袁隆是舒心(化名)食品集團(tuán)上海銷售公司的經(jīng)理，最近被一場渠道價格“地震”搞得頗有些焦頭爛額一家大型連鎖賣場在未與公司商量的情況下，在其江蘇區(qū)各個門店對舒心產(chǎn)品進(jìn)行“超震撼價”海報活動。這一低于市場正常零售價1O％的特價活動，即刻招致該區(qū)域舒心經(jīng)銷商對公司的一片罵聲。與此同時，江蘇區(qū)其他賣場系統(tǒng)的單店旋即將對手的這一行為致電總部，以致各賣場總部采購人員不約而同地找到袁隆讓其給個說法。一番周折之后，這場風(fēng)波總算平息下去，但袁隆心里明白，平靜只是暫時的，“地震”隨時還有可能爆發(fā)。

有沒有什么辦法能夠“防震減震”呢？袁隆不甘于自己被動“救火”的局面，通過各種關(guān)系向同行朋友尋求應(yīng)對之道。一番努力，袁隆發(fā)現(xiàn)有幾家企業(yè)的做法值得自己借鑒。

椰島鹿龜酒：封喉利箭——產(chǎn)品渠道／區(qū)域安排差異化

目前，我國零售業(yè)新興渠道連鎖賣場、超市、便利等與老流通渠道等共存，中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)的不平衡性、新興業(yè)態(tài)自身發(fā)展所必須經(jīng)歷的歷程，將使這種并存態(tài)勢短期內(nèi)不會改觀，再加上業(yè)態(tài)與業(yè)態(tài)之間、渠道與渠道間對產(chǎn)品的毛利要求、獲利途徑與方法不一等客觀因素使然，給目前各廠商產(chǎn)品價格維護(hù)帶來了極大的挑戰(zhàn)與困難I對于這一點(diǎn)，海南椰島公司認(rèn)為，要想平衡好各業(yè)態(tài)之間、渠道之間的價格利益、維護(hù)好公司產(chǎn)品的整個價格體系，前提是要設(shè)計好各渠道的產(chǎn)品安排，這是避免價格地震的根本。

椰島于1999年以蘇南、浙南為切入點(diǎn)進(jìn)入華東市場，成功運(yùn)作后，于2000年在上海成立蘇滬總部開始力挺上海！可到滬之后，他們發(fā)現(xiàn)上海的業(yè)態(tài)完全與蘇南、浙南不同，前者以零售的連鎖超賣業(yè)態(tài)為主導(dǎo)，傳統(tǒng)的流通及副雜店已如明日黃花，銷售一落千丈，后者則仍以傳統(tǒng)的流通零售為主導(dǎo)，但區(qū)域內(nèi)新型的業(yè)態(tài)勢頭已初見端倪。業(yè)態(tài)的不平衡性、區(qū)域消費(fèi)能力／行為的差異性給椰島蘇滬總部有關(guān)渠道產(chǎn)品布局、產(chǎn)品價格體系設(shè)計帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如何規(guī)避價格杠桿對銷售及品牌的影響成了蘇滬總部決戰(zhàn)上海市場的頭等大事。

“磨刀不誤砍柴功”。椰島沒有盲目上馬去找經(jīng)銷商或渠道談判，因?yàn)樗麄兦宄约哼€不識廬山真面目。為此，圍繞“渠道業(yè)態(tài)的不平衡”、”區(qū)域消費(fèi)能力／行為’設(shè)計產(chǎn)品定價為主線，他們認(rèn)真進(jìn)行了摸底、調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)作為長三角一體化的區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈，的確在本次主線調(diào)查的兩方面存在差異

1.區(qū)域消費(fèi)能力

作為送禮型保健酒，消費(fèi)者首先考慮的是產(chǎn)品在“送出去”一瞬間自己是否具有的體面問題。事實(shí)上要想滿足消費(fèi)者的體面需求，除了品牌影響之外，另一重要的核心則表現(xiàn)在產(chǎn)品價格上。椰島調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在蘇南、浙南等區(qū)域，60～80元的產(chǎn)品送人就很體面，這一價格區(qū)間的購物者是主群體，而在上海，60～80元的產(chǎn)品價位則偏低，上海送禮產(chǎn)品需求的價位主體集中在100元以上?！Y(jié)論江、浙兩省的產(chǎn)品價格必須與上海產(chǎn)品區(qū)分。

