從上世紀(jì)80年代的養(yǎng)殖專業(yè)戶，成長為90年代早期產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷壯大的企業(yè)家，再到90年代后期以來實現(xiàn)跨行業(yè)跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展、產(chǎn)融結(jié)合的資本家，劉永好四兄弟的創(chuàng)富歷程經(jīng)歷了三個清晰階段。我們發(fā)現(xiàn)，有著改變個人盈利模式魄力和；中動的劉氏兄弟，在這個過程中總能踏著當(dāng)時政策解禁的節(jié)奏逐步顯露他們的商業(yè)智慧。

劉永好四兄弟(劉永言、劉永行、陳育新、劉永好)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可分為三個重要的發(fā)展階段：1982—1988年“專業(yè)戶階段”，通過養(yǎng)種雞、鵪鶉完成資本原始積累，從起家時的1000元發(fā)展到1000萬元；1989—1996年“企業(yè)家階段”，經(jīng)營飼料企業(yè)，凈資產(chǎn)從1000萬元積累到約5億元；1996年至今的“資本家階段”，通過產(chǎn)融結(jié)合、資本運作，四兄弟身價合計突破100億元。

第一階段：1982—1988年“專業(yè)戶”時代

拿死工資是一種低風(fēng)險、低收益，財富算術(shù)式增長的模式，而創(chuàng)業(yè)則是高風(fēng)險、高收益，財富幾何式增長的模式。劉氏兄弟早在1982年就能邁出這一步，實現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)變，需要莫大的勇氣與決心。劉永行曾這樣形容當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)環(huán)境：“計劃經(jīng)濟就像一塊大水泥塊，被一個偉人用大錘砸出了許多裂縫，我們就在艱難中、在裂縫中成長起來?！?/p>

劉氏兄弟以1000元起家，剛開始時的業(yè)務(wù)就是收購農(nóng)民的種雞蛋，然后用自己研制的孵蛋機孵化小雞出售。事業(yè)起初一波三折，第一個合同就被人騙了，等好不容易收回投資，過度辛勞又不斷讓他們生出放棄的念頭。后來老三陳育新發(fā)現(xiàn)：鵪鶉五毛錢一只，而蛋的成本僅七分錢，一對鵪鶉1年可以抱5窩小仔，就是100多元，于是兄弟們重點飼養(yǎng)鵪鶉。他們經(jīng)過科學(xué)選種、調(diào)配飼料，使鵪鶉蛋成本降到二分錢一個，養(yǎng)種鵪鶉15萬只，孵化率是90％，只需要十幾天就完成二分錢向五毛錢的突變，而且還供不應(yīng)求，生意這樣越做越大，并帶動了周邊農(nóng)民大量養(yǎng)殖鵪鶉。到了1988年當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)市場上鵪鶉太多了，全縣、全成都、全國都吃不掉時，劉氏兄弟果斷放棄鵪鶉養(yǎng)殖，清點資產(chǎn)為1000萬元，這是他們的第一桶金。

第二階段：1989-1996年“企業(yè)家”階段

劉氏兄弟做起飼料加工，我們認為有三個原因：一是外部原因，泰國正大集團1979年進入中國(1984午進入四川)，為中國農(nóng)民帶來了具有現(xiàn)代概念的全價顆粒飼料，并輔導(dǎo)他們建立了全新的養(yǎng)殖模式，其飼料產(chǎn)品供不應(yīng)求，成為劉氏兄弟心中的模仿對象；二是自身原因，劉氏兄弟在養(yǎng)鵪鶉的時候也為農(nóng)戶提供鵪鶉飼料，并不斷改進飼料配方；三是商業(yè)契機，1988年劉氏兄弟成立了自己的飼料研究所，1989年自行開發(fā)出“希望牌”1號乳豬配合料，質(zhì)量與正大飼料相媲美，噸價卻低60元，“希望”飼料一舉成名。還有一種說法認為劉氏兄弟在鵪鶉養(yǎng)殖中建立了自己的生態(tài)鏈：“鵪鶉糞喂豬、豬糞喂魚、魚沙喂鵪鶉”，鵪鶉糞成為他們后來進軍豬飼料市場的“核心競爭力”，這一說法頗能解釋劉氏兄弟怎么由鵪鶉養(yǎng)殖戶轉(zhuǎn)變?yōu)椤帮暳洗笸酢钡摹?/p>

