研究中外大型企業(yè)集團(tuán)成長的歷史進(jìn)程，可以發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律性的現(xiàn)象，那些不斷成功實(shí)現(xiàn)發(fā)展與壯大的企業(yè)，都有適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化而又持續(xù)實(shí)施的正確的戰(zhàn)略、成熟的戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略管理流程及業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，這些要素是企業(yè)成功的最基本的保證。

由專業(yè)化向多元化又重歸專業(yè)化

中外企業(yè)發(fā)展史的一個值得深思的趨勢是，國際長壽企業(yè)多數(shù)都是長期走專業(yè)化發(fā)展之路，在幾十年的漫長發(fā)展進(jìn)程中，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，有幾次重要的轉(zhuǎn)折，但主營業(yè)務(wù)和核心競爭力始終聚焦在1-2個領(lǐng)域。如諾基亞從最早的紙漿制造企業(yè)轉(zhuǎn)向手機(jī)制造專業(yè)，在建立手機(jī)核心競爭力后，始終不做大的改變，而是將手機(jī)不斷深化功能，不斷推出一代又一代換代產(chǎn)品。微軟公司從1980年代起步，經(jīng)過20多年的發(fā)展，一直在軟件行業(yè)不斷升級PC操作系統(tǒng)軟件，在軟件行業(yè)培育起世界級的核心競爭力，得以長盛不衰。英特爾始終在電子芯片領(lǐng)域不斷推出換代產(chǎn)品，不斷更新芯片功能，引領(lǐng)IT業(yè)發(fā)展潮流，在這個行業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者。

中國人口眾多、市場廣大、地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，中央對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性調(diào)整、改革進(jìn)程的階段性改變，都給企業(yè)發(fā)展的外部經(jīng)營環(huán)境帶來變化。變化產(chǎn)生機(jī)會，那些善于研究、發(fā)現(xiàn)、捕捉機(jī)會的經(jīng)營者，在這種變化中快速進(jìn)入和退出一個又一個行業(yè)。有些行業(yè)業(yè)務(wù)是可以快速進(jìn)出的，而有些則進(jìn)去容易，出來難。經(jīng)營環(huán)境造就了中國一批又一批的多元化經(jīng)營企業(yè)。

多元化現(xiàn)象多數(shù)產(chǎn)生在經(jīng)濟(jì)后發(fā)國家，在經(jīng)濟(jì)起飛階段尤其如此，不僅是中國，在整個東亞地區(qū)普遍存在這種現(xiàn)象。如二戰(zhàn)后的日本，20世紀(jì)70年代后的韓國都出現(xiàn)過。這種多元化戰(zhàn)略，或者說什么賺錢干什么的戰(zhàn)略選擇，適合于經(jīng)濟(jì)環(huán)境劇變時期原始資本積累沒有完成的企業(yè)，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨于穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營有了基本的實(shí)力，這種機(jī)會主義的戰(zhàn)略選擇，失敗的概率就很高。

戰(zhàn)略的精髓就是選擇，選擇做什么、不做什么。成熟的企業(yè)家不僅洞悉自己企業(yè)能做什么，更重要的是他們有較強(qiáng)的判斷力，判斷選擇不做什么，選擇放棄對企業(yè)來說也許是更為困難的，是對企業(yè)家戰(zhàn)略決策能力駕馭水平的考驗(yàn)。

