高劍鋒

這一案例全景式地向我們展現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)在變革和提升階段，三方力量（總經(jīng)理、原有勢(shì)力、空降兵）所奉行的理念和據(jù)此推進(jìn)的行動(dòng)所發(fā)生的沖突。在沖突中，總經(jīng)理和空降兵都有重大失誤。

總經(jīng)理的失誤

戰(zhàn)略上的游移。既然確定了要改革，就應(yīng)該堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去，遇到資金等困難，應(yīng)該設(shè)法去解決，而不應(yīng)該消極退縮。改革可能會(huì)不成功，但至少有成功的可能性；不改革則是等死，那是必死無(wú)疑。戰(zhàn)略上的游移，注定了A企業(yè)的這場(chǎng)變革無(wú)疾而終。

未做好銷售擴(kuò)張的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。企業(yè)的擴(kuò)張，特別是在前期必然伴隨著運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用的直線上升，對(duì)此如果沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)和心理準(zhǔn)備，是不足以支撐擴(kuò)張的。A企業(yè)總經(jīng)理顯然沒(méi)有做好這方面的準(zhǔn)備。

對(duì)自身產(chǎn)品認(rèn)識(shí)不充分。像小型直飲機(jī)這樣的產(chǎn)品，屬于典型的教育型、引導(dǎo)期產(chǎn)品，本身就需要大量的市場(chǎng)投入。如果沒(méi)有這些基本的引導(dǎo)工作，市場(chǎng)是很難被啟動(dòng)的。

管理體系沒(méi)有跟上。A企業(yè)總經(jīng)理過(guò)于相信營(yíng)銷的力量，而對(duì)于管理、流程等與之相匹配的資源沒(méi)有進(jìn)行有機(jī)組合，進(jìn)而造成派系斗爭(zhēng)的公開(kāi)化、正?；?、合理化;同時(shí)對(duì)于駐外銷售人員的管理不到位，更是造成了空降兵在沒(méi)有約束的情況下，迅速轉(zhuǎn)變成消極力量。

應(yīng)該說(shuō)，上述問(wèn)題的出現(xiàn)，與A企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)思維上的不完整性有關(guān)。

空降兵的失誤

對(duì)于A企業(yè)的產(chǎn)品缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。一方面是總經(jīng)理急需擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求，一方面是一個(gè)全新的產(chǎn)品，市場(chǎng)需要精心培育，兩者反差較大，而空降兵則盲目樂(lè)觀。

銷售網(wǎng)絡(luò)鋪得太大，費(fèi)用過(guò)高?？战当诨乜顗毫妥陨矶唐诶娴尿?qū)動(dòng)下，開(kāi)始啟動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)，采取了漫天撒網(wǎng)式的渠道擴(kuò)張策略，而根本沒(méi)有考慮這一產(chǎn)品還處在市場(chǎng)導(dǎo)入期，企業(yè)的資金也不充足。在這種情況下，市場(chǎng)擴(kuò)張得越大，企業(yè)就死得越快。

傳統(tǒng)的招商模式缺乏良性的推廣支持。空降兵在開(kāi)展?fàn)I銷工作時(shí)，采用了最為老套、見(jiàn)效也最快的“招商模式”，一下子就取得了2000多萬(wàn)元的前期回款。招商本身作為渠道建設(shè)的重要形式，其價(jià)值無(wú)可厚非，但企業(yè)在運(yùn)用這一策略時(shí)，必須配合良性的推廣支持，要不然產(chǎn)品就只能積壓在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里。

盈利指標(biāo)與銷量本末倒置?？战当鴪F(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤地理解了A企業(yè)對(duì)于資金的承受能力，簡(jiǎn)單地將業(yè)績(jī)指標(biāo)等同于銷量指標(biāo)。殊不知，對(duì)于每年?duì)I業(yè)額不足1億元的小型企業(yè)而言，所有新增加的銷售額都必須與利潤(rùn)直接掛鉤，發(fā)展的首要問(wèn)題是能夠有基本的盈利面。

沒(méi)有整頓和管理好自身隊(duì)伍，授人以把柄，進(jìn)而影響到營(yíng)銷工作的全面展開(kāi)。

清除原有勢(shì)力不果斷。空降兵在對(duì)待原有勢(shì)力的清理問(wèn)題上也顯得較為軟弱和無(wú)力，在得到總經(jīng)理明確授權(quán)的情況下，應(yīng)該“快刀斬亂馬”，迅速清除這股阻力。