希望集團1992年正式注冊，并見證了配合飼料逐步替代混合飼料成為中國主流現(xiàn)代飼料的發(fā)展歷程，1988年時配合飼料市場占比50％，而今已超過80％(附圖)。中國飼料行業(yè)目前三家公司三足鼎立：希望集團在豬料領(lǐng)域確立了優(yōu)勢地位，正大集團在雞料業(yè)務(wù)上獨占鰲頭，而四川另一位富豪劉漢元的通威集團在水產(chǎn)飼料領(lǐng)域占據(jù)了國內(nèi)最大份額。

希望集團成立時首次明晰產(chǎn)權(quán)，劉氏四兄弟各占1／4股權(quán)，并分別成立大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望四家二級子公司，其中老大向高科技領(lǐng)域進軍，老三負責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運轉(zhuǎn)(包括新津飼料場和飼料研究所)，老二、老四到各地發(fā)展飼料分公司。

進入“企業(yè)家”階段后，劉氏兄弟為保證更多優(yōu)秀人才融入公司，較早提出退出家族式管理，盡管四兄弟的夫人也都是很有能力的人，但最后也相繼退出。經(jīng)理人制度使希望集團吸引到不少人才，包括海歸學(xué)子。后來新希望股份公司也堅持不用劉永好親屬，監(jiān)事會職責(zé)明確、監(jiān)督有力，公司治理結(jié)構(gòu)在民營上市公司中是最為規(guī)范的之一。

第三階段：1997年至今“資本家”階段

以1996、1997年劃界，劉永好步入產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展階段。一是1996年劉永好參與發(fā)起成立民生銀行，成為其第一大股東，劉永好此時已開始為剩余資金尋找出路，尋求產(chǎn)融結(jié)合之路；二是1997年初，劉永好在南方希望基礎(chǔ)上組建新希望集團，并分拆出新希望股份公司于1998年在深交所A股上市?！靶孪Ｍ泵曺o起，隱約讓人以為是希望集團的“發(fā)展與超越”；三是希望集團飼料業(yè)發(fā)展的黃金時期在1997、1998年東南亞金融危機之后也告一段落，中國整個飼料業(yè)進入微利時代，新希望股份上市募集的資金不得不放棄全部投資在飼料業(yè)務(wù)上的計劃，調(diào)整為從新希望集團手中取得民生銀行股權(quán)。

新希望集團目前擁有3．5萬名員工，產(chǎn)業(yè)布局被劉永好比作一架飛機：公司總部是飛機頭，確定方向和實施決策；飼料業(yè)是機身，仍是支柱產(chǎn)業(yè)；金融與房地產(chǎn)是飛機左右翼，而正初步介入的高科技等領(lǐng)域是機尾。

飼料生產(chǎn)是現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，我們估計飼料業(yè)每年能為新希望集團提供1億元左右凈利潤，其中新希望股份所屬飼料公司2004年貢獻5000萬元，今年開年據(jù)說已一改前兩年的頹勢。1998年新希望集團拿出旗下效益最好的四家飼料公司組建新希望股份，可見未上市飼料企業(yè)盈利能力一般，股份公司的高管也提過，不考慮收購它們以消除同業(yè)競爭的嫌疑，飼料業(yè)務(wù)只能選擇向海外發(fā)展，目前越南兩家公司經(jīng)營已上正軌、菲律賓子公司也已投產(chǎn)。

民生銀行是新希望集團金融投資業(yè)務(wù)的核心，1997年至2004年，民生銀行營業(yè)收入、凈利潤年平均增長55．6％、42．6％，存貸款規(guī)模平均增長分別達到58．7％、76．0％。不過高速成長中的民生銀行出于對資本充足率的要求，近幾年降低了紅利支付率水平，2004年僅有22．6％，新希望集團每年從民生銀行獲得的現(xiàn)金流入約3000萬元左右。