方正集團(tuán)在發(fā)展過程中曾經(jīng)歷了由專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的過程，戰(zhàn)略方向從高科技轉(zhuǎn)向資本，又轉(zhuǎn)向多元化，不到兩年的時間，就進(jìn)行了一次又一次大的戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型。頻繁的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，長時間的戰(zhàn)略搖擺，耗費(fèi)了寶貴的發(fā)展時間，直到今天其核心產(chǎn)業(yè)仍然處于不確定狀態(tài)，或者說方正的核心競爭能力仍處于不確定性和弱小性狀態(tài)，仍然在確定主業(yè)上徘徊。而與方正同時起步的微軟、聯(lián)想，在方正原來從事的行業(yè)已獲取了行業(yè)領(lǐng)袖的地位。方正集團(tuán)最早起步于王選的漢字排版系統(tǒng)，隨著排版系統(tǒng)在全國漢字排版的市場份額占據(jù)絕對統(tǒng)治地位，構(gòu)建起了方正集團(tuán)在漢字排版領(lǐng)域的核心競爭力。如果方正在漢字排版系統(tǒng)不斷進(jìn)行升級換代，將排版系統(tǒng)技術(shù)不斷向更高級階段推進(jìn)，將其功能不斷延伸和擴(kuò)大，將漢字排版系統(tǒng)擴(kuò)大到英、法、德、俄國等主要文字，并繼續(xù)進(jìn)行不斷的升級換代，其市場空間是相當(dāng)巨大的，極可能持續(xù)幾十年長盛不衰，走一條與微軟、英特爾相類似的專業(yè)化技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展之路。

然而方正集團(tuán)沒有選擇將專業(yè)化核心競爭力延伸、深化、擴(kuò)大的發(fā)展戰(zhàn)略，輕易地將文字排版印刷系統(tǒng)的巨大市場放棄，脫離了自己的核心競爭能力，轉(zhuǎn)其基本沒有競爭能力的其它不相關(guān)多元化行業(yè)。方正進(jìn)入的領(lǐng)域有：金融業(yè)、鋼鐵、制藥、PC、手機(jī)、IT類的家電等行業(yè)。方正集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略完全是市場環(huán)境和機(jī)會驅(qū)動的選擇，這種打一槍換一個地方的游擊戰(zhàn)術(shù)，已不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化、規(guī)?；?、高技術(shù)化的大兵團(tuán)作戰(zhàn)。

方正集團(tuán)用了近4年左右的時間，從介入金融業(yè)到成為金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，方正確定的金融控股集團(tuán)是一個風(fēng)險極高的戰(zhàn)略選擇，其最終的放棄實(shí)際在進(jìn)入之初就已埋下了伏筆。

中國金融行業(yè)傳統(tǒng)是壟斷性最高的行業(yè)，使后來者進(jìn)入很困難。這種困難一是政策的限制很多；二是銀行業(yè)市場已被四大國有銀行所控制；三是隨著中國加入WTO后，國際金融巨頭的進(jìn)入，使本已激烈的競爭程度，更進(jìn)一步提高。中國金融行業(yè)又是條塊分割的行業(yè)區(qū)域性市場，中央級的商業(yè)銀行、地方區(qū)域性商業(yè)銀行、專業(yè)性銀行、外資銀行的市場格局已經(jīng)形成，后進(jìn)入者要想突破現(xiàn)有格局對市場的分割相當(dāng)困難，就像二戰(zhàn)后逐步形成的中東石油市場分割格局后，再難有新生力量撼動一樣。方正集團(tuán)計(jì)劃參股商業(yè)銀行，控股武漢國投和浙江國信均先后失利，原因之一是方正的力量還不足以沖破現(xiàn)有的市場格局，反而被這種市場格局所扼殺。

進(jìn)入金融業(yè)對企業(yè)的資本實(shí)力和管理團(tuán)隊(duì)及其素質(zhì)要求極高，這一切都需要高素質(zhì)的金融專業(yè)人才隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)，方正集團(tuán)資本實(shí)力有限，金融人才匱乏，方正高層對金融業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和能力來說更是門外漢。在一個高資本實(shí)力、高水平管理、高人才競爭的金融業(yè)，對于沒有任何競爭能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的方正集團(tuán)來說，進(jìn)入金融業(yè)本身就孕含著其最終因所遇風(fēng)險極高而又沒有能力應(yīng)對、被迫退出的無奈選擇。

