自改革開放以來，中國企業(yè)國際化經(jīng)歷了20世紀80年代萌芽期、20世紀90年代初至中期的初步發(fā)展期、90年代后至21世紀初的加快發(fā)展期。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2004年中國非金融類對外直接投資36.2億美元，同比增長27%，累計對外直接投資已達370億美元。2004年中國加速了企業(yè)國際化步驟，企業(yè)國際化的方式除了到海外直接投資和對外承包工程外，國際化加速還表現(xiàn)在中國企業(yè)對大型跨國并購速度加快，采礦業(yè)、石油開發(fā)、家電制造、PC制造都有大型跨國并購項目，極大地推動了中國企業(yè)國際化進程的發(fā)展。

中國企業(yè)國際化的風(fēng)雨之路

國際化經(jīng)營加速發(fā)展的主要驅(qū)動因素是：經(jīng)濟全球化進程進一步發(fā)展，使全球配置資源行為成為一種常態(tài)；中國經(jīng)濟高速發(fā)展的迫切需要使企業(yè)向國際化方向發(fā)展，中國企業(yè)競爭能力增強，少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)已具備了整合國際資源的能力，同時能源、礦產(chǎn)資源等資源性需求已遠遠超過國內(nèi)資源的供給能力，在國際范圍內(nèi)尋求開發(fā)資源是唯一選擇。

中國企業(yè)國際化之路必定不平坦，這種不平坦主要由內(nèi)外兩方面因素決定：首先是中國企業(yè)自身競爭力尚有不足，如國際化的經(jīng)驗、人才、核心技術(shù)、管理等的不足。但這些不足隨著國際投資的擴大和積累，會逐步得到克服；更大的障礙在于，中國企業(yè)國際化不可避免地遇到外部環(huán)境的強烈挑戰(zhàn)。

二次世界大戰(zhàn)后，國際主要市場已瓜分完畢，后發(fā)展國家隨著經(jīng)濟的崛起，要想打進國際市場就要與市場先行者進行激烈競爭。中國企業(yè)國際化的前提之一是要具備核心競爭能力，直接面對與跨國公司的競爭。

聯(lián)想以17.5億美元收購IBM全部PC業(yè)務(wù)，遭遇惠普、戴爾等PC巨頭的反擊。戴爾與包括GE在內(nèi)的IBM的大客戶結(jié)成戰(zhàn)略同盟，它們最強大的武器是使用價格戰(zhàn)，戴爾PC的低價已使聯(lián)想的價格武器失去了傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢?；萜赵谌驙帗孖BM客戶，在東亞地區(qū)使出不正當(dāng)競爭方式，廣告語中打出攻擊性的口號?；萜帐褂么騼r格戰(zhàn)爭奪IBM客戶的策略，它在臺灣的廣告公開宣稱“聯(lián)想不要想”，對PC機價格打折，用整體服務(wù)和解決方案來爭奪大客戶，同時爭奪IBM的經(jīng)銷商，在銷售上控制新聯(lián)想。戴爾和惠普還結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同打壓新聯(lián)想。

大客戶的爭奪和流失，是聯(lián)想并購的第一場危機，如果處理不當(dāng)，未來業(yè)務(wù)整合會遇到致命的威脅。

中國企業(yè)國際化的目標主要是能源、資源等領(lǐng)域，面對全球資源日益趨向減少，目前爭奪資源的較量不僅在企業(yè)層面，已經(jīng)更多升級到在國家之間展開競爭，由此影響到國家政治力量之間的對抗。石油的巨大資源在中東，這一市場在二戰(zhàn)后已瓜分完畢。要想在這一市場獲取很小的一部分，都會產(chǎn)生國家之間力量的較量。美國為了最大化獲取對中東石油資源的分配，不惜兩次發(fā)動攻打伊拉克的戰(zhàn)爭。中國企業(yè)進軍石油資源的新興市場如非洲、南美、東南亞、俄羅斯，遇到美國、日本、印度等資源消耗大國的強烈反擊。

日本在與中國競爭俄羅斯石油資源，與中國進行海洋石油天然氣資源爭奪中，采取極端的措施極力狙擊中國，爭奪安大線、宣布對釣魚島的主權(quán)、破壞春曉天然氣田開發(fā)，都是對資源爭奪的結(jié)果。

美國在非洲石油的爭奪中，利用聯(lián)合國等國際組織，借口人權(quán)、種族滅絕等理由，通過制裁盛產(chǎn)石油的國家，阻撓中國進入非洲石油資源豐盛的國家。中國五礦公司對加拿大礦業(yè)資源的并購，遇到政治上的阻力，一些財團利用國家力量來阻撓中國企業(yè)并購。

印度是世界第6大石油消費國，石油消費的70%需要進口，也介入了俄羅斯石油競爭。俄羅斯石油輸油管的日中之爭、中印之爭是俄的石油資源戰(zhàn)略和中日、中印能源需求競爭交織的產(chǎn)物，使中國石油類公司的跨國經(jīng)營增加了變數(shù)。

