。不了解就是不知道做什么，而不知道做什么，自然也就不會(huì)有異議了。

北京東華門的S餐廳是目前S集團(tuán)在京惟一一家特許店。這家店剛開張不久，就曾和S總部發(fā)生過激烈的管理沖突，并導(dǎo)致S總部退出半年。為什么?

S的北京加盟商說：“當(dāng)初，我方派到店里的管理人員在和總部人員合作管理一段時(shí)間后，感覺管理餐廳也沒什么了不起的，但我們還要和S總部分成。我感覺他們就靠品牌和管理分利潤，我們太吃虧了。因此雙方首先就在財(cái)務(wù)上發(fā)生比較多的矛盾，后來總部被迫退出了管理?！?/p>

但當(dāng)S總部人員離開這家新店半年內(nèi)，它的經(jīng)營情況越來越差，日營業(yè)額下降了50％以上。這讓北京加盟商意識(shí)到：餐飲管理是一門學(xué)問，確實(shí)需要專業(yè)人員來做。于是他又把S集團(tuán)請回來，并且把餐廳完全交給總部委派的經(jīng)理管理了。

從特許管理角度看，這個(gè)例子正說明了特許雙方對新店支持系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不夠充分。正因?yàn)槿绱?，他們根本沒有想到把新店支持系統(tǒng)的工作內(nèi)容和目標(biāo)寫進(jìn)“特許合同”中去。既然你盟主不寫，我也不知道你幫我干了什么。這當(dāng)然容易使加盟商雙方產(chǎn)生隔閡和矛盾，進(jìn)而損害體系共同的利益。

我們的總結(jié)和建議就是：為了加盟商，也為盟主，應(yīng)該把新店支持的體系、具體工作方法和部分項(xiàng)目(例如培訓(xùn))的目標(biāo)績效寫進(jìn)特許合同，這樣將可避免大量的麻煩。

新店支持系統(tǒng)建立的原則

新店支持系統(tǒng)的建立是個(gè)系統(tǒng)工程，它需要做到功能簡潔、全面、有效。而且要強(qiáng)調(diào)的是：總部應(yīng)根據(jù)自己體系的特征來設(shè)置，而不可照搬或套用其他企業(yè)的功能配置模式。

例如在裝修和設(shè)備安裝方面，不同類型特許餐廳的新店支持是不同的，對于快餐或中高檔餐廳的裝修，盟主可以采取“全部包建”的特許方式，甚至像某國際特許店加盟商合同規(guī)定的那樣：“對(新店)設(shè)施的建造和安裝，你(加盟商)不能進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督或做出其他決定。如果你(加盟商)干涉建造過程，我們會(huì)禁止你進(jìn)入房屋，直到建造完成為止。”

有時(shí)，新店支持條款中規(guī)定的強(qiáng)制性做法，其實(shí)是在幫助加盟商自己，盡管他可能像上述S公司的北京加盟商那樣，一時(shí)不明白這樣做的好處。

總之建立新店支持系統(tǒng)，要考慮本特許體系的以下特征因素：

體系自身的業(yè)態(tài)和營運(yùn)特征；

經(jīng)營戰(zhàn)略和市場規(guī)劃；

盈利模式；

產(chǎn)品與服務(wù)組合的類型與定位；

勞動(dòng)力組織形式及薪酬機(jī)制；

本階段連鎖的規(guī)模與狀態(tài)。

千錘百煉樣板店

一般特許企業(yè)只將樣板店作為“招商”的手段，一旦招完商，就減少了對樣板店的投入。其實(shí)樣板店還是新廟支持的一大要素。

實(shí)際上，讓加盟商自己去參照特許手冊開新店，他簡直一點(diǎn)概念都沒有，很容易在一些細(xì)節(jié)問題上出錯(cuò)漏，而樣板店則可以最大限度地解決這一問題。讓加盟商到樣板店去實(shí)習(xí)，去蹲店，都可以為他們提供直觀的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并更好地把運(yùn)營模式“拷貝”到自己的店中去。

