方半山

寶潔常常為經(jīng)銷商做培訓(xùn)，指導(dǎo)他們?nèi)绾巫銎奉惞芾?，讓產(chǎn)品擺放為整個(gè)品類的效率最大化做貢獻(xiàn)，而不單單指向?qū)殱嵉漠a(chǎn)品。所以說(shuō)，寶潔其實(shí)是和經(jīng)銷商攜起手來(lái)復(fù)制成功模式。

一開(kāi)始，吳建不太愿意接受采訪，因?yàn)橛袑殱嵵袊?guó)公司Joanna Wang“黃埔二期”和崔廣福、孔雷等“黃埔三期”的“前輩”在，吳建覺(jué)得晚輩理當(dāng)少說(shuō)話，但是“寶潔系”的號(hào)召力使他最終沒(méi)有拒絕。事實(shí)上，盡管走出寶潔數(shù)年，前寶潔人的交往圈子仍然有很強(qiáng)的寶潔概念，就像吳建所說(shuō)的：“大家從寶潔出來(lái)，以寶潔為驕傲，有一種集體榮譽(yù)感，對(duì)寶潔依然很認(rèn)同?！?/p>

現(xiàn)擔(dān)任箭牌口香糖高級(jí)大區(qū)銷售經(jīng)理的吳建，第一份工作就是在寶潔做銷售，1999年離開(kāi)寶潔加盟另一個(gè)小公司時(shí)也主管銷售。與他同時(shí)出現(xiàn)在記者面前的，卻是一位財(cái)務(wù)分析和計(jì)劃經(jīng)理，吳偉翔，他們?cè)趯殱崟r(shí)就是同事，現(xiàn)在到箭牌口香糖仍然是同事。吳建灑脫，吳偉翔斯文。

在寶潔就像坐在火車上

在中國(guó)語(yǔ)境里，“大河有水小河滿”是從正面說(shuō)明組織與個(gè)人相互依托的關(guān)系，而“城門失火，殃及池魚”則是從反面對(duì)這種相互關(guān)系進(jìn)行詮釋，如果用“大廈將傾，獨(dú)木難支”形容，則是指事情已經(jīng)到了非常不妙的地步，對(duì)組織和個(gè)人而言都是悲情時(shí)刻。

然而，寶潔這種百年老店式的組織由于其無(wú)比深厚的積淀，以上幾種說(shuō)法，放到寶潔身上，便不太適當(dāng)。1999年，在中國(guó)土地上已經(jīng)走過(guò)10年的寶潔遭到當(dāng)頭棒喝，銷售額從1998年的80億元猛然下滑到39億多元。在外人看來(lái)，當(dāng)時(shí)的寶潔人，無(wú)論是市場(chǎng)部還是銷售部，或者是市場(chǎng)研究部，因?yàn)闃I(yè)績(jī)下滑肯定會(huì)沮喪，甚至有被炒魷魚的危機(jī)感。但是，寶潔明顯沒(méi)給予員工“企業(yè)興亡，人人有責(zé)”的訴求，這究竟是一種自信，還是一種值得商榷的疏忽？

吳建多少有些謹(jǐn)慎地把當(dāng)年的“下滑”情景說(shuō)成是“變換”，說(shuō)當(dāng)時(shí)他們能感覺(jué)到公司業(yè)績(jī)的“變換”肯定對(duì)個(gè)人有影響，但不知道那種“變換”對(duì)自己的將來(lái)會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響?！艾F(xiàn)在回想起來(lái)，感覺(jué)理解自然要深一些。”這種理解是，當(dāng)時(shí)應(yīng)該是感覺(jué)上了泰坦尼克號(hào)，只能像船上的乘客隨波逐流。

吳建同時(shí)比較了自己的三段職業(yè)經(jīng)歷：“我曾經(jīng)認(rèn)為頭5年在寶潔，就像你坐在火車上，一直坐在同一節(jié)車廂里。這節(jié)車廂就是廣州寶潔，車?yán)锏娜俗邅?lái)走去在流動(dòng)，但車開(kāi)的多快你完全沒(méi)有感覺(jué)，因?yàn)槟闩c它相對(duì)靜止。車開(kāi)往哪里，向左還是向右，什么時(shí)候停車，你根本不知道，也根本不受你控制。等從寶潔出來(lái)，進(jìn)入了一家小公司，我的感覺(jué)就像是騎上了一輛三輪車，什么都得自己來(lái)，所有的家當(dāng)都在車上，完全都是你自己控制。從小公司出來(lái)，再進(jìn)入一家大公司，你有了在寶潔坐火車、又有自己騎車的經(jīng)歷，你再控制一輛中型車，很多事情你就有或多或少的經(jīng)驗(yàn)，該往哪走，該怎么走，遇到交通繁忙的路口和路段要怎么辦，就會(huì)知道該怎么做。”