2.業(yè)態(tài)的不平衡性

(1)對毛利的追求表現(xiàn)千差萬別傳統(tǒng)的終端(包括經(jīng)銷商)獲利途徑主要依靠所經(jīng)銷產(chǎn)品銷售差價及部分廠家返利，因而，共對產(chǎn)品的毛利空問要求最大化。一般情況下，沒有廠家政策支持或者困庫存產(chǎn)品過多／庫存產(chǎn)品滯銷急于變現(xiàn)，他們不會輕易發(fā)動價格戰(zhàn)。而超賣則不同，相比傳統(tǒng)渠道(包括經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)批商、終端零售店)他們有多種獲利條件和途徑(諸如開戶、條碼、節(jié)慶等)，相反，他們比較淡化依靠產(chǎn)品中間價差這種獲利途徑，因此，超賣渠道對產(chǎn)品毛利的追求要比傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)低得多，多樣化、豐富化的利潤獲取工具及渠道，使其具有更多發(fā)起價格戰(zhàn)的條件與空間(即使發(fā)動價格戰(zhàn)造成損失也會想盡一切辦法從供應(yīng)商身上撈回)。另外，超市與賣場這兩種類型零售業(yè)態(tài)對產(chǎn)品毛利要求又不一樣，超市渠道一般要求產(chǎn)品毛利率不低于產(chǎn)品零售價的25％，而賣場渠道則在產(chǎn)品供應(yīng)價的基礎(chǔ)上加上15％左右。因此產(chǎn)品在渠道上的價格平衡必須注意新、老業(yè)態(tài)的區(qū)別及渠道個體間的差異。

(2)終端價格的異動表現(xiàn)為你追我趕同傳統(tǒng)流通渠道不一樣，當(dāng)發(fā)生低銷時，傳統(tǒng)渠道不會“跟風(fēng)低價出貨”，而是討伐廠家，以尋求政策支持與彌補(bǔ)，而超賣則不會先問責(zé)廠家，而是先實(shí)施跟價策略，然后去找廠家，因?yàn)樗麄兏枰藨B(tài)。面對此情此境，一旦廠家處理不及時，就很容易形成超賣渠道間惡性循環(huán)、你追我趕的被動局面。

有了上述關(guān)于兩主線問題的基本認(rèn)識與了解，產(chǎn)品區(qū)域布局及價格體系設(shè)計變得明朗起來。為了盡量從根本上盡一切可能來杜絕(靠一招是不可能完全斬草除根的)價格的震動，椰島集團(tuán)蘇滬總部有針對性地從以下兩方面展開工作

第一方面：將產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，這是上策，做得好將不給渠道任何口舌！根據(jù)前期市場消費(fèi)行為與能力的分析，椰島根據(jù)自己產(chǎn)品的定位，將即將在上海銷售的產(chǎn)品與蘇南、浙南等區(qū)域的從包裝、價格、概念、規(guī)格等方面區(qū)分開來。具體表現(xiàn)為，浙南、蘇南等主要以二年陳、三年陳為主導(dǎo)慨念，規(guī)格為500毫升單盒、雙盒，價應(yīng)分別為32元／盒、68元／盒等為標(biāo)識的椰島鹿龜酒為主要產(chǎn)品，上海則以五年陳、規(guī)格為雙瓶裝、600毫升／瓶，市場零售價在150元左右、標(biāo)有上海專供等與前者顯著區(qū)別的椰島鹿龜酒產(chǎn)品為主，并且在包裝的主體元素上與前者區(qū)別開來，更迎合上海的消費(fèi)者。于是，上海與浙江、江蘇等地的產(chǎn)品價格一開始就區(qū)別開來了，從廠家源頭上做到不給超賣渠道實(shí)施低價的理由。

