【編者按】

盡管從2003年起，《銷售與市場》·渠道版和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、羅蘭·貝格公司就開始對零售終端缺貨問題開始了持續(xù)的關(guān)注，并提出多種具體解決的思路和方法(參見本刊2003年10月號和2004年2月號)，但正如我們都體會到的那樣：本土終端缺貨現(xiàn)象還很嚴(yán)重。

羅蘭·貝格的專家們發(fā)現(xiàn)了零售商們的幾個認(rèn)識誤區(qū)：

有的零售商以為采用了IT系統(tǒng)，就能徹底地、一勞永逸地消滅缺貨。但如果零售商的管理和流程有問題，信息系統(tǒng)也無計可施。

有的零售商認(rèn)為開始全面實(shí)施高級的管理工具，例如品類管理，就能解決大問題。但實(shí)際上，品類管理的實(shí)施不僅本身分階段，而且也需要一定的管理基礎(chǔ)。

本土零售商的另一個弱點(diǎn)是：無法系統(tǒng)全面地認(rèn)識問題，只能發(fā)現(xiàn)一個解決一個，到處忙于救火。

因此，我們建議，閱讀羅蘭·貝格專家的方案，重要的是學(xué)習(xí)他們分析問題的系統(tǒng)模式，并學(xué)習(xí)他們對每個點(diǎn)進(jìn)行階梯式解決的方法。

上述分析和建議也同樣適用于供應(yīng)商。

注：本文是羅蘭·貝格國際管理咨詢有限公司授權(quán)本刊發(fā)表的報告：《從“缺貨率”看中國零售業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營優(yōu)化——為中國零售商的EC兄實(shí)施做準(zhǔn)備》中的一部分。

在一家全國電器連鎖店里，玻璃臺上放著某商品的DM宣傳冊，但導(dǎo)購員告訴你：這種商品沒貨了。

在一家大賣場中，每個區(qū)的貨架上都會有排面空置，上面擺放了紅卡片：“對不起，本商品暫時缺貨?！?/p>

在一家社區(qū)超市門口，每周都貼著一張POP紙，說著“因供應(yīng)商原因，以下促銷商品未到……”顧客對這個“供應(yīng)商”自然有所怨言，但這真的是供應(yīng)商的問題?

為什么零售商那里有這么多的缺貨現(xiàn)象?

缺貨的根本原因

這幾年，零售企業(yè)總部把精力都集中到了規(guī)模擴(kuò)張、開新店和兼并收購上，對門店運(yùn)營關(guān)心很少。同時，當(dāng)門店面積和數(shù)目超過了總部所能控制好的范圍時，沉重的運(yùn)營壓力都落到了店長的肩上。

店長們自然抱怨任務(wù)壓力太大，但他們卻發(fā)現(xiàn)自己能得到的支持極其有限。這種支持不僅包括信息化數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，還包括總部的工作效率、總部對各部門工作的協(xié)調(diào)等等。

阻礙貸品上架的六大原因

通過對中國40名店長和460名品類主管(部類經(jīng)理)的深度訪談，我們得出了導(dǎo)致缺貨的六大原因，它們形成一個完整的“缺貨體系”(見圖1)。

圖1的數(shù)字代表：

1——供應(yīng)商—零售商合作：雙方之間的緊張關(guān)系導(dǎo)致了不斷的貿(mào)易摩擦(零售商退貨或供應(yīng)商主動撤貨)。

最近還出現(xiàn)了一種令人吃驚的現(xiàn)象：因所謂“輪流上架庫存”所造成的缺貨。即零售商想履行對供應(yīng)商的上架承諾，但貨架又確實(shí)有限，于是零售商就把超出的商品品牌輪流上架。因?yàn)樯唐返拇_上架了，所以進(jìn)場費(fèi)還是照收不誤的。

供應(yīng)商是否了解這種情況，目前尚不清楚。

2——零售商總部－門店：系統(tǒng)支持不足和非標(biāo)準(zhǔn)化的流程，使得總部指令的執(zhí)行誤差較大。

我們發(fā)現(xiàn)：很多零售商總部和門店的數(shù)據(jù)不一致，包括商品信息丟失和條形碼錯誤等。最差的情況是：總部獲得的15％的數(shù)據(jù)都是錯的。

另外，對于那些急于擴(kuò)張零售商，物流根本難以跟上，導(dǎo)致供應(yīng)商直接往門店送貨的比例很高，甚至有門店95％以上的商品由供應(yīng)商送到。

店長們也是按照自己的想法獨(dú)立運(yùn)營，在“自己的王國”里單獨(dú)決定刪除哪些商品／品類，什么時候下單，而這些下單的慣例也各不相同，導(dǎo)致大量的訂單延誤、訂單疏漏和給總部的信息不準(zhǔn)確。

