同質化困局

“我做服裝這么多年，最后賺的就是一堆壓在庫房的衣服！”一位服裝經(jīng)銷商頗有些經(jīng)典性的抱怨道破了這個行業(yè)陷入的困局。

競爭的同質化導致大部分服裝企業(yè)患上了“大公司病”，表現(xiàn)出來的第一個癥狀就是庫存——據(jù)估算，排名前幾位的企業(yè)庫存至少在億元級，庫存成為行業(yè)“癌癥”。特別是2003年一場SARS，把服裝庫存問題暴露無遺，形成全行業(yè)高達50％以上的大面積庫存，造成近三成服裝企業(yè)難以為繼。第二個癥狀是變成“服裝恐龍”——多數(shù)服裝企業(yè)對市場和客戶的變化響應遲鈍。

同質化是企業(yè)競爭到一定高度的“行業(yè)標準”要“玩”必須先過“同質關”，即先要達到行業(yè)的平均水平。換句話說，同質化就是一道不低的“門檻”。但企業(yè)要保持比較優(yōu)勢，則必須要超越同質化。如果滿足同質化，就會淹沒在“汪洋大海”之中。

21世紀是階層細分、個性張揚的時代，消費進入1+1或1對1模式。消費需求的個性化實際就是差異化，這必然要求企業(yè)供給的差異化。因為企業(yè)惟一目的就是滿足客戶的需求，海爾CE0張瑞敏曾對筆者談起企業(yè)的核心競爭力是什么，他說只有兩個宇，“客戶”！

競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特認為，企業(yè)要想在市場競爭中生存，要么具有成本優(yōu)勢，要么實行差異化戰(zhàn)略，能夠在細分市場上取得競爭優(yōu)勢。當今中國正處于深刻的社會轉型期，社會階層逐步細分BOBO、中產(chǎn)階級……階層還細劃出亞階層。今后的社會將步入CLUB經(jīng)濟時代，每個小群體都會圍繞“自己”的“組織”，消費“自己”的品牌，在“自己”的“地盤”活動。

面對社會階層從“大眾”時代步入“小眾”或“分眾”，消費模式步人多品種、小批量時代，企業(yè)如果拿不出新舉措，細分市場，采用二維、三維戰(zhàn)略，滿足差異，創(chuàng)造差異，而沿用平面時代的“一體化”戰(zhàn)略，將必死無疑。

戰(zhàn)略轉型

面對這種困局，仕奇開始尋找自己的突圍之路。放眼國外，成衣和定制之間的比例關系正悄然變化：美國2002年成衣銷售下降6％，日本的成衣銷售持續(xù)下滑，定做成為企業(yè)和個人服裝消費的主流，英國查爾斯紡織CEO訪華時說道歐洲中產(chǎn)階級95％以上以定做服裝為榮。再看國內2003年我國GDP超過1萬億美元，人均GDP首次達到1000美元，隨著全球化進程加快，商務交流增加，服裝逐步與國際接軌，國外20世紀80年代逐步興起的定制營銷在國內推廣的時機成熟。國內服裝行業(yè)原來零售和定制沒有分開，專業(yè)化分工要求分出子行業(yè)，團體職業(yè)裝定制和個人1+1量體裁衣的服裝定制行業(yè)應運而生。但職業(yè)裝不是簡單的產(chǎn)品買賣，如果企業(yè)還延續(xù)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，以簡單提供產(chǎn)品的模式將無法滿足客戶。市場和消費者的特點要求企業(yè)必須進行戰(zhàn)略

表1《仕奇11分滿意定制》評分表思路轉型，把賣產(chǎn)品變成賣服務。

順應這種需求變化，仕奇把目標調整為爭做職業(yè)裝定制細分市場老大，而要實現(xiàn)這個目標，就必須改變以往無差異化的營銷戰(zhàn)略，以定制營銷作為差異化的經(jīng)營模式。

循著這個突破口，仕奇確定了突圍之路——戰(zhàn)略定位差異化轉型，即由產(chǎn)品生產(chǎn)商向團體和個人服裝解決方案服務商轉型，相應的經(jīng)營模式調整為以定制直銷實現(xiàn)零庫存，其實現(xiàn)方式是量體裁衣。

在仕奇創(chuàng)新的定制營銷直銷系統(tǒng)中，給經(jīng)銷商的不僅僅是全系列的產(chǎn)品，更多的是提供解決方案。運用中外協(xié)作設計網(wǎng)絡，通過對客戶的企業(yè)文化研究，了解其行業(yè)特征，根據(jù)其內部崗位特點，結合全球最新設計理念和國外領袖企業(yè)的樣本對比和吸收，仕奇可以提供整套職業(yè)裝定制解決方案。同時，定制可以實現(xiàn)較高的增值——獨一無二的產(chǎn)品和1對1服務的價值是批量生產(chǎn)無法比擬的。當然，這種轉型具備很大的風險，如破壞原有的品牌形象、全員面臨戰(zhàn)略轉型之后的心理和技能的調整和再造，但轉型有風險，不轉型面臨的風險更大！