所以我們要求這個(gè)樣板店一定是“功能齊備”的，也就是要做到：面面俱到、細(xì)致入微。

面面俱到，就是要在這5個(gè)方面做到位：

1．標(biāo)準(zhǔn)的營運(yùn)管理模式、操作方法；

2．標(biāo)準(zhǔn)的薪酬機(jī)制、用工制度，

3．標(biāo)準(zhǔn)的外觀和內(nèi)飾、統(tǒng)一的CI(企業(yè)識(shí)別系統(tǒng))；

4．標(biāo)準(zhǔn)的營銷管理模式、促銷手段；

5．標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品及服務(wù)組合。

這所有的“標(biāo)準(zhǔn)”，只有一個(gè)口的，就是便于“復(fù)制”，以保證所有連鎖店不因地域不同、環(huán)境差異、規(guī)模大小或人文環(huán)境改變而需要做任何調(diào)整。

但這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”又是動(dòng)態(tài)的：已加盟的店鋪運(yùn)營的所有問題和優(yōu)點(diǎn)都要在樣板店體現(xiàn)或試驗(yàn)，并用來更好地支持新店。所以，能給新店帶來“福音”的樣板店，一定是經(jīng)過“千錘百煉”精心打造的。

而樣板店一樣遵循“有效”的原則：其核心的標(biāo)準(zhǔn)就是“盈利能力”。凡是樣板店試驗(yàn)對盈利無效的舉措，都不必布新店支持中做規(guī)定。

其他新店支持項(xiàng)目設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

我們以招聘和培訓(xùn)員工為例來說明一些要點(diǎn)：

支持項(xiàng)目的責(zé)權(quán)要明晰：

在說明提供某項(xiàng)支持后，就必須劃定具體范圍，表明哪些是特許人該做的，哪些是加盟商該做的。

例如：在“向加盟商提供雇工信息、招聘途徑指導(dǎo)、工資標(biāo)準(zhǔn)指南和標(biāo)準(zhǔn)化面試系統(tǒng)”后，就必須說明：“對于加盟商員工的雇傭、管理、晉升和工資等制度的制定，都由加盟商自己負(fù)責(zé)。”畢竟，薪酬機(jī)制可以標(biāo)準(zhǔn)化，但各地薪酬水平卻是有差距的。

說明支持項(xiàng)目發(fā)生的地點(diǎn)、時(shí)間和參與人：

例如培訓(xùn)支持項(xiàng)目就要說明：在什么地點(diǎn)?培訓(xùn)多長時(shí)間?一個(gè)加盟商的受訓(xùn)人員數(shù)量和應(yīng)有的構(gòu)成。最好是規(guī)定“受訓(xùn)者中至少應(yīng)有一人是加盟店的產(chǎn)權(quán)擁有人?！弊詈迷侔幻觊L或管理者。

說明支持項(xiàng)目的內(nèi)容：

例如要具體說明培訓(xùn)哪些項(xiàng)目，以免將來在這點(diǎn)上產(chǎn)生糾紛。

說明支持項(xiàng)目所產(chǎn)生費(fèi)用的分擔(dān)法則：

例如可在合同中說明：培訓(xùn)老師、器材、資料由總部負(fù)責(zé)，而受訓(xùn)人的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)和餐費(fèi)由加盟商負(fù)擔(dān)。如果加盟商想派規(guī)定人數(shù)以外的人參加培訓(xùn)，則包括授課費(fèi)在內(nèi)的費(fèi)用應(yīng)山加盟商負(fù)責(zé)。

說明如未達(dá)成支持目標(biāo)的解決方案：

例如如果經(jīng)過考核，受訓(xùn)人沒有達(dá)到預(yù)期效果，則應(yīng)規(guī)定是繼續(xù)培訓(xùn)，還是讓加盟商另尋他人。