3——供應(yīng)商－配送中心：雙方的業(yè)務(wù)配合始終處于低層次，再加上陳舊的流程規(guī)劃和協(xié)調(diào)機(jī)制，都使得物流配送頻頻出錯。零售商抱怨供應(yīng)商送貨質(zhì)量不高，但又不像沃爾瑪那樣對供應(yīng)商的送貨質(zhì)量進(jìn)行考核，結(jié)果沒法拿數(shù)據(jù)來理論。

4——配送中心－門店后倉：系統(tǒng)支持不足，再加上物流標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)水平低，導(dǎo)致頻頻出錯。

例如，貨物都是放在紙板箱里，不同門店的貨又混在一個車?yán)?，發(fā)生錯誤和損壞就司空見慣了。

5——供應(yīng)商－門店后倉：總部僵化的供應(yīng)商管理規(guī)章，及嚴(yán)格的低庫存要求，導(dǎo)致供應(yīng)商往往不能滿足門店提出的送貨要求。

例如，門店直接往供應(yīng)商處下單，但總部要求保持很低的庫存量，所以訂單量往往達(dá)不到最少下單量，供應(yīng)商根本就不送。

另外，那些靠經(jīng)驗(yàn)吃飯的店長，往往一個月里給一個供應(yīng)商下十幾、二十幾張訂單，每天都有幾百家供應(yīng)商送貨，場面一片混亂。

6——門店后倉－門店貨架：開店前對后倉面積／布局的設(shè)計錯誤，再加上低效的運(yùn)營管理，給門店補(bǔ)貨小組造成很大的壓力。

一線業(yè)務(wù)都知道，很多零售商的后倉看起來更像一個垃圾場，沒有儲存設(shè)備，光線昏暗，亂成一團(tuán)。而且收貨小組和補(bǔ)貨小組幾乎難有溝通，導(dǎo)致后者找貨品非常困難。

更多的信息可參見2004年2月號的《銷售與市場》·渠道版。

26條由淺入深的解決方案

目前中國的勞動力比較便宜，零售商和供應(yīng)商還可以增加人手來彌補(bǔ)缺陷，但上述問題很多都不是靠人海戰(zhàn)術(shù)能解決了的。另外，強(qiáng)推高端的管理技術(shù)也不行，因?yàn)樗麄兊墓芾砘竟σ膊辉鷮?shí)。

因此，我們鼓勵零售商徹底地回顧一下他們現(xiàn)在的運(yùn)營效率，而我們提出的解決方案也嚴(yán)格遵循“先打好基礎(chǔ)，后進(jìn)階提高”的原則。要知道，在基本商業(yè)活動中，簡單的方法通常很有效；簡單的練熟了，復(fù)雜技術(shù)才好實(shí)施。

1——供應(yīng)商－零售商合作

【基本篇】

在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供應(yīng)鏈合作關(guān)系，并可為管理提升做準(zhǔn)備。這些方法是：

★精簡供應(yīng)商：與有限的供應(yīng)商合作，便能節(jié)省交易人員的精力和時間，往往更好處理供商關(guān)系。要謹(jǐn)記“少即是多”的道理，這能增加對某個供應(yīng)商的采購量，其配送質(zhì)量和其他服務(wù)會更好。

★每天清點(diǎn)并優(yōu)化品類：抓住重點(diǎn)品類，清除不良商品，要為顧客需要的商品騰出倉庫和貨架。

★將合同標(biāo)準(zhǔn)化：把有關(guān)合作和配送的內(nèi)容都固定下來，并針對主要供應(yīng)商和季節(jié)性供應(yīng)商，準(zhǔn)備不同的標(biāo)準(zhǔn)合同。

★將談判流程標(biāo)準(zhǔn)化：只有這樣，采購經(jīng)理才有足夠的時間分析和管理商品。

★設(shè)計并固定訂貨流程：要明確供應(yīng)商和自己的責(zé)任，以及最好的訂貨動作。

★初步數(shù)據(jù)的交換與共享：不一定非要用EDI (電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))，電子郵件或紙質(zhì)文件也可以。不過合同中要規(guī)定清楚共享的方式和范圍。

【進(jìn)階篇】

運(yùn)用各種高級的ECR技術(shù)，包括高效補(bǔ)貨、高效促銷、高效的品項(xiàng)選擇和高效的新品引進(jìn)。由于本刊將持續(xù)介紹，這里不詳述了。

2——零售商總部－門店

【基本篇】

★運(yùn)營和擴(kuò)張相分離：企業(yè)內(nèi)從高層到中層，將負(fù)責(zé)門店運(yùn)營的和負(fù)責(zé)門店擴(kuò)張的明確分開，各有專注(尤其是門店運(yùn)營經(jīng)理們)。

★清晰界定總部和門店之間的分工和流程：各自職責(zé)應(yīng)以書面界定，不能光口頭說。例如應(yīng)規(guī)定總部采購員定期查看門店，以了解實(shí)際銷售。