方正集團(tuán)是如何向金融控股公司轉(zhuǎn)型的？

方正集團(tuán)參股的城市商業(yè)銀行，有廣發(fā)銀行、岳陽商業(yè)銀行，對成都商業(yè)銀行的參與最具有方正對金融業(yè)不熟悉而又盲目進(jìn)入的典型特征。2002年10月方正第一次通過成都商業(yè)銀行進(jìn)入金融領(lǐng)域，持股9.59%，系第二大股東。而蓮花味精集團(tuán)、陜西奧威特科技、無錫廣電集團(tuán)、成都海昌公司都入股成都商業(yè)銀行，資金均來自方正，實(shí)際出資6億，控股56%。

2004年7月方正為何又退出成都商業(yè)銀行？一是2000年1月成都商業(yè)銀行合并了成都匯通城市合作銀行的資產(chǎn)與負(fù)債，不良資產(chǎn)達(dá)到30億元，方正入股時成都商業(yè)銀行對這樣重大的信息竟未披露；二是成都商行在方正剛?cè)牍芍畷r，違規(guī)放貸2億元，形成了高風(fēng)險貸款；三是入股成都商業(yè)銀行時的成都市證券和信托公司未能轉(zhuǎn)至方正旗下。

這些未預(yù)見風(fēng)險使方正的金融控股戰(zhàn)略受到重創(chuàng)。一來方正進(jìn)入不熟悉的產(chǎn)業(yè)，不良貸款和潛虧等風(fēng)險在一般的銀行業(yè)內(nèi)都能看出，而方正卻不能判斷出來；二來方正只按自己的主觀意愿進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，客觀條件和環(huán)境影響沒有全面評估，導(dǎo)致戰(zhàn)略選擇失誤，如證券和信托等資產(chǎn)的并入；三來并購公司匆忙，決策輕率。

方正進(jìn)軍金融的第二個重大戰(zhàn)略行動對是浙江國投改制的失敗。

2001年11月，方正以2億元參股浙江國際信托投資有限責(zé)任公司（浙國投），持股23.87%，為第二大股東。

2002年3月，方正與浙江國投集團(tuán)合作重組浙江證券，以2.295億元投資，成為浙江證券第一大股東。

2004年初，浙江國投集團(tuán)改制，方正想控股浙江國投集團(tuán)，涉及100億元金融資產(chǎn)的重組。

方正控股浙國投遇到了浙江國投控股的金通證券的反對。金通證券表外委托理財(cái)業(yè)務(wù)達(dá)12億元。方正了解到這一情況后，要求浙江省擔(dān)保解決，而省政府卻要求浙江能源集團(tuán)控股浙江國投。2004年11月，省能源集團(tuán)完成對浙江國投的控股，方正無功而返。

2003年方正并購蘇州鋼鐵集團(tuán)，連同蘇鋼在廣發(fā)行10%的股權(quán)一并購入，2004年又賣出。

2004年方正從岳陽商業(yè)銀行退出；

2004年方正將西南合成持有的4000萬股交行股份賣出；

2004年方正從成都商業(yè)銀行退出；

方正金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略嚴(yán)重受挫

2004年底，方正集團(tuán)被迫宣布從金融領(lǐng)域退出，只從事PC和IT兩大行業(yè)，但市場機(jī)會已基本喪失。方正集團(tuán)能否在已選擇的行業(yè)內(nèi)獲取核心競爭能力，已成為一個大大的問號。

戰(zhàn)略的精髓在于取舍，面對種種的發(fā)展機(jī)會，企業(yè)應(yīng)抵御種種誘惑，清醒判斷應(yīng)舍棄或不做哪些業(yè)務(wù)，實(shí)際就是選擇適合自身發(fā)展和成長的業(yè)務(wù)。而更多的企業(yè)抱有機(jī)會主義的發(fā)展觀，什么賺錢做什么，這樣的企業(yè)無法做成百年企業(yè)，還沒有看清做什么就已在競爭中倒閉了。機(jī)會的轉(zhuǎn)換永遠(yuǎn)比識別、篩選、進(jìn)入、盈利的流程快得多，那些多元化業(yè)務(wù)有時還沒有認(rèn)識清楚機(jī)會，機(jī)會已一閃而過，或者介入之后，機(jī)會已變成非機(jī)會。

