廠家吸納二批加盟成為專營(yíng)配送站，企圖構(gòu)建封閉渠道。殊不知二批都是墻頭草，若不能保證他們的利潤(rùn)水準(zhǔn)，再多的約束也很難攔住他們?nèi)亩狻?/p>

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，超級(jí)終端巧設(shè)名目的通道費(fèi)越來(lái)越多，渠道商的品牌忠誠(chéng)度越來(lái)越低，于是部分廠家開(kāi)始探索渠道創(chuàng)新之路：建設(shè)專營(yíng)配送站渠道，創(chuàng)建一條自己的“綠色通道”——我的地盤我做主!

但建立專營(yíng)配送站，到底是喜是憂?

配送站模式治療二批偏食

2002年，東北的冷飲市場(chǎng)戰(zhàn)火彌漫，A企業(yè)作為全國(guó)知名冷飲品牌，運(yùn)用“掌控二批、決勝終端”的渠道策略，取得了優(yōu)異的成績(jī)，也吸引了競(jìng)爭(zhēng)廠家的步步跟進(jìn)。

二批是冷飲渠道的關(guān)鍵，具備自己的特性：以周轉(zhuǎn)市場(chǎng)旺銷產(chǎn)品(快銷品)為己任，品牌忠誠(chéng)度低，屬于冷飲銷售的流動(dòng)大軍，廠家們都在搶。

為了改變“爭(zhēng)奪二批”這一高度集中的競(jìng)爭(zhēng)模式，A企業(yè)5月份開(kāi)始在中心城市籌建冷飲專營(yíng)配送站。

廠家大都靠政策和主打產(chǎn)品來(lái)維系二批，其他產(chǎn)品線很難進(jìn)入，主品推廣的高額費(fèi)用無(wú)法攤薄。A企業(yè)渴望說(shuō)服運(yùn)營(yíng)較好的二批商轉(zhuǎn)化為配送站，通過(guò)品牌專營(yíng)促使其全品項(xiàng)分銷，使主打產(chǎn)品和護(hù)翼產(chǎn)品相互交叉，并保證其徹底地貫徹廠家政策，決勝終端。

A公司采取的主要措施是：

1．對(duì)配送站合理規(guī)劃片區(qū)，終端售點(diǎn)數(shù)量均分。

2．配送站在廠家指定的地址投資建設(shè)20平方米左右的活動(dòng)板式冷庫(kù)，招聘配送人員，配備1臺(tái)微型保溫車和5～6臺(tái)人力三輪車。

3．廠家提供配送站的形象支持(燈箱、展示板、店內(nèi)專柜、配送箱體)，每年補(bǔ)貼庫(kù)費(fèi)5000元，支付配送站人員工資底薪。二批享受產(chǎn)品8個(gè)點(diǎn)的返利，并且確保當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利。

建站初期，二批客戶不愿意放棄原有的經(jīng)銷模式。以往二批經(jīng)銷多品牌的快銷品，雖然毛利低，但終端更愿意接受，能夠薄利多銷。現(xiàn)在把寶押在一個(gè)廠家身上，無(wú)疑加大丁風(fēng)險(xiǎn)。

但是直供終端的廠家越來(lái)越多，再加上二批之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，二批毛利在不斷下降，被迫淪為“廠家搬運(yùn)工”，日子并不好過(guò)。

因此，配送站背靠大樹(shù)好乘涼，還是頗有吸引力的。經(jīng)過(guò)一個(gè)月的努力，A將一些不斷尋求出路的二批成功轉(zhuǎn)化配送站，并吸收子社會(huì)上部分游資人員建站。2002年7月配送站開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。

建設(shè)專營(yíng)配送站取得了積極的效果：人力三輪車的配送方式縮短了配送半徑，加密了對(duì)終端的配送，提高了服務(wù)水平；配送站統(tǒng)一形象，加強(qiáng)了品牌宣傳。一年內(nèi)90％以上的配送站都實(shí)現(xiàn)了贏利。

利潤(rùn)落，問(wèn)題出

2004年，A優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集中在1．5元價(jià)位上，由于產(chǎn)品沒(méi)有很大的創(chuàng)新、通路價(jià)格上漲、消費(fèi)者反饋不佳等綜合因素，A主品受到了低價(jià)位的區(qū)域品牌和同價(jià)位的全國(guó)性品牌的前后夾擊，沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的旺銷效果。

