第二十三章 誰負責區(qū)隔

高層管理人員必須負責確保區(qū)隔黃色 戰(zhàn)略的產(chǎn)生、傳播，并保持區(qū)隔。換句話說，CEO必須參與到戰(zhàn)略中。然而，高層管理人員以為所有那些有經(jīng)驗的營銷人員和廣告公司會讓那些東西得以實現(xiàn)。所以他們回去處理同董事會的問題或者確保明年的盈利數(shù)字會好看。問題產(chǎn)生了。

為何CEO失敗了

《財富》雜志對失敗的CEO的定義是“被迫眼看他們的公司被收購或者離開走入歧途的公司的執(zhí)行官”?！敦敻弧冯s志認為如果把正確的人放在正確的崗位，一切都會順利。

我們不這么認為。我們看到其中糟糕戰(zhàn)略超過糟糕的執(zhí)行，以下就是例子

羅伯特·愛倫(ATT)，從沒有利用ATT領導地位的優(yōu)勢，這可是個超級區(qū)隔。他反而多次嘗試讓公司進入電腦行業(yè)。努力是徒勞的，代價是數(shù)億美元的損失——糟糕的戰(zhàn)略。

約瑟夫·安托尼尼(凱瑪特)，試圖和沃爾瑪在價格上競爭并失敗了。沒有結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，和沃爾瑪作對是很難的。他需要價格之外的戰(zhàn)略去吸引人們來凱瑪特?？伤裁炊紱]有！

卡爾·漢恩(大眾汽車)，當他努力向需要小型、經(jīng)濟、可靠的甲殼蟲汽車的市場銷售快的、大的、昂貴的大眾車時，眼看著大眾在美國市場的份額直線下降。小型、經(jīng)濟、可靠是大眾在心智中擁有的特性。他愚蠢地追求了一個失敗的戰(zhàn)略。

麥克爾·昆蘭(麥當勞)，昆蘭掉入了“為所有人提供所有產(chǎn)品”的陷阱，并且沒有最大限度地利用他們漢堡上的領先優(yōu)勢。McPizza、McLean、Mac at Night——都是麥當勞走過頭的產(chǎn)物——沒有戰(zhàn)略。

約翰·斯卡利(蘋果電腦公司)，斯卡利沒有搶占蘋果的操作系統(tǒng)和電腦享有的易于操作的特性并讓它最大化。他對新一代產(chǎn)品行動緩慢，他對過于復雜的牛頓(Newton)下大賭注并失敗了。他應該留在百事公司。

錯誤的觀點

怎樣做好事情呢？《財富》雜志的文章說“人第一，戰(zhàn)略第二。”事實上，“戰(zhàn)略在其中的重要性不到一半”。我們來談談這個錯誤的觀點無論如何要先有概念，然后組織人和機器讓它成形。戰(zhàn)略概念——區(qū)隔的概念——在全局中的重要性超過50％。缺乏強有力的單一概念，世上所有的激勵和人際技巧都沒有用。

這樣文章的問題在于《財富》雜志讓一些有咨詢業(yè)務的專家把不真實的東西作為案例，而且更糟的是，它讓人相信他們的戰(zhàn)略都是優(yōu)秀的。

為何CEO必須參與

你在企業(yè)的中層通常遇到的是有著“私人目的”那種壞東西的人。他們非常努力地在一些事上放上他們的標記，以此在公司的階梯上晉升。他們的決策標準不是公司利益而是個人事業(yè)利益。或者比這更糟的是，他們努力逃避可能讓他們的事業(yè)陷入危險的錯誤。

我們曾經(jīng)為一個公司開發(fā)了一個戰(zhàn)略，從本質(zhì)上來說，這個戰(zhàn)略質(zhì)疑就要宣布銷售的新一代電腦系統(tǒng)的努力。在會議結(jié)束時，一個執(zhí)行官看著我的眼睛說“兩年前我需要你時，你在哪里？”(兩年前這個壞決定被送到董事會那里獲取最初認可。)

雖然這個執(zhí)行官現(xiàn)在意識到那是個錯誤的決定，他說他不能承認那么大的錯誤。從他的角度可以理解，但是從公司角度看是悲劇，特別是當你想到一個競爭對手采用了相同的戰(zhàn)略并用它建立了幾十億美元的業(yè)務時。

只有CEC)處于改變計劃的位置，可他卻不在場。

“我是負責人”

你可能遇到的另一個問題是你的經(jīng)理或廣告公司的“公司自我主義”。會議桌上可能有有趣的“外部”概念，但是他們不喜歡讓外人指手畫腳。他們對自己說“畢竟，我是負責人，如果我采用其他人的想法，我的上級會不重視我?！?/p>

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，這種人不是放棄“外部”的建議，而總是把他或她個人的想法加到里面。可以說這是他或她做出的貢獻。結(jié)果修正后的戰(zhàn)略，通常不是真正相同的戰(zhàn)略。就像改變了蛋糕的配方——看上去是一樣，但它肯定不會嘗起來是相同的蛋糕(廣告公司特別擅長這種修正)。