離開(kāi)寶潔與業(yè)績(jī)相關(guān)，但未必明智

也許是業(yè)績(jī)的壓力最終導(dǎo)致了寶潔營(yíng)銷系統(tǒng)的改組。1999年，原銷售部被CBD（客戶生意發(fā)展部）代替，全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展和服務(wù)工作；接著四個(gè)銷售大區(qū)（華南、華北、華東和西部）的建制被打破，改為以渠道類別劃分組織結(jié)構(gòu)，有分銷商渠道、批發(fā)渠道、主要零售渠道和大型連鎖渠道、沃爾瑪渠道。不久，批發(fā)渠道并入分銷渠道。據(jù)吳建回憶，當(dāng)時(shí)他們把分銷商的很大一塊生意拉過(guò)來(lái)了，比如有一些大型零售的生意，他們自己直接供貨。300多個(gè)經(jīng)銷商后來(lái)壓縮到207個(gè)。

這種大手筆的改組，寶潔的意圖是讓渠道員工集中精力研究專管渠道的運(yùn)作，成為“顧問(wèn)型行銷專家”。但是，在員工心里，他們未免失落。吳建說(shuō)：“大的原因是公司發(fā)生了大的變化，股票下滑，業(yè)績(jī)下滑，每個(gè)人的工作也有了調(diào)整，你的前景不明朗，職責(zé)也在不斷減少?！?/p>

實(shí)際上，分銷在改組之前承擔(dān)了寶潔中國(guó)公司80%的生意，改組后也有50%。但渠道管理大家都做得很熟了，作為豪氣沖天的年輕人，每個(gè)人都會(huì)想要嘗試一些新的東西，結(jié)果被限定在一個(gè)極其狹窄的行銷范疇，郁悶在所難免。吳建直言不諱地說(shuō):“開(kāi)始的時(shí)候感覺(jué)有些沮喪，批發(fā)和分銷商管理放在一起，而寶潔供貨是統(tǒng)一定價(jià)，因此分銷商拿到的產(chǎn)品不會(huì)有太大的價(jià)差?！边@就影響了寶潔內(nèi)部負(fù)責(zé)分銷業(yè)務(wù)人員的積極性。隨行的吳偉翔則說(shuō):“回想起來(lái)，當(dāng)時(shí)離開(kāi)寶潔的人，是很短視的，看不到寶潔作為一個(gè)強(qiáng)大的全球性公司的力量?！?/p>

在吳建看來(lái)，寶潔前期注重橫向增長(zhǎng)，發(fā)展經(jīng)銷商，增加銷量；后期主要側(cè)重縱向發(fā)展，即便砍掉了一些分銷商，大部分的地級(jí)區(qū)域?qū)殱嵰哺采w到了，只是把人為的覆蓋轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀坏母采w。特別是這一兩年，寶潔一些主要的品牌調(diào)整了價(jià)格之后，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力就更強(qiáng)了。

寶潔的執(zhí)行效率

盡管吳建不太認(rèn)可一些前寶潔人形容的“寶潔有如初戀”的說(shuō)法。但他告訴記者，5年的寶潔工作經(jīng)歷他印象最深刻的就是寶潔做事情的高效率，這一點(diǎn)不是體現(xiàn)在繁瑣的表格要填寫，而是寶潔提倡的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的跟進(jìn)。寶潔有一套方法和培訓(xùn)幫助員工養(yǎng)成高效的行為模式，比如說(shuō)備忘的填寫，比如說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工每天工作的跟進(jìn)，等等?！昂芏嗍虑槎际菍殱嵪葎?dòng)手做的，因?yàn)樽龅臅r(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)就多一些，因此執(zhí)行力強(qiáng)?！?/p>

吳建和吳偉翔對(duì)網(wǎng)上傳言“更改海飛絲的標(biāo)簽需要55個(gè)簽名”表示不屑。吳建干脆說(shuō)，他不太覺(jué)得寶潔官僚。在他看來(lái)，寶潔有兩點(diǎn)挺好，一是從上到下不會(huì)走彎路，因?yàn)槊總€(gè)人貢獻(xiàn)的價(jià)值不一樣。二是寶潔的復(fù)制能力，方法在一個(gè)地點(diǎn)成功了，馬上就會(huì)為寶潔所復(fù)制。所謂55個(gè)簽名只是因?yàn)閷殱嵱羞^(guò)很多教訓(xùn)，這個(gè)數(shù)字并不說(shuō)明寶潔一定反應(yīng)慢。做財(cái)務(wù)的吳偉翔補(bǔ)充說(shuō)，也許在別的企業(yè)兩個(gè)簽名需要兩個(gè)月，而寶潔就算55個(gè)簽名花的時(shí)間也很短。