凡是機(jī)會導(dǎo)向或投機(jī)取向，幻想一夜暴富的企業(yè)，普遍不重視或根本不制定公司長期戰(zhàn)略，不重視或不構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)，不重視或不研究公司主流文化價值觀的培育、團(tuán)隊(duì)合作意識，往往是機(jī)會主義地尋找一個又一個產(chǎn)業(yè)。多元化是這些企業(yè)的追求，而失敗是這些企業(yè)的歸宿。

機(jī)會主義的經(jīng)營戰(zhàn)略和非制度化的管控模式

德隆集團(tuán)興起到衰落的過程，在經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式上的失控給人們提供了很多深層次思考和寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

德隆的悲劇在資本市場上無限風(fēng)光之時，就已埋下了失敗的種子。

德隆依靠資本市場大量籌集資金，進(jìn)行并購擴(kuò)張戰(zhàn)略，卻忽視了并購整合和核心能力的鑄造；依靠資本市場炒作和運(yùn)作的盈利模式，卻忽視核心業(yè)務(wù)盈利能力的培育；管控方式不依賴于制度和管控體系，而是形成各類小團(tuán)體，形成依賴于個人魅力，以某個人為中心，某幾個精英人士為核心的運(yùn)作體系。在這樣的發(fā)展模式下，發(fā)展速度有可能會很快，但內(nèi)在矛盾會隨著發(fā)展而積累，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)異常變動，公司內(nèi)部就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的地震，最終陷入危機(jī)。

德隆的戰(zhàn)略選擇是建立在早期機(jī)會主義基礎(chǔ)之上的經(jīng)驗(yàn)，對快速變化的外部環(huán)境沒有進(jìn)行相應(yīng)觀念的調(diào)整，對GE的多元化進(jìn)行了不切實(shí)際的模仿。

1986年以400元人民幣創(chuàng)辦于烏魯木齊市從事沖印業(yè)務(wù)的德隆，18年后總資產(chǎn)超過400億元，總資產(chǎn)擴(kuò)張了1億倍，擁有控股參股企業(yè)177家，涉足制造業(yè)、金融、食品、旅游、水泥、汽車等幾十個行業(yè)。

德隆是靠什么力量進(jìn)行神話般的快速擴(kuò)張的呢？德隆創(chuàng)業(yè)之初，利用新疆缺少沖印設(shè)備和技術(shù)，開辦沖印社淘取了第一桶金。1990年代初，又抓住中國資本市場剛剛初創(chuàng)之機(jī)，涉足一、二級資本市場，僅用二年時間就完成了資本的原始積累，在短短的時間內(nèi)獲取了幾億元的回報?？吹劫Y本市場幾何級數(shù)的暴發(fā)式財(cái)富積累，使德隆堅(jiān)信資本市場的魔力，相信利用資本市場的力量，可以完成其產(chǎn)業(yè)整合的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

德隆系產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略的打造流程是：以資本市場為依托進(jìn)行資本運(yùn)作，以并購企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品整合，收購上市公司→裝入優(yōu)良資產(chǎn)→公司股價提升→通過配股、增發(fā)從資本市場獲取資金，通過質(zhì)押股份，利用非銀行金融機(jī)構(gòu)委托理財(cái)獲取社會上的巨額資金→收購更多的上市公司、在國內(nèi)和國際并購更多的企業(yè)、企業(yè)間相互融資擔(dān)?！@取銀行資金再并購。