戰(zhàn)術跟進

一、“11分滿意定制”不僅是產(chǎn)品，更是服務

明確自己不是售賣一種產(chǎn)品，而是服裝解決方案的服務，仕奇給它賦予了一個有些懸念的的名字——“11分滿意定制”。廣告語也自然產(chǎn)生“11分用心，11分滿意”。

“11分滿意定制”抓住定制流程的11個關鍵性環(huán)節(jié)，讓顧客直接參與企業(yè)經(jīng)營管理，將這些環(huán)節(jié)相對應成客戶考評企業(yè)的管理機制。

《仕奇11分滿意定制》評分表(見表1)。

仕奇職業(yè)裝流程模塊化、集成化、規(guī)范化。這個流程的成功締造是直銷模式加速周轉、減少成本、快速反應、降低風險的關鍵。

11分滿意定制把流程分為11個關鍵記分點，每項按1分進行計算，《仕奇11分滿意定制》請客戶進行逐項評分，通過“內外監(jiān)督”，保證生產(chǎn)和服務質量，滿足消費者需求。

每項按A=1分、B一0.75分、c一0.5分、D=O.25分、E一0分評分。

二、再造營銷、研發(fā)、生產(chǎn)流程

戰(zhàn)略定位的轉型要求我們全面調整營銷、研發(fā)和生產(chǎn)流程?？傮w原則是以定單履約為中心，以《11分滿意定制》為考核依據(jù)，以361度服務為手段，實施全流程客戶滿意工程。

1.營銷體系強化以“主動接近顧客”為重點就是俗話說的“走出去”，改變“坐商”習氣。仕奇決定實施六大營銷手段A廣告?zhèn)鞑?。由公司負責，但耍求營銷業(yè)務人員監(jiān)測廣告效果，要求其口頭傳播。B．電話營銷。要求營銷業(yè)務必須具有自建的準客戶數(shù)據(jù)庫，每天要求電話拜訪次數(shù)20次。CDM直接郵件。由營銷人員提供重點客戶名單，公司定期寄送。每人要求提供200名。D.產(chǎn)品目錄營銷。由營銷人員上門推廣，要求其反饋客戶對目錄的意見，以便于每年兩次的目錄修訂。E.網(wǎng)絡營銷。利用數(shù)據(jù)庫，通過E—mall進行陌生拜訪，每天要求5次。F.人員推廣，即上門推銷。要求業(yè)務人員每天陌生拜訪次數(shù)2次。

2.研發(fā)體系以“傾聽顧客的聲音”為重點調整流程。原來我們的設計師大多風花雪月，“嘔心瀝血”為顧客閉門造車，習慣對顧客以“專業(yè)知識”進行教育。仕奇做了一個重大調整，把設計人員視同業(yè)務員管理。張瑞敏就在海爾取消了“設計師”，改為“型號經(jīng)理”。由具有學術氣息的“師”到具有“銅臭味”的“經(jīng)理”，可以說是設計師職業(yè)劃時代的革命！我們要求，設計師必須協(xié)同業(yè)務人員走出去，接受客戶的“再教育”。同時，在分配上與業(yè)務直接掛鉤，設計方案最終采納的話，提成與業(yè)務人員按比例“瓜分”。

3.生產(chǎn)體系消滅“服裝恐龍”。現(xiàn)代的企業(yè)不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。精細化生產(chǎn)管理，細分多道工序，有其適應社會化大生產(chǎn)的一面。原來的生產(chǎn)線設計是以批量為主，某種號型的服裝一生產(chǎn)就是幾百幾千套，甚至上萬套。但現(xiàn)在消費觀念趨向個性化，每種服裝不可能生產(chǎn)很多，“多品種、小批量”。而精細化“傻瓜型”生產(chǎn)管理造成工人技能單一，如遇工序或工藝變化，即造成生產(chǎn)混亂。服裝企業(yè)要跟上經(jīng)銷商的采購和消費者的需求，提高自身的靈活性和快速反應能力的要求比以前更迫切。否則，將像恐龍一樣不適應環(huán)境變化而滅絕。

于是，仕奇“化整為零”拆分生產(chǎn)線，把大線變成小線，合并工序，工人一專多能。同時增設一條快速反應線，用于樣衣生產(chǎn)和招投標。中心思想是進行柔性的“四化”改造生產(chǎn)線扁平化、工藝環(huán)?；?、產(chǎn)品多樣化、工人技能綜合化。整合資源，一切圍繞為客戶提供11分滿意的服裝解決方案服務。