主品推廣受阻，配送站贏利下降，新模式的弱點(diǎn)迅速暴露出來(lái)了：

1．渠道沖突

配送站和A其他二批的分銷對(duì)象都是終端售點(diǎn)，屬于同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，配送的終端重合，不可避免會(huì)產(chǎn)生沖突。為保障配送站運(yùn)營(yíng)贏利，分倉(cāng)開(kāi)始直供配送站，對(duì)二批全部停貨。

但“被革職”的二批通過(guò)廣泛的流通渠道，照樣能拿到A的快銷品，并將之作為帶貨產(chǎn)品，擾亂了 A快銷品的價(jià)格體系。他們還通過(guò)不同品牌的快銷品的靈活搭售，迎合了終端的口味，為A的銷售設(shè)置了障礙。

冷飲銷售旺季只有5個(gè)月，周期較短。A企業(yè)全部品類中只有幾個(gè)產(chǎn)品走勢(shì)相對(duì)較好，專營(yíng)專配的全品項(xiàng)鋪設(shè)，在終端面臨著很人的困難。

2.建設(shè)和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)大

配送站費(fèi)用主要包括三個(gè)方面：廠家補(bǔ)貼費(fèi)用、配送站自身運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的促銷費(fèi)用。

廠家對(duì)每個(gè)站的補(bǔ)貼費(fèi)用約為4萬(wàn)元／年，主要包括：庫(kù)費(fèi)補(bǔ)貼、人員工資(底薪)、配送箱體、店面形象布置、人員服裝。

配送站的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用約為10萬(wàn)／年(參照下表)，加上冷庫(kù)建設(shè)費(fèi)5萬(wàn)元左右的投資，每個(gè)站的啟動(dòng)和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用約為15萬(wàn)元。

在全品類不都是強(qiáng)勢(shì)的情況下，維持配送站運(yùn)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)當(dāng)期贏利，就只能加大促銷力度和頻率，以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品帶動(dòng)其他品類，實(shí)現(xiàn)終端的全面鋪設(shè)。以沈陽(yáng)為例，全年的促銷費(fèi)用達(dá)到了400多萬(wàn)元。

建配送站的出發(fā)點(diǎn)是雙方贏利，雙方投資建站是為了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。維持配送站運(yùn)營(yíng)，廠家卻不能控制市場(chǎng)節(jié)奏，投入一旦超出預(yù)期，就意味著失敗。

3.專營(yíng)站不專營(yíng)

由于A主品推廣受阻，配送站毛利——路走低。山于沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的贏利，有些配送站開(kāi)始暗中操作市場(chǎng)旺銷的競(jìng)品，以獲取額外利潤(rùn)。

地方的和全國(guó)性的竟品也似乎加緊了對(duì)A的反擊，促銷戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)每天都會(huì)上演，持續(xù)促鍆逐漸演變成了“促賣”，從客觀上為專營(yíng)全品類產(chǎn)品造成了一定的困難。

廠家陷入了兩難境地解除合同，就等于把配送站推給了競(jìng)爭(zhēng)品牌，于是只能通過(guò)警告、罰款、扣除保證金等手段進(jìn)行不痛不癢的處罰?！约簺](méi)有能力解決根本問(wèn)題，義要維持配送站達(dá)到預(yù)期贏利，廠家只能選擇虧損。

4.運(yùn)營(yíng)水平參差不齊

配送站運(yùn)營(yíng)的好壞，取決于管理水平的高低。

從二批轉(zhuǎn)化而來(lái)的配送站，本身具有一定的投機(jī)性，奔著廠家的品牌和確保贏利的承諾而來(lái)，對(duì)于廠家的政策支持和產(chǎn)品力寄以厚望。

但是長(zhǎng)期以來(lái)這些二批沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)精耕細(xì)作意識(shí)，轉(zhuǎn)化成配送站之后，對(duì)于廠家精耕細(xì)作的種種要求，一時(shí)難以跟上步伐。一旦主品的勢(shì)頭沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，配送站的贏利指數(shù)就開(kāi)始下滑，這時(shí)他們也無(wú)心戀戰(zhàn)，重新回到了二批角色的經(jīng)營(yíng)思路。

社會(huì)游資人員對(duì)于廠家的品牌忠誠(chéng)度較高，但運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，即便有廠家助銷，也很難快速對(duì)網(wǎng)絡(luò)做到精耕細(xì)作，給二批留出了竄貨空間。

A企業(yè)經(jīng)過(guò)一年多的配送站運(yùn)營(yíng)，開(kāi)始適當(dāng)重新啟動(dòng)了部分二批，走起了回頭路。