德隆從1990年代中期以來，就一直進(jìn)行這種運(yùn)作流程的循環(huán)，逐步進(jìn)入十多個行業(yè)，幾百家企業(yè)。2002年底，德隆系的企業(yè)貸款達(dá)到300億元左右，其中德隆系企業(yè)相互擔(dān)保貸款121億元，新疆屯河一家企業(yè)累計(jì)貸款余額超過36億元，德隆占用重慶實(shí)業(yè)5億元，占用湘火炬1.2億元，質(zhì)押沈陽合金4363萬股；德隆系的金融機(jī)構(gòu)融資委托理財(cái)籌資200億元；德隆系還在運(yùn)作社會資金500億元，其中絕大部分屬于短期融資，用途卻是進(jìn)行并購的長期投資。這種運(yùn)作模式使資金鏈不斷放大延長，一旦長鏈條中的某一個環(huán)節(jié)出問題，必將導(dǎo)致德隆系的整體崩潰倒塌。從2003年12月出現(xiàn)危機(jī)起，至2004年6月終結(jié)，德隆系半年時間就已倒閉，足見這種模式的風(fēng)險之高。

德隆的戰(zhàn)略是跟隨機(jī)遇走。但機(jī)遇是隨著外部環(huán)境變化而頻繁轉(zhuǎn)變的，企業(yè)戰(zhàn)略的變化比機(jī)遇變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢很多。戰(zhàn)略的重大調(diào)整對企業(yè)所付出的代價是極高的，風(fēng)險也極大。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，一個國內(nèi)、國際領(lǐng)先的企業(yè)集團(tuán)，必須有一類、或幾類在行業(yè)中有影響力的企業(yè)作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，向相關(guān)多元化延伸，如果沒有這樣的基礎(chǔ)就盲目發(fā)展，很可能會陷入多元化陷阱。

德隆的多元化戰(zhàn)略是跨越十多個不相關(guān)行業(yè)，這些企業(yè)無論在技術(shù)、市場占有率和質(zhì)量上沒有一個能在行業(yè)中有巨大的影響力。這種多元化戰(zhàn)略的失敗，只是時間問題。

不相關(guān)多元化的戰(zhàn)略選擇，且以極快速度擴(kuò)張，會使管理控制體系發(fā)生混亂，主要體現(xiàn)在三個方面：

一是沒有一致的戰(zhàn)略目標(biāo)。德隆系的100多家企業(yè)各自為戰(zhàn)、相互矛盾和多元沖突的發(fā)展戰(zhàn)略，使德隆系沒有形成整體競爭力，一旦有外部沖擊，會在瞬間引發(fā)德隆系的崩潰。

二是沒有形成統(tǒng)一的，先進(jìn)的企業(yè)文化。德隆系的企業(yè)龐大而繁雜，成為軍閥割據(jù)的文化，在系統(tǒng)內(nèi)形成大大小小的座山雕。尤其德隆的激勵是以在銀行獲取資金量的大小為參照系，晉升以奪取多大的產(chǎn)業(yè)地盤為標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作和凝聚力、親和力自然難以形成。內(nèi)部的相互封閉、相互排斥、相互猜忌的文化形成具有肥沃的土壤。

三是決策體系缺少堅(jiān)強(qiáng)有力的統(tǒng)一決策中心。各個經(jīng)營單元各自為戰(zhàn)，統(tǒng)一決策就難以執(zhí)行，也難以實(shí)施和貫徹，各自的利益是獨(dú)立的，集團(tuán)整體利益反而沒有人去顧及了。

四是集團(tuán)的管理控制制度形同虛設(shè)。德隆在經(jīng)營介入十幾個不相關(guān)行業(yè)、幾百個企業(yè)聯(lián)合體內(nèi)，以各自為戰(zhàn)的方式在市場中競爭，集團(tuán)的管理控制必然是弱化的、無效的。唐萬里在對媒體的公開談話中都承認(rèn)，德隆系上市公司參股的個別金融機(jī)構(gòu)中不負(fù)責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人，將股票價格炒得很高。這正是集團(tuán)無法對這些下屬公司形成有效的管控的直接結(jié)果，部門利益高于集團(tuán)利益，集團(tuán)多元業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)根本無法形成，更談不上體現(xiàn)。