三、通路差異化：從分銷到直銷

1.像“戴爾”定做商用電腦一樣定制職業(yè)裝。服裝傳統(tǒng)的“坐商”模式，在客戶資源方面很被動，缺乏個性化服務，很難滿足顧客購物的便捷性和心理需求。同時，商場經(jīng)營趨同，購買分散，流通費用過高，貨款賬期拖沓，產(chǎn)生庫存。服裝傳統(tǒng)營銷模式對場地、租金、首批進貨款要求相當高。經(jīng)銷商經(jīng)營品牌服裝一般需要投入60萬～70萬元，甚至100萬～200萬元，風險很大。而加盟“仕奇11分滿意定制”直復渠道，三類地區(qū)加盟費用只需5萬元，二類、一類地區(qū)加盟費用只需十幾萬元，大致相當于傳統(tǒng)分銷模式投入資金的1／10～1／4。直銷方式不需金街旺鋪，不需進現(xiàn)貨。甚至可以采用無店鋪經(jīng)營只需設立辦公問和展示間就可以開業(yè)大吉。

2.“削藩”，建立面向社會的特許經(jīng)營直銷通路。通路如何建設？直營，還是特許)我們決定進行全國范圍的首次直復渠道特許招商。一則特許經(jīng)營方式已成為新經(jīng)濟時代資源共享的渠道模式，盟主可通過特許經(jīng)營進行快速覆蓋，節(jié)省固定投資，同時促進通路的“本地化”，加盟商通過加盟知名品牌，起點高，切入快，進入風險降低。二則是，我們想通過特許加盟，實現(xiàn)企業(yè)內部市場化。仕奇在國有體制改制之前，已經(jīng)形成全國的自營渠道體系?？梢哉f，有些分公司、辦事處患有嚴重的“國有企業(yè)病”管理混亂、效率低下、人浮于事。雖然仕奇剛剛進行改制，但更要“改芯”！我們決定每個城市都對外招商，不設“自留地”。原來的“自己人”和意向加盟商站在“同一起跑線”比賽，通過完全的市場化考察，比較《市場可行性方案》，誰贏誰干！通過“以外促內，內外兼修”的策略，“賽馬不相馬”，保證了我們招到質量好的加盟商，這也對原有渠道產(chǎn)生了極大震動。有的通過“賽馬”，轉變成純粹市場化的加盟商，實現(xiàn)了“改芯”。競爭失敗的地區(qū)自然實現(xiàn)“削藩”。

四、服務差異化

1361度服務。即服務全流程，服務全方位，1度代表服務增值，服務創(chuàng)造附加值。實施“顧客100％滿意度工程”每件服裝必須力爭顧客100％滿意。仕奇職業(yè)裝在把握整體性的同時，采用量體裁衣，在細微之處滿足個性化追求。在定制活動中出現(xiàn)一定的返修率是正常的，一是因為與購買成衣的環(huán)境和習慣不一樣，購買成衣實際上的合體率只能達到60％左右，但人們已習慣此種購買方式，也知道不會因為袖口、衣長的長短等細微之處而修改，另一方面，與每一個顧客體形的變化、穿著習慣有關。

員工在實際工作中容易產(chǎn)生一個誤區(qū)服務就是售后服務。我們在提倡服務差異化中，始終灌輸一點服務不等同售后，服務應該增值。為更好地服務好客戶，我們成立“仕奇新形象俱樂部”，只要購買仕奇職業(yè)裝的人士均可加入，我們?yōu)闀T提供積分購物、以舊換新、商務交流、旅游休閑、生日賀禮等項服務。同時，每逢重大節(jié)日或客戶有紀念意義的日子，我們均要求業(yè)務人員對客戶進行規(guī)律性回訪。

2.定制營銷和直復通路的一個關鍵性服務問題要靠速度解決用戶的等待時間。

“以銷定產(chǎn)”的一個重要問題是不能以犧牲客戶的寶貴時間為代價。為提高訂單反應速度，仕奇首次提出一般訂單“一周交貨”，如果晚交，自罰賠償。國內很多企業(yè)也在開展職業(yè)裝業(yè)務，但定制的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程、營銷模式并沒有同零售體系分離，不適應定制營銷需求。相對于海爾17小時根據(jù)客戶要求開發(fā)個性化冰箱的效率，服裝企業(yè)落后很多。作為大的品牌公司，必須處理好工業(yè)化大生產(chǎn)和市場需求的快捷服務及多變要求。否則會蛻變成“服裝恐龍”！

2004年4月，在第12屆中國國際服裝服飾博覽會上，仕奇的差異化戰(zhàn)略輔以一系列招商策略正式亮相，吸引了眾多經(jīng)銷商咨詢加盟，戰(zhàn)略轉型一炮打響。