第二方面：按渠道差異提供具有針對性產(chǎn)品供價。這解決了超賣以傳統(tǒng)渠道為靶子來發(fā)動的價格戰(zhàn)，但還不能完全避免超賣渠道之間的價格風(fēng)波。為此，針對賣場、超市及其不同的系統(tǒng)、超賣渠道單店所在的不同區(qū)域的差異化，在產(chǎn)品布局和價格上做到有的放矢。具體而言，其一，涉及到跨區(qū)域的超賣系統(tǒng)，每個系統(tǒng)進(jìn)兩個條碼，其中浙江、江蘇所在區(qū)域的賣場單店一律做三年陳椰島鹿龜酒，上海的單店一律做五年陳椰島鹿龜酒，這樣首先從不同的產(chǎn)品將超賣不同區(qū)域門店的產(chǎn)品進(jìn)行同類項(xiàng)劃分與管理，其二，對不同渠道因毛利追求差異按照市場目標(biāo)零售價管理原則對渠道劃分不同的供應(yīng)價。

在從自身源頭上將產(chǎn)品渠道布局以及更加針對渠道價格管理特征的基礎(chǔ)上，椰島在華東區(qū)基本避免了渠道價格地震對銷售和品牌的負(fù)面影響，各個渠道和區(qū)域基本上按照椰島蘇滬總部設(shè)計的價格運(yùn)行。

新品／新牌當(dāng)然可以按此招做到事先謀劃，可是袁隆公司的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)場銷售，這些產(chǎn)品的價格維護(hù)怎么辦？海南養(yǎng)生堂有自己的一套經(jīng)驗(yàn)。

海南養(yǎng)生堂：封嘴硬棒——產(chǎn)品渠道價格保證金

超賣系統(tǒng)為了討消費(fèi)者的歡心，總是圍繞產(chǎn)品價格做文章，因此椰島的做法只是價格的地基，而且該地基還必須夯得牢固方能具有一定的穩(wěn)固性。

凡是在價格方面被連鎖超賣渠道“搗蛋”過的廠家，無不對其舉動痛心疾首。海南養(yǎng)生堂也有過類似的經(jīng)歷，痛定思痛，它決定采取措施來防范歷史重演。按照椰島那樣重新設(shè)計顯然不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)轲B(yǎng)生堂的保健品類產(chǎn)品上市已久，已經(jīng)比較成熟。養(yǎng)生堂研究后發(fā)現(xiàn)：

1.超賣習(xí)慣姿態(tài)決定動態(tài)一般情況下，超賣渠道不會無故使用“地震價”(正常郵報價不算地震價)，如果有一天超賣發(fā)現(xiàn)，某一公司某一品牌同規(guī)格／同包裝產(chǎn)品在自己門店所在區(qū)域低于自己的零售價，甚至低于自己的進(jìn)貨價，此時，它絕對會毫不猶豫地掀起該產(chǎn)品的價格風(fēng)暴，做出這一舉動時他不在乎當(dāng)期門店該產(chǎn)品的盈虧狀態(tài)，不在乎對該品牌的負(fù)面沖擊，在乎的是在同類渠道中自已的強(qiáng)勢地位。

2.超賣喜歡反客為主：超賣渠道在進(jìn)行產(chǎn)品“跳樓價”等價格風(fēng)暴時，往往都有各種充分的理由，而這些理由最終的矛頭都直指供應(yīng)商，用的最多的是諸如廠家的價格體系設(shè)計不合理，廠家的價格維護(hù)力度不夠等。為了提高銷量，在以往傳統(tǒng)流通為主導(dǎo)的零售時代，廠家往往會以價格作杠桿獲取當(dāng)期業(yè)績。如以限期降價，促銷補(bǔ)貼／獎勵等形式獲得即時性業(yè)績。其間，對于經(jīng)銷商的“傾銷”則是邊打邊罵的政策，而超賣渠道則不同于傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道，一旦發(fā)生類似現(xiàn)象，它們對廠家或該產(chǎn)品決不含糊。