中國企業(yè)國際化不僅有外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，更有內(nèi)部環(huán)境的壓力，這雙重壓力使中國企業(yè)國際化注定要付出高額的成本。1980年代為中國企業(yè)國際化第一階段，是以代表處為主體，這些代表處基本上是由具有經(jīng)營壟斷地位的國有公司開設(shè)的，主要功能是接待處、聯(lián)絡(luò)站，管理極不規(guī)范，成本巨大，至今已大部分銷聲匿跡了；1990年代初中期，中國企業(yè)國際化第二階段，開始設(shè)立獨資公司，或與海外華人設(shè)合資公司，由于經(jīng)驗不足，在經(jīng)營、法律、道德等方面問題很大，出現(xiàn)巨虧，生存下來的也很少；1990年代后期至21世紀，中國企業(yè)國際化進入并購擴張階段，這種戰(zhàn)略是在有一定經(jīng)驗和實力積累后的一種正確的選擇。之所以為正確，就是這樣的道路會使中國企業(yè)在短時期內(nèi)快速地在若干基本產(chǎn)業(yè)建立國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)，獲取比較競爭優(yōu)勢。但困難在于并購后的整合能力，及以研發(fā)能力為基礎(chǔ)的技術(shù)創(chuàng)新能力和需要整體提升的核心競爭能力。這三種能力如果不能在競爭中不斷強大，以并購為突破口的國際化成功仍然是困難的。

中國企業(yè)國際化經(jīng)營的25年中，大量企業(yè)失敗的深層問題在于總部對國際化經(jīng)營機構(gòu)缺少一套有效的管理控制機制。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)開展中有以下現(xiàn)象：

亂擔(dān)保。例如某外貿(mào)公司海外機構(gòu)利用總部給予的貸款額度，為當(dāng)?shù)厝A人公司擔(dān)保幾百萬美元，該華人公司不能償還，被銀行追索責(zé)任，使該外貿(mào)公司的海外機構(gòu)陷入困境。

亂存款。例如某能源公司的海外機構(gòu)被一些海外華人公司拉存款，并承諾給高額利息，該機構(gòu)將幾百萬美元暫時不用的流動資金存入這些華人公司，到期卻收不回來。

亂代開信用證。有些海外華人公司沒有資本，承諾給開證費，騙取一些公司的駐外機構(gòu)代開高額信用證，又失去貨權(quán)，產(chǎn)生了巨額損失。

亂投資。海外投資是風(fēng)險極高的業(yè)務(wù)，對一些海外投資機會需要嚴密論證。有很多中國公司的海外機構(gòu)在建立初期，缺少外部業(yè)務(wù)客戶和公共關(guān)系，信息閉塞，難于開展業(yè)務(wù)，又急于開展業(yè)務(wù)，多采取與當(dāng)?shù)厝A人合作，依靠當(dāng)?shù)厮饺岁P(guān)系介紹，投資于一些在法律和政策上根本得不到保護的高風(fēng)險業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)難有成功，致使相當(dāng)多的中資企業(yè)蒙受巨大損失。

用賭博心理和賭博方法進行高風(fēng)險的投機性業(yè)務(wù)，這是導(dǎo)致中國企業(yè)國際化經(jīng)營失敗的最大風(fēng)險所在。某大型外貿(mào)公司海外企業(yè)，用放賬方式做原油國際轉(zhuǎn)口貿(mào)易，造成巨額逾期應(yīng)收賬款無法回收，其數(shù)額累計高達數(shù)億美元，最終因欠債國發(fā)生國內(nèi)政局劇變而遭受近于倒閉的損失。1991年第一次海灣戰(zhàn)爭時期，數(shù)家中國大型企業(yè)做投機性原油期貨，損失高達十幾億美元。最為典型的案例是2003年中航油新加坡公司，以賭徒的心理做航油衍生品期貨，損失高達5.5億美元，致使公司被迫申請破產(chǎn)保護。

國際化經(jīng)營風(fēng)險規(guī)律性現(xiàn)象是，風(fēng)險管理制度、內(nèi)控制度對海外機構(gòu)的高風(fēng)險業(yè)務(wù)控制功能失效，或者該制度形同虛設(shè)。

這種有章不循、有制不遵的根本原因在于公司治理結(jié)構(gòu)中存在根本缺陷，即資本結(jié)構(gòu)是一股獨大、或者說國有獨資。這種產(chǎn)權(quán)制度下的公司治理結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)的制衡機制，國有資本不能人格化，責(zé)任虛化，很容易使公司的決策體系、管理體系變成個人說了算，任何規(guī)章制度在管理經(jīng)營者權(quán)力面前都沒有約束，這必然導(dǎo)致重大的決策失誤，而又不能糾正。

成功之路：戰(zhàn)略、公司治理和內(nèi)控

要能成功地拓展國際市場，中國企業(yè)國際化關(guān)鍵因素是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的正確設(shè)計和選擇，科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計和嚴格實施的內(nèi)部管理控制制度。

