如果只是花餞買終端，那么你一定會(huì)被后來(lái)的狠角色以更高的出價(jià)趕走，或是被糟糕的投入產(chǎn)出比壓得喘不過(guò)氣來(lái)。終端不能不買，但也要講究個(gè)買法。

T公司是某地級(jí)市的白酒經(jīng)銷商，經(jīng)營(yíng)五糧液、茅臺(tái)、水井坊、酒鬼等幾大知名品牌白酒，并貼牌生產(chǎn)了自有產(chǎn)品D品牌白酒，完成了在全省范圍內(nèi)的招商。

由于經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，短短幾年時(shí)間，T公司資產(chǎn)已達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。在眾多經(jīng)銷商叫苦不迭而匆匆轉(zhuǎn)行之際，T公司卻逐漸成為一家專業(yè)白酒銷售公司。

但T公司的發(fā)展之路也是一步三折，有一段時(shí)期效益沒(méi)有隨著規(guī)模擴(kuò)大同比上升，反而在2002年后的一年多時(shí)間內(nèi)，虧損200多萬(wàn)元。所幸的是，T公司及時(shí)調(diào)整策略，終于扭轉(zhuǎn)乾坤，在一年多時(shí)間內(nèi)又轉(zhuǎn)虧為盈?；赝@段經(jīng)歷，總經(jīng)理陳飛認(rèn)為，這都得益于一年前公司的一次管理整頓和營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變……

發(fā)展遭遇瓶頸

兩年前，T公司在經(jīng)營(yíng)上面臨如下難題：

1．為了體現(xiàn)專營(yíng)精神，公司把經(jīng)營(yíng)的品牌和貼牌產(chǎn)品D分成幾個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門，為每個(gè)部門配備了獨(dú)立的財(cái)務(wù)、物流系統(tǒng)。而D品牌經(jīng)營(yíng)部為了拓展外市業(yè)務(wù)，還專門成立了10個(gè)辦事處。

但是，按產(chǎn)品線的操作方式，直接提高了管理成本，而銷售業(yè)績(jī)卻沒(méi)有明顯提高，局部市場(chǎng)人浮于事，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力下降；

2．公司的一大塊銷售收入來(lái)自二批商，但是這些分銷商要政策的胃口越來(lái)越大，而毆不少人是追逐小利的墻頭草。由于T公司所在地離省城比較近，他們就經(jīng)常到省城批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，打亂了本市的價(jià)格體系，導(dǎo)致公司利潤(rùn)下降；

3．D貼牌產(chǎn)品采用“高利潤(rùn)、高投入”的市場(chǎng)策略，在市場(chǎng)拓展初期，還投—卜巨資買斷終端。但是，投入和產(chǎn)：出不成正比，投入一且減少，消費(fèi)者就不買賬，分銷商也嚷嚷著支持不足而消極怠工，形成丁“有投人才有銷售”的現(xiàn)象；

4．外部環(huán)境惡化：終端費(fèi)用愈要愈高，換來(lái)的銷售業(yè)績(jī)卻讓人哭笑不得。一些新品牌買斷了當(dāng)?shù)囟家知名酒店的促銷權(quán)之后，T公司馬上就陷入了被動(dòng)。即使對(duì)酒店服務(wù)員實(shí)行暗促暗扣，效果依然很不明顯，銷量直線下降。

面對(duì)如此局面，T公司認(rèn)為，要改善現(xiàn)狀就必須進(jìn)行兩個(gè)方面的工作：一是凋整公司的管理結(jié)構(gòu)，整合現(xiàn)有資源，對(duì)市場(chǎng)重新布局；二是調(diào)整渠道策略，建立戰(zhàn)略性合作伙伴的聯(lián)營(yíng)終端和自營(yíng)終端，在激烈的終端競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍。

管理：從“分產(chǎn)品”到“分渠道”

T公司按產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)的操作方式，為公司帶來(lái)了以‘F主要難題：