由此可以推知，新希望集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展主要還是靠自身資金的逐年滾動，不是媒體上評論的五、六十億元投資規(guī)模。新希望集團在房地產(chǎn)業(yè)的頭一炮是1999年初的416畝錦官新城項目，這是與成都市統(tǒng)建辦聯(lián)手投資開發(fā)的當(dāng)時成都最大房地產(chǎn)項目，一期開盤一周便銷售1，4億元。其后，新希望集團在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的推進不疾不徐，現(xiàn)在它在呼和浩特屯下了1000畝地。

新希望集團在能源化工等領(lǐng)域還有很多業(yè)務(wù)，它介入的行業(yè)不僅是國退民進行業(yè)，而且具備充足的現(xiàn)金流。據(jù)悉，新希望集團已與國內(nèi)十座西氣東輸沿線城市達成天然氣銷售的獨家協(xié)議，未來還將再添十個城市。新希望股份中的華融化工，做高純氫氧化鉀、聯(lián)產(chǎn)PVC的化工業(yè)務(wù)雖然并不起眼，但氫氧化鉀產(chǎn)量國內(nèi)最大，一半產(chǎn)品出口，而且合作方中是大名鼎鼎的國際金融公司(IFC)，IFC正是在該項目與新希望合作非常愉快，才積極介入新希望投資的民生銀行，并且也有意參股新希望乳業(yè)。

我們歸納出劉永好控制多元化風(fēng)險有如下基本原則：1、行業(yè)選擇，降低行業(yè)風(fēng)險度：劉永好現(xiàn)在盯住的是壟斷行業(yè)打破后的巨大商機，如能源、金融行業(yè)，而不是競爭非常充分的行業(yè)，或是周期性行業(yè)。2、識人用人機制，降低管理風(fēng)險度：劉永好既給了經(jīng)理人充足的活動空間，也注意到逐步授權(quán)的重要性。3、內(nèi)部“項目批判式論證制度”：請企業(yè)內(nèi)外部人士來給擬議項目挑刺，三輪論證，避免拍腦袋就決策的行為。

“資本家”面臨非公經(jīng)濟發(fā)展機遇

劉氏兄弟的事業(yè)發(fā)展與政策的逐步解禁有非常直接的關(guān)系，我們歸納有三大歷史時刻：上世紀(jì)70年代末80年代初，農(nóng)村放開個體養(yǎng)殖；1992年，鄧小平南巡；2005年，“發(fā)展非公經(jīng)濟36條”頒布，允許非公有資本投資壟斷行業(yè)、公用事業(yè)、金融、國防科技工業(yè)建設(shè)等領(lǐng)域。

也許有人會說現(xiàn)時現(xiàn)下，政策解禁帶來的機會大不如前，重新造就像劉永好這樣的富豪難度大了很多，其實也不盡然。我們認為，政策不只是個助推器，事業(yè)成功之本還是要具備一般人所不具備的特質(zhì)，有意識地時刻做好準(zhǔn)備，等到政策一松綁，機遇自然降臨在像劉氏兄弟這樣的有準(zhǔn)備的人身上。

事實上，第一個歷史時刻出現(xiàn)后，政策環(huán)境并不寬松，當(dāng)時酷愛無線電的劉氏兄弟已經(jīng)研制出一種音響，如果政策真正允許的話，也許他們今天走的就是另外一條路了，而劉氏兄弟還是“抓住”機遇，放棄“鐵飯碗”，回到鄉(xiāng)下干起了一般人瞧不上的養(yǎng)殖業(yè)；第二個歷史時刻讓劉氏兄弟充分“體驗”到機遇的推動力，資產(chǎn)很快達到1億元；而第三個民企的歷史機遇，我們認為是劉永好等人積極去“創(chuàng)造”的，劉永好2003年10月參加了全國政協(xié)的一項重點調(diào)研，提出了《關(guān)于促進非公有制經(jīng)濟發(fā)展的建議》，國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)對其高度認同，歷時一年多時間努力，在五次征求民營企業(yè)家們意見之后，終于頒布《關(guān)于支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》，即我們所說的“非公經(jīng)濟36條”。

劉永好曾這樣忠告年輕的創(chuàng)業(yè)者：“第一，要有激情，沒有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于開創(chuàng)一些事業(yè)。第三，要有吃苦的準(zhǔn)備，就是要不怕吃苦，在困難的時候要頂?shù)闷穑镜弥??！?/p>