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇基本上有兩大類模式。一是以自身的產(chǎn)品、技術(shù)實力為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品和技術(shù)出口起步，逐步過渡到國外投資設(shè)廠、當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)或以當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)為市場進行生產(chǎn)和經(jīng)營。這類企業(yè)代表是家電制造業(yè)的海爾、通訊設(shè)備制造業(yè)的華為和中興通訊。這種依靠自身實力內(nèi)生壯大式的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略所需時間較長，企業(yè)自身經(jīng)營、管控、研發(fā)能力進入國內(nèi)企業(yè)的最高水平之列需要有較長的磨合和升華階段，海爾、華為、中興通訊都經(jīng)歷了十多年的國際化經(jīng)營之路，但每一步都比較堅實可靠，根基很牢。二是企業(yè)的產(chǎn)品、市場、技術(shù)在國內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位或者獲取競爭優(yōu)勢地位后，依靠大規(guī)模并購國際知名企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)化為國際化經(jīng)營公司。這類企業(yè)的代表在資源類和家電、通訊等領(lǐng)域都比較突出。

資源類開發(fā)業(yè)。這類國際化代表性公司有中國石油、中國石化、中國海洋石油，通過對國際石油資源的并購，進入國際化經(jīng)營領(lǐng)域。中國五礦對加拿大有色金屬礦的并購、首鋼對南美秘魯鐵礦的并購，都是通過大規(guī)模并購進入國際化領(lǐng)域的典型案例。這些國際化企業(yè)基本處于帶有資源壟斷性、中國又很缺乏這類資源的行業(yè)，企業(yè)又屬于此行業(yè)的排頭兵。不屬于這類行業(yè)的企業(yè)，目前還不具備大規(guī)模并購的實力。

家電制造和PC制造業(yè)。國際化的代表性公司有TCL集團，近些年來，TCL并購了彩電制造業(yè)的法國湯姆遜、德國施奈德，手機制造業(yè)的法國的阿爾卡特，成為世界彩電生產(chǎn)第一、手機生產(chǎn)第五的跨國公司。聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM的PC制造業(yè)務(wù)，成為全球第三大PC生產(chǎn)商。通過并購擴張的國際化之路，能夠在短時間內(nèi)快速跨入國際化經(jīng)營之門，但其風(fēng)險在于一次性代價高，并購之后的整合成本高，周期長，并購失敗的機率高，著名案例很多。

松下收購美國的哥倫比亞制片公司經(jīng)營失??；三星收購AST以的經(jīng)營失敗而終結(jié)；NEC收購Packard后都以經(jīng)營失敗而消失；宏基收購TI個人PC業(yè)務(wù)，以10億美元的代價將其剝離；惠普與康柏合并之初，使惠普的股價從30美元跌至目前的20美元，董事會對惠普業(yè)績不滿意，解職了操作并購康柏的新惠普公司CEO費奧莉娜的職務(wù)。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想的股價下跌了6%。

中國企業(yè)的國際化經(jīng)營首先要建立國際跨國公司通行的公司治理結(jié)構(gòu)。中航油新加坡公司的失敗教訓(xùn)之一是公司治理結(jié)構(gòu)有嚴重缺陷。中航油集團是國有獨資公司，從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)缺陷上看，所有者缺位，存在著事實上的內(nèi)部人控制。公司治理結(jié)構(gòu)中存在嚴重的缺陷，集團公司又被賦予了中國航油的獨家進口壟斷權(quán)，缺少競爭的壓力感和危機感，集團公司控股中航油新加坡公司，將這種內(nèi)部人控制的機制和獨家壟斷經(jīng)營的風(fēng)格復(fù)制到中航油新加坡公司，最終導(dǎo)致因投機性業(yè)務(wù)巨額損失而使企業(yè)破產(chǎn)。中航油集團和中航油新加坡公司的失敗案例已說明，在公司國際化經(jīng)營中，母公司和子公司一定要建立起以股權(quán)多元化為基礎(chǔ)，以權(quán)利制衡為要素的公司治理結(jié)構(gòu)，以此防止出現(xiàn)因內(nèi)部人控制、獨家壟斷經(jīng)營、經(jīng)營管理制度、風(fēng)險管理控制制度失效的失敗結(jié)局。

國際化經(jīng)營企業(yè)要高度重視進行風(fēng)險管理和內(nèi)部控制制度建設(shè)。這類制度包括：

一是高效而又制衡的決策系統(tǒng)。重大決策由多元股東組成的董事會來行使。重大決策包括超過一定額度的投資，經(jīng)營管理層領(lǐng)導(dǎo)班子任命，超過一定數(shù)額的重大資金調(diào)動。董事會的這些權(quán)力通過投資委員會、薪酬委員會、審計稽核委員會來行使。

二是集中的財務(wù)資金管理制度。由總部集中籌融資、大額資金調(diào)動、賬號統(tǒng)一管理、財務(wù)經(jīng)理必須垂直管理。

三是建立戰(zhàn)略管理體系，包括滾動修訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度工作計劃和年度預(yù)算的編制，月度季度、半年、全年的運行評價。

這三大系統(tǒng)保障了企業(yè)國際化經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)，是一定要堅決實施的最基本制度。

（作者為中國海外集團戰(zhàn)略發(fā)展部主任）