1．公司有多套銷售和后勤班子，機(jī)構(gòu)臃腫，費(fèi)用投入過(guò)大，有時(shí)不同部門的業(yè)務(wù)員為搶奪同一終端而相互廝殺、拆臺(tái)。

2．公司辦事處主任等中層管理者多是普通業(yè)務(wù)員提拔亡來(lái)的，沒(méi)有接受過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)和管理方法陳舊低效。而且他們都足以個(gè)人為核心，很難形成閉隊(duì)合力。

陳飛認(rèn)為：公司走貼牌生產(chǎn)的思路本身外沒(méi)有錯(cuò)，只是在公司高速拓展時(shí)期，內(nèi)部管理沒(méi)能跟上。因此，企業(yè)必須進(jìn)行部門整合、升級(jí)。

于是，陳飛對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行了如下調(diào)整：

1．對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從原來(lái)的“分產(chǎn)品銷售”管理結(jié)構(gòu)改為“分渠道銷售”。

調(diào)整后的管理結(jié)構(gòu)為：總經(jīng)理直接管理財(cái)務(wù)部、物流管理部、市場(chǎng)部等3個(gè)部門。

其中，市場(chǎng)部承擔(dān)所有的銷售和市場(chǎng)職能，下屬重點(diǎn)客戶部(負(fù)責(zé)月銷量在5萬(wàn)元以上的A類酒店終端客戶)，商超部(負(fù)責(zé)商場(chǎng)、超市和名酒專賣店的合作)，直銷部(負(fù)責(zé)團(tuán)購(gòu))，外埠部(負(fù)責(zé)外埠二批商和辦事處的管理)。

另外，市場(chǎng)部每個(gè)產(chǎn)品線增加一名品牌主管，協(xié)助各渠道進(jìn)行單獨(dú)品牌的銷售指導(dǎo)和市場(chǎng)推廣工作。

按渠道設(shè)置銷售部門，使每個(gè)銷售部門可以針對(duì)客戶對(duì)象提供更專業(yè)的服務(wù)，有利于運(yùn)用幾大知名品牌的綜合優(yōu)勢(shì)，增加了對(duì)渠道(尤其是針對(duì)終端)的討價(jià)還價(jià)能力。

2．取締了4個(gè)毒瘤式的辦事處，其余6個(gè)銷售氛圍較好的辦事處，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)丁公司所有產(chǎn)品。每個(gè)品牌單獨(dú)制定銷售目標(biāo)，按銷售額分配辦事處費(fèi)用，最終以市場(chǎng)養(yǎng)市場(chǎng)。

3．加強(qiáng)對(duì)中層管理人員、辦事處負(fù)責(zé)人的內(nèi)部培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

通過(guò)以上調(diào)整，使每種渠道形成了有效的閉隊(duì)，而且每個(gè)渠道都能夠單獨(dú)承擔(dān)一定的銷售指標(biāo)，更容易實(shí)施渠道的階段性規(guī)劃和目標(biāo)管理，減小了T公司對(duì)某個(gè)渠道的依賴。

同時(shí)，市場(chǎng)部也具有統(tǒng)一策劃各品牌的市場(chǎng)活動(dòng)的能力，并有意識(shí)地樹(shù)立起了T公司品牌。

多品牌組什狙擊單品牌買斷終端

重點(diǎn)客戶部專門負(fù)責(zé)與市區(qū)內(nèi)的主要餐飲終端建立一種新的合作伙伴關(guān)系：酒店白酒全部由T公司供應(yīng)，酒店不再對(duì)外采購(gòu)白酒，酒店和T公司共同經(jīng)營(yíng)和管理酒店的白酒業(yè)務(wù)。除了正常的銷售利潤(rùn)之外，酒店還能享受銷售額的一定比例(通常是15％)的終端管理費(fèi)。