★建立正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：我們建議成立一個數(shù)據(jù)工作小組，負(fù)責(zé)系統(tǒng)地找出數(shù)據(jù)的不同步、不匹配之處，并持續(xù)保證條形碼、價格、庫存等信息的準(zhǔn)確性。

【進(jìn)階篇】

★導(dǎo)入ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)：我們不建議一步換掉整個老系統(tǒng)，而建議通過3年－4年，逐步使ERP高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

★通過關(guān)鍵績效考核系統(tǒng)和平衡計分卡進(jìn)行管理：這使管理者能總覽全局，避免管理遺漏。

★全面品類管理：記住，只有當(dāng)你擁有至少連續(xù)2年的而且是可靠的銷售數(shù)據(jù)和顧客數(shù)據(jù)時，品類管理的分析才對滿足不斷變化的顧客需求有意義。

3——供應(yīng)商－配送中心

【基本篇】

★訂貨處理：像前面說的，一定要讓流程清晰明確。配送中心尤其要建立訂貨預(yù)約系統(tǒng)，來協(xié)調(diào)送貨頻率和收貨量。預(yù)約系統(tǒng)應(yīng)寫進(jìn)采購合同。

★訂單監(jiān)控：不是所有的錯都來自供應(yīng)商。如果加強(qiáng)門店向配送中心訂貨的紀(jì)律，確保按規(guī)定的日子下單，并反復(fù)核查與平時訂貨量有差異的訂單，則可保證配送中心向供應(yīng)商下單的準(zhǔn)確性，避免缺貨或積壓。

★供貨監(jiān)控：一定要建立評價供應(yīng)商配送水平及質(zhì)量的指標(biāo)體系。這不用信息系統(tǒng)就能統(tǒng)計得到。這樣更公平而準(zhǔn)確，參照該體系，可考慮是與某個供應(yīng)商進(jìn)行更緊密的合作，還是該把他換掉?

【進(jìn)階篇】

★使用ECR技術(shù)：具體到配送中心，就是實(shí)施直流貨(Cross-docking)和供應(yīng)商管理庫存 (VMI)。

★物流設(shè)備和運(yùn)輸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化：目前國內(nèi)推行比較難，供／零雙方都不得不采用人工搬運(yùn)紙板箱的做法——大部分供應(yīng)商規(guī)模太小，很難推動他們采取設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化。

4——配送中心－門店后倉

【基本篇】

★配送中心優(yōu)化：首先配送中心功能要完善，包含收貨、上架(儲位)、庫存管理、分揀、集貨、發(fā)運(yùn)和處理退貨的基本運(yùn)作。接著設(shè)計清晰的操作流程，并用手冊和培訓(xùn)固定化。最后，最好上一套倉庫管理系統(tǒng)，畢竟這比ERP簡單多子。

★電子訂單：用來代替容易出錯、且成本高昂的電話和傳真訂單。它可以保存良好數(shù)據(jù)，幫助流程順暢地運(yùn)行。

★內(nèi)部配送的物流設(shè)備及運(yùn)輸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化：零售商普遍認(rèn)為多招些人手就可解決問題，但這是從單純的幾個小部門角度去考慮問題，結(jié)果是在設(shè)備上省了錢，卻可能在供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生更高的成本，如店內(nèi)物流延遲、損壞率、配送延遲及錯誤率、退貨等。

【進(jìn)階篇】

★根據(jù)門店的實(shí)際需要分揀：一種提高補(bǔ)貨效率的方法，但需要投資于滾籠車。即：按門店中通道／貨架上陳列商品的順序裝載，把同一種類商品分揀到同一臺滾籠車，并按“先進(jìn)后出”的原則裝載。送貨到門店后，門店就可同步開始補(bǔ)貨上架。

★配送中心采用適合門店的布置：配送中心加強(qiáng)儲位管理，按商品的銷量來安排格局。

5——供應(yīng)商－門店后倉

前面第1和第3條已論述。

6——門店后倉－門店貨架

【基本篇】

★優(yōu)化后倉的設(shè)計和組織：如果設(shè)計無法改，則可利用彩色標(biāo)記來標(biāo)注快流商品，或根據(jù)商品的銷售快慢來分配后倉儲位。

★提升補(bǔ)貨小組工作能力：對他們進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和教育，強(qiáng)調(diào)店方對缺貨的關(guān)注程度；更重要的是幫助他們習(xí)慣于按輕重緩急做出正確決定一一要先對快流商品補(bǔ)貨。

同時建立獎勵機(jī)制，使小組自覺維護(hù)上架率。如遇缺貨，小組必須保證貨架不被占，并放置“缺貨”及“最早到貨日期”指示牌，這對顧客和門店管理都有很大幫助。

【進(jìn)階篇】

★運(yùn)用品類管理中的貨架圖幫助管理：它可以幫助門店管理者有效發(fā)現(xiàn)貨架空隙和缺貨品項(xiàng)。

★采用智能標(biāo)簽(RFID)：但目前成本過高。