找到了這兩個特征，養(yǎng)生堂開始動用自己的狠招產(chǎn)品渠道價格保證金。該渠道保證金從兩個層面同時進(jìn)行：

第一層面：針對傳統(tǒng)流通渠道層面(包括經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)批商、終端零售商，其中以經(jīng)銷商為主)采取釜底抽薪策略。為了實(shí)施該政策，養(yǎng)生堂首先確定了經(jīng)銷商合作合同原則，除了在合同規(guī)定簽署的銷售獎勵(比如年返、超額獎)之外，公司不再采取臨時產(chǎn)品壓庫措施，同時規(guī)定經(jīng)銷商必須交納一定比例的保證金，并建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)連帶責(zé)任，只要發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商或其所管轄的網(wǎng)絡(luò)主觀或者惡意低價銷售，除了扣罰其保證金，還根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度，取消合同中銷售獎勵甚至終止合作關(guān)系，以此達(dá)到杜絕傳統(tǒng)流通渠道對超賣渠道的價格沖擊。

第二層面：針對連鎖超賣渠道采用主動投誠策略。為了有效地從主觀、客觀上防范超賣對公司產(chǎn)品發(fā)動價格風(fēng)暴，養(yǎng)生堂實(shí)施主動投誠(表明立場與決心)，給各個超賣渠道從應(yīng)收貨款中提取固定額度的價格維護(hù)保證金，與對方達(dá)成并簽訂協(xié)議。如因公司原因?qū)е碌蛢r發(fā)生，給該渠道帶來影響，該渠道有權(quán)從保證金中按約定的比例提取，作為廠家價格源頭控制不力的處罰，但前提是各個超賣必須按照公司正常指定的價格銷售，如遇到海報等促銷活動，該賣場活動期間的產(chǎn)品零售價必須經(jīng)養(yǎng)生堂確認(rèn)并在雙方指定的價格之上進(jìn)行銷售，否則公司有權(quán)斷貨處理。

一般有實(shí)力、有魄力的企業(yè)才敢使用這一招，而對于大多數(shù)犯有業(yè)績“近視眼”的廠家或品牌，使用該招后，往往搬起石頭砸自己的腳。因此，對于實(shí)力不太強(qiáng)，喜歡時不時追求短期業(yè)績的企業(yè)使用該招時還是先問問自己短期內(nèi)業(yè)績能否挺得?。?/p>

L酒業(yè)公司：擒手軟繩——渠道群個性手段應(yīng)對

在實(shí)際市場運(yùn)用上，盡管有了以上兩招，其價格大廈的安全系數(shù)也只是達(dá)到了80％，因?yàn)檫@個“大廈”還缺少消防栓、監(jiān)測顯示／報警器、防盜／防震／防襲等安全防護(hù)系統(tǒng)以及措施。因此，品牌廠家要想鞏固已設(shè)計的價格體系，在前兩招的有力支撐下，還必須找到一些擒拿超賣的細(xì)繩，臨時處理一些價格危機(jī)事件。

供應(yīng)商與連鎖超賣合作過程中會發(fā)現(xiàn)：一般情況下，超賣渠道發(fā)動“跳樓價”都出自兩種態(tài)勢

第一種態(tài)勢：超賣客觀跟進(jìn)。很多廠家在產(chǎn)品的設(shè)計階段由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃、市場開發(fā)與推進(jìn)的先后，加上新老業(yè)態(tài)并存及其各自發(fā)展勢頭的不平衡性，廠家即時性業(yè)績及資金周轉(zhuǎn)需要，以及廠、商、二批、終端迫于業(yè)績、資金周轉(zhuǎn)或者從樹立影響的角度考慮，往往采用讓利、有獎促銷、貼息等產(chǎn)品出貨拉動政策。而該政策最終到終端無一不直接體現(xiàn)到在產(chǎn)品的價格上，經(jīng)過折讓后的終端價肯定會比其他渠道的價格低得多，顯然會對其他渠道的消費(fèi)者造成極大的影響，而將銷售氛圍營造作為第一要務(wù)的超賣，豈能熟視無睹。為了樹立姿態(tài)，搶奪消費(fèi)者眼球，“超低價”成了其必用的手段，做了之后，還會向供應(yīng)商討個說法，說你“白食其果”。

第二種態(tài)勢：超賣主觀挑起。隨著超賣業(yè)態(tài)布局的完善，渠道間管理服務(wù)日趨完善，價格往往成了他們搶奪客源的撒手锏之一，此時，超賣渠道會根據(jù)不同時令，選擇當(dāng)季較為暢銷的主要品牌／產(chǎn)品自行促銷，乃至引發(fā)廠家渠道體系的價格動蕩。