剛開(kāi)始，很多餐飲終端不能接受這樣的合作方式，因?yàn)橐郧肮?yīng)商交納的費(fèi)用(進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等)都是一次性支付的，且不與銷售額掛鉤。

于是，T公司對(duì)這些終端老總進(jìn)行了“說(shuō)服教育”，撥打出了一通計(jì)算得很精的算盤：

1．以往酒廟對(duì)每個(gè)品牌供應(yīng)商都收取了高額的進(jìn)場(chǎng)、管理等費(fèi)用，但羊毛山在羊身上，這些費(fèi)用勢(shì)必被分?jǐn)偟綖⑺?yīng)價(jià)里，酒店的零售價(jià)則被順勢(shì)抬高。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、終端促銷員工資、開(kāi)瓶費(fèi)等，再加上酒店的加價(jià)率(5％以上)，最終導(dǎo)致同個(gè)單品在超市和酒店的差價(jià)達(dá)到30％以上，消費(fèi)者能明顯感覺(jué)到酒店的酒水很貴。

有的酒店還把專場(chǎng)促銷權(quán)、全場(chǎng)銷售權(quán)賣給某個(gè)白酒品牌，導(dǎo)致消費(fèi)者想喝其他品牌的酒也喝不到的現(xiàn)象。

酒水價(jià)格貴，有的還品牌壟斷經(jīng)營(yíng)，消費(fèi)者自帶酒水的現(xiàn)象則日益嚴(yán)重。你酒店“謝絕自帶酒水”，顧客則會(huì)以“消費(fèi)者權(quán)益法”來(lái)維權(quán)，一旦矛盾激化，不但直接影響到酒店生意，還會(huì)引起投訴。

在當(dāng)?shù)?，自帶酒水的消費(fèi)者達(dá)60％以上，酒店的酒水利潤(rùn)只能來(lái)自40％的顧客。導(dǎo)致多年來(lái)酒店的酒水銷售能力停步不前。

2．T公司統(tǒng)一供貨之后，減少了銷售環(huán)節(jié)費(fèi)用的浪費(fèi)，降低合作餐飲終端的產(chǎn)品零售價(jià)，提升酒店酒水的銷量，增加酒店白酒的純利。合作酒店則可以將主要心思用在酒店經(jīng)營(yíng)上，這充分體現(xiàn)了專業(yè)分工合作的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念。

比如，在合作前某酒店的白酒銷售額為60萬(wàn)元／年，基礎(chǔ)毛利率為20％，共有3家白酒供應(yīng)商，每家每年繳納的基本費(fèi)用為2．4萬(wàn)元，那么該酒店每年白酒的毛收益為：60萬(wàn)×20％＋2．4萬(wàn)×3＝19．2萬(wàn)元。

由T統(tǒng)一供貨之后，酒店的收入包括20％的毛利率，以及T公司支付的酒店管理費(fèi)(15％)。如果該酒店白酒的年銷售額維持在60萬(wàn)元，酒店白酒的毛利則為60萬(wàn)元×(20％＋15％)＝21萬(wàn)元，比19．2萬(wàn)元增收了近2萬(wàn)元。

更吸引人的是，由T統(tǒng)一供貨之后，總費(fèi)用投入將減少27％左右(詳見(jiàn)表)，

減去支付酒店15％的管理費(fèi)，其余部分將全部用于降低酒店的零售價(jià)格(單價(jià)比以往下降12％以上)，基本與超市價(jià)格相差不大。

產(chǎn)品零售價(jià)降低之后，酒店通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的廣告告知和宣傳，可以明顯減少自帶酒水現(xiàn)象，酒店的白酒銷售利潤(rùn)收入和分成則會(huì)進(jìn)一步增加。

3．T公司絕對(duì)保證產(chǎn)品質(zhì)量，承擔(dān)產(chǎn)品的全部風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)出現(xiàn)“出了質(zhì)量問(wèn)題找不到廠家”的現(xiàn)象。