你給一個組織講課時，聽眾的職位越高，你就越不可能遇到這些自我主義問題。

榜樣

蓮花發(fā)展公司的前任CEO吉姆·曼茲也同樣面臨黯淡的將來。微軟已經(jīng)搶占了新一代的電子試算表軟件。蓮花的1—2—3電子試算表陷入困境，蓮花公司也是如此。

微軟的Excel憑借它的Windows操作系統(tǒng)有很強的區(qū)隔。

曼茲參加會議，聽取外部的概念，并且決定貫徹建議的“群組軟件戰(zhàn)略”，或者說電腦網(wǎng)絡軟件。他的區(qū)隔是第一個擁有叫Notes的軟件，這是第一個成功的群組軟件。

5年的艱苦歲月，花了5億美元后，吉姆·曼茲有了新的偉大產(chǎn)品和執(zhí)行的動力。IBM用35億美元收購了蓮花公司，每個人都高興。正確的戰(zhàn)略得到了回報。

最優(yōu)秀的OEO自己做戰(zhàn)略

你研究成功時會發(fā)現(xiàn)，最好的CEO自己做戰(zhàn)略。西南航空公司是行業(yè)里最成功的航空公司，赫伯·凱勒赫是負責人。沒有人比赫伯在與眾不同方面做得更好。

杰克·韋爾奇肯定不能通過參加會議和參與戰(zhàn)略來運作通用電器那么大的公司。但是他的高層執(zhí)行官的任期出乎尋常地長，他的團隊成員在不同業(yè)務單元的平均任期有12年。他信任他的高層管理人員會搞懂如何實施區(qū)隔。

瓊斯老爸比薩的約翰·斯奇耐特執(zhí)行他自己的戰(zhàn)略，我們猜測微軟的比爾·蓋茨也是如此。這些是年輕的企業(yè)家，他們建立自已的業(yè)務，他們不放心把他們的戰(zhàn)略托付給中層執(zhí)行官。(你能怪他們嗎？)

芬蘭的一個成功案例

在1992年，41歲的約瑪·奧利拉被任命為不斷拼搏的芬蘭諾基亞集團公司總裁。他解除了老公司的部分業(yè)務，如電腦、電纜和電視將資源集中在移動通訊上。他感覺到，做出一些舍棄，諾基亞才能獲得領導地位。

他開始實施區(qū)隔。當數(shù)碼通訊標準在歐洲起步時，他準備好了易于使用的手機，該手機配備了非同尋常的注冊了商標的電視形狀的屏幕。很快他又推出了新的不同特點比如耐用的電話、時尚的顏色甚至針對主要市場定制的不同款式(在亞洲鈴聲更響，不同的標準，在存在鍵盤問題的地方使用聲音識別)。

很快諾基亞在市場上建立了最先進的移動電話的認知(很好的區(qū)隔)。現(xiàn)在，諾基亞是世界手機領導者(更好的區(qū)隔)。

奧利拉負責讓諾基亞與眾不同。為了達到這個目的，他促使公司以驚人的速度推出新款手機。他正在為叫做“第三代”的新無線寬帶技術(shù)鋪設基礎設備(模擬和數(shù)字是先前的兩代)。

一位成功女士的觀點

在雜志界沒人比蒂娜·布朗能更好地實施區(qū)隔了。當她在Vanity Fair時，她把名人雜志推向了極點。她在沉寂的《紐約人》上制造了轟動?，F(xiàn)在她著手一個新的雜志叫《談話》，她早已讓人們談論她的新雜志。

但是打動我們的是被報道在《華爾街日報》上的她在營銷上的5個觀點

1.相信你的直覺。我會聽取他人的意見，但我通常會回到我的感覺上，并設法回頭聯(lián)系我當初的想法(她執(zhí)行她自己的戰(zhàn)略)。

2.擁有強烈的視覺識別，模仿別人不會對你有幫助(你的產(chǎn)品應該是與眾不同的)。

3.開派對。雜志的首發(fā)需要所有能夠獲得的幫助。國家很大，你必須接觸很多人(你必須在心智中實施區(qū)隔)。

4.花錢有創(chuàng)造性。尋找新的天才，用不同的方式包裝你的產(chǎn)品。如果你沒有大的預算，你必須要有好的見解(又一次，要與眾不同)。

5.用不同的方式利用你現(xiàn)有的天才。比如說，對作家而言，訣竅是發(fā)現(xiàn)如何讓他們行動，讓他們感覺到他們能寫以前沒有寫過的題材(又一次，要與眾不同)。

這是個非常成功的女士，顯然她負責戰(zhàn)略并深信要實施區(qū)隔。對一個雜志編輯而言這是不錯的想法——她領悟到了。

在1966年，彼德·杜拉克定義了領導力，他寫道：“建立有效的領導力，就要深入思考組織的使命，并清晰、明確地定義和確立使命。”

我們現(xiàn)在進入新千年，處于殘酷競爭的時代。我們只要對杜拉克的定義改一個字讓它跟上時代：“建立有效的領導力，就要深入思考組織的區(qū)隔，并清晰、明確地定義和確立區(qū)隔?！?/p>

羅塞·瑞夫斯(Rosser Reeves)應該會認同這個修正。