事實(shí)上，無(wú)論是市場(chǎng)戰(zhàn)略還是銷售戰(zhàn)略部門，在吳建看來(lái)，效率都非常高，比如在降價(jià)、包裝等方面，處理的時(shí)間都非常短。而在產(chǎn)品更新、升級(jí)數(shù)量上，寶潔的對(duì)手都沒(méi)辦法與寶潔抗衡，一個(gè)是因?yàn)檫@些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)能力弱，另一個(gè)是它們的計(jì)劃很容易被否決，效率不高。吳建舉例說(shuō)，2000年B2C很熱門的時(shí)候，寶潔內(nèi)部就有人“眼紅”B2C被神化了的前景，遞交了建議書上去，很快就被否決了。吳建說(shuō):“寶潔之所以沒(méi)有盲目跟進(jìn)，因?yàn)槊襟w深度分銷不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，而是我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)，我們的強(qiáng)項(xiàng)在分銷、渠道?！?/p>

寶潔倚重可結(jié)戰(zhàn)略同盟的經(jīng)銷商

寶潔在營(yíng)銷方面對(duì)經(jīng)銷商的提攜和幫助，歷來(lái)為人稱道。吳建說(shuō)：“復(fù)制成功模式不僅靠我們自己，也靠全國(guó)各地的經(jīng)銷商。很多公司是經(jīng)銷商一虧錢，公司就緊張。但是寶潔不會(huì)，我們只會(huì)做對(duì)整個(gè)行業(yè)、整個(gè)公司利益有益的事情。生存權(quán)是分銷商自己的，寶潔只是一個(gè)助力。”

寶潔的幫助其實(shí)一點(diǎn)都不神秘。譬如在寶潔叫“助銷”的，在其他公司可能是叫賣場(chǎng)陳列，就是一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)之后，貨架上放什么位置，做怎么樣的促銷，如何使賣場(chǎng)陳列生動(dòng)化，等等。

寶潔的與戰(zhàn)略客戶共贏策略才是真正重要的。譬如，寶潔常常為經(jīng)銷商培訓(xùn)，指導(dǎo)他們?nèi)绾巫銎奉惞芾?，讓產(chǎn)品品牌的擺放為整個(gè)品類的效率最大化做貢獻(xiàn)，而不單單指向?qū)殱嵉漠a(chǎn)品。事實(shí)上寶潔常致力于對(duì)經(jīng)銷商的整體培訓(xùn)，把寶潔從財(cái)務(wù)到人力所有的管理知識(shí)都教授給他們。吳建感嘆道:“這是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的做法，寶潔經(jīng)銷商的隊(duì)伍因此很穩(wěn)定?！?/p>

盡管經(jīng)銷商做寶潔的產(chǎn)品利潤(rùn)率低，但利潤(rùn)率低不等于投資回報(bào)率低。在降低經(jīng)銷商成本方面寶潔還是下了很大工夫的。對(duì)經(jīng)銷商而言，整個(gè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)就是投資的降低和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。寶潔最早引用對(duì)終端客戶的管理，運(yùn)用80/20理論，尋找戰(zhàn)略客戶。譬如在管理應(yīng)收賬問(wèn)題上，寶潔有個(gè)很極端的例子。比如一個(gè)分銷商一年的生意規(guī)模為3億元，可能它每天的庫(kù)存率只有十幾萬(wàn)元，但是寶潔不會(huì)讓他斷貨，因此他一年3億元的生意，如果按3個(gè)點(diǎn)的毛利算，利潤(rùn)也有上千萬(wàn)元，而成本才幾百萬(wàn)元。這樣算下來(lái)，投資回報(bào)率就非常驚人了。

當(dāng)然，經(jīng)銷商要賺錢，同樣也要承擔(dān)責(zé)任，譬如所有的業(yè)務(wù)代表都是跟經(jīng)銷商簽合同，但是他們的附帶服務(wù)費(fèi)、利潤(rùn)、獎(jiǎng)金都是由寶潔來(lái)制定并監(jiān)管。在每個(gè)財(cái)政年度寶潔都會(huì)與經(jīng)銷商簽這樣的合同，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員有很具體的規(guī)定，在比貨、陳列等細(xì)節(jié)方面規(guī)定得很清楚。同時(shí)，寶潔對(duì)經(jīng)銷商也有合同，要求他們保障業(yè)務(wù)員的利益，比如獎(jiǎng)金、養(yǎng)老保險(xiǎn)等等。也許在開(kāi)始的頭兩年雙方的磨合會(huì)很辛苦，但慢慢就好了，重要的是寶潔可以借此牢牢掌控產(chǎn)供之間的主動(dòng)權(quán)。