酒店則將享受到更好的售后服務(wù)。比如，酒店可以根據(jù)客戶的不同需求，要求T公司調(diào)整供應(yīng)產(chǎn)品。如果需要非T公司經(jīng)營(yíng)的白酒品牌，T公司可以到這些產(chǎn)品的總代理處進(jìn)貨，然后平進(jìn)平出，只賺取合理的送貨費(fèi)用，保證酒店得到合理的供貨價(jià)。

如此操作，豐富了白酒品類，進(jìn)一步減少了消費(fèi)者自帶酒水的現(xiàn)象。

與酒店建立經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟，對(duì)T公司來(lái)說(shuō)更是一個(gè)相當(dāng)劃算的買賣。因?yàn)?，終端管理費(fèi)是在銷售額的基礎(chǔ)上確立的，公司整體銷售額有了保障；由于所有的品牌共同分擔(dān)了終端費(fèi)用(上游品牌廠家均提供5％～8％的終端費(fèi)用)，大大降低了T公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；整體銷售額有了明顯增加，尤其是帶動(dòng)了高利潤(rùn)的自有產(chǎn)品D品牌的銷量，直接屏蔽了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，有效地鞏固了在主要終端的銷售領(lǐng)地，利于形成強(qiáng)勢(shì)渠道氛圍。

通過(guò)以上操作，陳飛的團(tuán)隊(duì)逐逐漸取得了各大終端的信任。通過(guò)長(zhǎng)期溝通與談判，由最初的幾家發(fā)展了幾十家聯(lián)盟終端，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展成了一個(gè)最系統(tǒng)、實(shí)力最強(qiáng)的餐飲渠道。

商超死角巧設(shè)自營(yíng)終端

大型商超、連鎖、名酒專賣等零售終端收取的各種費(fèi)用名目繁多，壓得供應(yīng)商直喘粗氣。而每到旺季、節(jié)假日來(lái)臨，終端還會(huì)趁機(jī)抬高要價(jià)，比如收取高價(jià)位的節(jié)慶堆頭費(fèi)和節(jié)慶贊助費(fèi)等等。供應(yīng)商們則爭(zhēng)搶得頭破血流。

T公司商超部則將目光瞄向了被超市忽視的“死角”。例如在酒水貨架擁擠的旁邊可能存在的一些柱子、轉(zhuǎn)角，通常被認(rèn)為是空閑地段，T公司則通過(guò)對(duì)柱子等空閑領(lǐng)域的重新包裝，使之成為展示的“活點(diǎn)”，形成一個(gè)高檔的白酒銷售專區(qū)。

T公司在專柜的包裝方面體現(xiàn)兩個(gè)文化：中國(guó)名酒文化和T公司自身的經(jīng)營(yíng)文化。比如，普通超市的酒柜為了防止破損，一般采用可以上鎖的玻璃柜，T公司則采用敞開(kāi)式的酒柜，消費(fèi)者不僅可以觸摸，還可以在每個(gè)知名白酒后面看到該品牌的發(fā)展簡(jiǎn)歷和口感、香型等特色推介，以及品牌在形成過(guò)程中的故事。在酒柜上方，則有 T公司的經(jīng)營(yíng)理念“播種美酒文化”的口號(hào)語(yǔ)，以及公司介紹，把中國(guó)傳統(tǒng)的白酒文化融入到T公司的經(jīng)營(yíng)文化里。

T公司在與終端談判時(shí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)超市環(huán)境的美化作用，創(chuàng)造了超市新的陳列區(qū)域，以及對(duì)超市空間的充分利用，通常都能以很低的費(fèi)用拿下來(lái)(年管理費(fèi)用一般在5000元以下)。

如此操作方式，在二、三線城市零售終端尤其實(shí)用。

而當(dāng)這些白酒專柜被T公司發(fā)揮出效果之后，上游廠家也認(rèn)可了這種獨(dú)特的終端操作方式，承擔(dān)了大部分的專柜建設(shè)、管理費(fèi)用，大大減少了T公司的前期投資。

