趙佳慧

將績效考核等同于績效管理，其結(jié)果是大家過于重視績效分?jǐn)?shù)而忽視績效改進(jìn)

在談到績效問題的時候，人們往往關(guān)注“績效考核”中“考”的概念而忽略“績效管理”的提法。績效考核只是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，然而很多公司的各層管理者，甚至人力資源從業(yè)者，往往將績效考核等同于績效管理，因此只關(guān)注考核的方式、考核的計算方法、考核的結(jié)果及獎金的計算等等，全然忘記績效管理的最重要目標(biāo)?；撕芏嗳肆ξ锪s發(fā)現(xiàn)，除了計算獎金，績效分?jǐn)?shù)似乎也沒有太多的用處。久而久之，分?jǐn)?shù)也變得平均化，獎金上誰都不吃虧，厚厚的績效考核制度和方法最終成了一紙空文。

實際上，對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含4個環(huán)節(jié)：績效指標(biāo)設(shè)定、績效指標(biāo)跟蹤、績效考核評估、績效改進(jìn)。4個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進(jìn)之后又返回到績效指標(biāo)的設(shè)定，以此形成績效管理的良性循環(huán)流程。

（小標(biāo)題）績效指標(biāo)設(shè)定

無法衡量就無法進(jìn)行實際的管理，因此績效指標(biāo)的設(shè)定是績效管理的第一步?？冃е笜?biāo)的設(shè)定包括指標(biāo)本身的提取和指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)置。無論是前者還是后者，都來源于公司高層對一定時期內(nèi)業(yè)務(wù)工作的發(fā)展規(guī)劃，即通常我們談到的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的。從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過“溝通”的方式，傳遞給下一層單元，而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時是對完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。

指標(biāo)的下達(dá)是自上而下，意見和建議的反饋是自下而上，因此在績效指標(biāo)的設(shè)定過程中形成了上下循環(huán)的信息流，通過“溝通”的方式，將管理者的意圖和員工的問題進(jìn)行了充分的傳遞。

績效指標(biāo)設(shè)定過程中的“溝通”說起來簡單明了，但是80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通，交流信息，解決問題，而將這一過程變成硬性下放指標(biāo)，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利，即使對指標(biāo)存在疑義，仍然必須承接下來。在指標(biāo)設(shè)置的最初就有失公平，不可能完成的指標(biāo)對于員工來講就是沒有指標(biāo)，后面的其他環(huán)節(jié)，也不具備操作的意義了。

（小標(biāo)題）績效指標(biāo)跟蹤

這里的“跟蹤”，主要是指在績效考核的周期之內(nèi)對指標(biāo)的進(jìn)展進(jìn)行實時的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題?？冃Э己说哪康牟皇瞧诔踉O(shè)定目標(biāo)，然后秋后算賬。績效指標(biāo)的設(shè)定就是為了指標(biāo)的完成，而對過程的控制是確保指標(biāo)完成的必要條件。

如何進(jìn)行過程的跟蹤控制呢？有效而持續(xù)的溝通仍然是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵任務(wù)。無論考核周期的長短，在考核指標(biāo)設(shè)定之初，都無法完全估計到未來業(yè)務(wù)發(fā)展可能產(chǎn)生的變化，所以在績效考核的周期內(nèi)，對指標(biāo)完成情況的跟蹤變得十分重要。通過績效考核中雙方持續(xù)而有效的溝通，既可以解決被考核方在完成指標(biāo)過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。

指標(biāo)并非設(shè)定之后就不能變化，在客觀條件切實影響到指標(biāo)完成并通過人為工作無法改善的條件下，指標(biāo)需要進(jìn)行調(diào)解，這樣對考核的雙方才是公平的，這樣的考核過程才真正有效。因此，跟蹤過程實際就是績效考核的雙方進(jìn)行持續(xù)而有效的溝通，通過績效指導(dǎo)，使得被考核方完成目標(biāo)成為可能。

（小標(biāo)題）績效考核評估

績效考核評估工作應(yīng)該在整個績效管理流程中占有較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果的呈現(xiàn)。但是需要特別說的一點是，績效考核工作的進(jìn)行并不是為了“評估”。評估仍是過程進(jìn)行中的一個環(huán)節(jié)。在很多企業(yè)里，績效評估就意味著“打分”、“填表”。在無數(shù)的表格之下，每個人在一定時期的工作業(yè)績表現(xiàn)似乎也得到了一個定論。但是我們說，這樣的做法是完全錯誤的?？冃гu估工作絕不是績效考核方單純的打分，這一環(huán)節(jié)仍然需要“溝通”，就是我們通常所說的“績效面談”。評估的過程必須是績效考核的雙方就考核方對被考核方的評價進(jìn)行溝通討論，考核方需要對每一項指標(biāo)的得分進(jìn)行說明，被考核方可以提出自己的不同意見，如果雙方不能達(dá)成一致，可以找到考核監(jiān)督人或通過正常渠道進(jìn)行績效申述。

當(dāng)然，績效面談的目的不是讓績效考核的雙方對考核結(jié)果進(jìn)行爭吵，而是在用一種相對公開的方式，讓被考核方明確自己在本考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)及得分狀況，為下一考核期的績效改進(jìn)和目標(biāo)設(shè)立奠定基礎(chǔ)。因此績效考核并不因評估過程的結(jié)束而結(jié)束。

評估結(jié)束后，人力資源部和財務(wù)部配合，根據(jù)考核評估的結(jié)果和企業(yè)的獎勵制度，將考核的得分用物質(zhì)或精神的獎勵方式來兌現(xiàn)。

（小標(biāo)題）績效改進(jìn)

作為被考核的一方，對于績效管理的認(rèn)識往往到考核結(jié)束獎金發(fā)放完畢就中止了，而對于管理者來講，他們期望看到的是在下一考核期員工實際工作業(yè)績的變化。這種變化會因績效獎金的正激勵或負(fù)激勵而放大。但是很多管理者僅僅是存在這種期望，而并非將這種期望實際轉(zhuǎn)化成可達(dá)成的事實。

大多數(shù)管理者會認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎金了，員工應(yīng)該知道怎么去做；或者在制定新的績效指標(biāo)時，完全不考慮上一期的問題和缺陷。實際上績效改進(jìn)的工作一定基于上一考核期的績效指標(biāo)設(shè)定、績效指標(biāo)跟蹤和績效評估的結(jié)果。績效改進(jìn)的過程隱藏在新的考核期內(nèi)，但是又要在新的考核期開始之前應(yīng)該明確?？冃Э己穗p方應(yīng)該在評估的環(huán)節(jié)，明確下一考核期績效改進(jìn)的方向和重點，可以是被考核方業(yè)務(wù)上的，也可以是能力或態(tài)度上的；既可以是硬性的，也可以是軟性的。這樣對于下一考核期指標(biāo)的設(shè)定才能起到真正的指導(dǎo)作用。