L酒業(yè)公司于2000年進(jìn)入上海，此前，對浙江市場已有五六年的精耕細(xì)作，其家用酒主導(dǎo)品項(xiàng)——簡裝五加皮在浙江已家喻戶曉，屬暢銷成熟產(chǎn)品。也正因?yàn)槌墒炝?，因此價格、操作模式已基本透明，同大多數(shù)企業(yè)一樣，為了即時性尤其是淡季時段提升當(dāng)期業(yè)績，公司會出一些拉動政策，而這些拉動最終都會通過終端低價反饋到上海公司所直營的超賣系統(tǒng)總部，給上海的操作帶來了不少的挑戰(zhàn)。通常該公司業(yè)務(wù)人員會采取如下方法來編織“擒手軟繩”

一防：建立公司內(nèi)部預(yù)瞽系統(tǒng)。這個系統(tǒng)其實(shí)很簡單，通過公司分布在不同區(qū)域的市場人員、經(jīng)銷商等渠道人員，加強(qiáng)對終端的走訪，一旦發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品低價行為第一時間反饋總部，總部則將該信息反饋到不同的分支機(jī)構(gòu)處，并建議做好應(yīng)急手段準(zhǔn)備。這個內(nèi)部價格維護(hù)預(yù)警系統(tǒng)其實(shí)就是一個內(nèi)部暢通、快速的價格監(jiān)督與反饋機(jī)制，通過該機(jī)制做到比超賣其他渠道早一步發(fā)現(xiàn)價格險情并動手處理。

二叫：每當(dāng)遇到浙江傳統(tǒng)渠道發(fā)生低價時，信息總是會很及時地反饋到上海一些連鎖渠道總部采購主管處，采購主管肯定會立刻找到L公司業(yè)務(wù)人員。每當(dāng)這時，L公司業(yè)務(wù)人員一定會不等采購主管說話就先開始在其面前叫，而且聲音要比其大，比其更顯激動，當(dāng)然叫的內(nèi)容就是什么經(jīng)銷商又將公司年終返利折現(xiàn)、經(jīng)銷商為了帶動其他產(chǎn)品的出貨而利用公司產(chǎn)品做犧牲品，只要進(jìn)其他非成熟產(chǎn)品就對L公司的產(chǎn)品實(shí)行平進(jìn)平出的策略等?？傊?，只要可以找到的理由都要叫出來，原則就是不能透露出是因公司政策、控制等方面所導(dǎo)致的結(jié)果。

三罵：光叫還不行，你還必須附和、陪同該采購主管一起罵，聲音越大、言語越難聽、神情越委屈越好，力求做到讓該采購主管感覺你比他還冤，盡量表現(xiàn)出自己也是受害者之一，以期達(dá)到同命相憐的效果。

四道歉：罵完了還不夠，轉(zhuǎn)過身，業(yè)務(wù)人員還必須代表公司鄭重向其道歉。

五補(bǔ)償：道完歉，如果你發(fā)現(xiàn)還不能擺平采購主管的話，為了盡量將價格風(fēng)波控制在最小范圍內(nèi)，不至于進(jìn)一步惡化，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該馬上提出適當(dāng)予以補(bǔ)償?shù)姆桨?，比如對低價發(fā)生地該渠道所在的門店給予一定的差價補(bǔ)償，通過給它加一檔郵報活動來支持該采購主管當(dāng)月業(yè)績與費(fèi)用的指標(biāo)達(dá)成，或者給該采購主管個人一些相應(yīng)的利益等。但L公司業(yè)務(wù)人員一般在提出自己補(bǔ)償方案時最后都會加上一句，以上提議只是個人提出解決的途徑，自己會盡量向公司申請。

類似這樣的小技巧還有很多，作為事后的“減震”手段，這些所謂的雕蟲小技也會收到一定效果。

對照別人的經(jīng)驗(yàn)，袁隆深有感觸要想解決渠道問的價格“地震”，上述三招往往要綜合運(yùn)用，尤其是在新老渠道業(yè)態(tài)交織的情況下，要想做到魚和熊掌兼得，必須從產(chǎn)品渠道布局源頭開始，有計劃、系統(tǒng)地抓好第一招，第二招，并靈活使用第三招。