通過(guò)努力，在本市的幾乎所有的大型超市里，都可以見(jiàn)到帶有濃厚的T公司特色的“現(xiàn)代中國(guó)名酒城”。之后，T公司又在市區(qū)發(fā)展了數(shù)家自營(yíng)專賣店和加盟店，形成了一個(gè)“T名酒城”的良好氛圍。

T公司一方面加強(qiáng)對(duì)名酒城店長(zhǎng)和員工的培訓(xùn)，另一方面也加強(qiáng)了特色經(jīng)營(yíng)。比如，在零售的基礎(chǔ)上增加了婚喜宴用酒等的特色服務(wù)，凡是到 T名酒專柜、名酒城購(gòu)買婚喜宴用酒， T公司均提供超低價(jià)格、免費(fèi)送貨服務(wù)，而且還免費(fèi)提供一輛婚用轎車。

名酒專柜、名酒城的建立，除了大大提高了銷售額以外，T公司的美譽(yù)度也得到了迅速提升，在本市幾乎成了所有知名白酒的代名詞。

市區(qū)堅(jiān)決直供

二批商難以管理，是眾所周知的事情。為此，T公司專門成立的直銷部，除了主要負(fù)責(zé)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)之外 (有專職的團(tuán)購(gòu)直銷人員)，還負(fù)責(zé) B、C類零售終端，通過(guò)自己的業(yè)務(wù)員“做客戶(二批商)的客戶”，直接甩掉T與終端之間的二批環(huán)節(jié)。

在操作中，T公司把供給B、C類零售終端的供應(yīng)價(jià)格統(tǒng)一起來(lái)，不再單獨(dú)設(shè)立二批商的供應(yīng)價(jià)格；取消原來(lái)的分區(qū)經(jīng)銷制，直銷部業(yè)務(wù)員劃片區(qū)管理零售商，根據(jù)零售商的月銷售額進(jìn)行返利。對(duì)喜歡降價(jià)銷售的零售商，T公司堅(jiān)決斷貨。

為了鼓勵(lì)直銷部人員把工作做細(xì)，陳飛將工資制度由單純的“底薪＋提成”改為“底薪＋績(jī)效考核獎(jiǎng)金＋提成”，降低了底薪，但增加了獎(jiǎng)金額度，加強(qiáng)了對(duì)覆蓋率、團(tuán)購(gòu)成交率等方面的綜合考核。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)和管理，提高了T公司在B、C類終端的表現(xiàn)。

這一次政策在實(shí)施初期，遭到了幾個(gè)比較大的二批商的頑強(qiáng)抵抗。T公司不為所動(dòng)，要求業(yè)務(wù)員把工作做細(xì)，直接深入到B、C類酒店和零售商店，說(shuō)服他們從公司現(xiàn)款拿貨。

由于T公司承諾的“1個(gè)月內(nèi)滯銷產(chǎn)品退換貨，完全質(zhì)量保障，24小時(shí)送貨，月底準(zhǔn)時(shí)兌現(xiàn)返利”的政策得以完全實(shí)施，穩(wěn)定了市區(qū)內(nèi)的幾百家白酒零售終端，T公司親自掌握了龐大的零售網(wǎng)絡(luò)。

這時(shí)，還掌握著一些終端資源的二批商開(kāi)始主動(dòng)找T公司拿貨。T公司對(duì)這些“散兵游勇”也不拒絕，但按照對(duì)終端的供貨價(jià)執(zhí)行。

取締二批的做法，在外埠部電推廣了起來(lái)，辦事處所在的縣區(qū)，取消了總經(jīng)銷制，采用密集分銷，也取得了較好的效果。

經(jīng)過(guò)一年的調(diào)整，T公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了渠道變更和營(yíng)銷管理的全盤優(yōu)化。2004年公司的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)水平均有較大回升。