五是企業(yè)并購后基本上沒有整合。集團(tuán)下屬眾多企業(yè)并購高成本，從戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理還帶有強(qiáng)烈的原有公司獨(dú)立色彩，使得集團(tuán)整體效益、運(yùn)作效率大大降低，最終只能不斷依靠質(zhì)押股權(quán)向銀行融資，以金融公司為載體進(jìn)行各種短期融資注入企業(yè)運(yùn)營之中，陷入依靠巨額短期資金維持龐大的集團(tuán)運(yùn)作體系，崩潰只是時間問題。這與日本泡沫經(jīng)濟(jì)時期的很多企業(yè)一樣，不追求股東回報，靠巨額投資擴(kuò)張，以資產(chǎn)抵押獲取銀行貸款，利用自有金融公司解決部分資金。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，眾多日本企業(yè)陷入困難，證明這種經(jīng)營模式是無法形成百年企業(yè)的。

六管理體系不完善。是在缺少成熟的管控體系下，高層決策權(quán)利主要集中在塔尖的少數(shù)人，而決策的傳導(dǎo)層幾乎沒有，眾多經(jīng)營機(jī)構(gòu)聽命于少數(shù)塔尖決策，實(shí)際上在執(zhí)行中仍還是以自治式為主，擴(kuò)張過快，遠(yuǎn)超過財(cái)務(wù)支付能力和自身整合能力以及管理控制能力。

德隆系中有不少人才，也曾花重金借力于國內(nèi)外一流的中介公司，但卻缺失一整套的管理體系和規(guī)范的運(yùn)作流程，這些人才發(fā)揮的作用實(shí)際是有限的，最終并不是整個系統(tǒng)在發(fā)揮作用，而是系統(tǒng)的局部在起作用，這種作用對系統(tǒng)的強(qiáng)大沒有用處，只能維系系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦遇到障礙，這個系統(tǒng)會陷入癱瘓。

德隆所獲取的產(chǎn)業(yè)整合和企業(yè)價值的提升，實(shí)際上是建立在對社會資源（主要是資本資源）的巨大浪費(fèi)和無效率的基礎(chǔ)上。如德隆大量挪用上市公司資金，大量占用委托理財(cái)和買賣國債資金，使得這些資金血本無歸。這等于是借損害眾多企業(yè)和機(jī)構(gòu)的利益，獲取德隆的快速擴(kuò)張和報表上的盈利，德隆靠巨大的信用資金和浪費(fèi)其他企業(yè)的資源支撐，是對社會價值的破壞和損害。

德隆如此龐大繁雜的行業(yè)，需要高度一致的集團(tuán)管理體制，積極向上的團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化和大批的高級管理人才。德隆的所謂企業(yè)家精英俱樂部，卻是派系樹立，沒有統(tǒng)一的集團(tuán)文化，各立山頭，各自為政，盡管這些人在某些專業(yè)能力方面是優(yōu)秀的，但是缺少一個優(yōu)秀文化、理念和制度流程化的集團(tuán)內(nèi)，這些人的正面的價值創(chuàng)造能力不僅不能發(fā)揮，負(fù)面的價值破壞力卻大為增加。

德隆的失敗，并不是因其介入了具有比較優(yōu)勢的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、利用自身能力進(jìn)行傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合模式的失敗，而是其戰(zhàn)略方向發(fā)生了偏差：即做中國的GE和進(jìn)入世界500強(qiáng)導(dǎo)向，使其超越自身能力，過度相信資本市場力量，以不正確的融資、超常規(guī)速度并購，最終資金鏈崩潰而失敗。

（作者為中國海外集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部主任）