第二十二章 保持你的逐隔

——如何在競爭殘酷的時(shí)代生存

對無止境增長的渴望導(dǎo)致了“為所有人提供所有產(chǎn)品”陷阱。反過來，這導(dǎo)致了區(qū)隔的終結(jié)，但有一些保持區(qū)隔的重要指導(dǎo)原則——能幫你避免走入荒野和迷路的指導(dǎo)原則。

牢記你的區(qū)隔

當(dāng)創(chuàng)建公司或品牌時(shí)，管理層通常對產(chǎn)品或服務(wù)的精髓和區(qū)隔斗分投入，但隨著時(shí)間的流逝和新管理者的到來，區(qū)隔就會陷入危險(xiǎn)境地，因?yàn)樾碌淖晕抑髁x者開始活動，公司的記憶開始淡化。

你必須找到一個(gè)方法讓下任管理者保持對區(qū)隔的理解，你不能讓他們偏離戰(zhàn)略。通用汽車就偏離了戰(zhàn)略。由于財(cái)務(wù)上的原因，他們開始對他們的品牌做相似的定價(jià)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也相似。那個(gè)錯誤的記憶導(dǎo)致了巨大市場份額的丟失。

西爾斯(sears)公司的故事

西爾斯(sears)是身處險(xiǎn)境的傳奇零售商。Wal—Mart、Kmart、Target、Home Depot、Anles、Circuit City和其他眾多零售商讓西爾斯從今往后的處境艱難。

在一個(gè)零售過度的世界中實(shí)施區(qū)隔是至關(guān)重要的，但他們?nèi)缢抛龅哪?？如果你研究是什么讓西爾斯成功，你會意識到它是第一個(gè)也是惟一一個(gè)建立主要品牌的零售商 Kenmore電器、craftsman工具、DieHard電池、Roadhandler輪胎和Weatherbeater油漆。它們是非常好的產(chǎn)品，價(jià)格非常好，品質(zhì)有保證，而且只在西爾斯有售。是這些品牌讓西爾斯與眾不同，所以它的將來要依靠保持這些品牌的強(qiáng)勢，并一如既往地建立一些新的類似品牌。記住讓西爾斯成功的東西就是區(qū)隔西爾斯的關(guān)鍵。

保持對立

克萊斯勒的總裁鮑伯·魯茲寫了一本叫《魄力》的書，書中有一個(gè)章節(jié)讓該書值得購買，標(biāo)題叫“當(dāng)其他人在這么做時(shí)，你不要做”。實(shí)施區(qū)隔通常需要“對著干”的思想，你必須有魄力對抗通常的傳統(tǒng)智慧。

大多數(shù)組織相信成功的方法就是模仿品類中最成功的成員，所以他們開始偏離他們的區(qū)隔，搜尋競爭對手早已控制在手的業(yè)務(wù)。百事(Pepsi)放棄它的“新一代”的聚焦，以所有人為目標(biāo)。漢堡王(Burger King)追逐屬于麥當(dāng)勞的小孩子群體。凱迪拉克不斷嘗試向年輕人銷售小型凱迪拉克。這些公司沒有意識到的是“一旦對立，就該永遠(yuǎn)對立?！?/p>

保持一致

一旦確立讓你與眾不同的東西，下一個(gè)任務(wù)就是在你做的每件事中體現(xiàn)它，這個(gè)單一的想法不僅會影響你的顧客還會影響你的員工。

一致性有很多種形式。一種形式是信息的一致，通常公司發(fā)展一個(gè)簡單但是有效的區(qū)隔信息，并在廣告中體現(xiàn)，但公關(guān)人員朝不同的方向前進(jìn)，然后促銷人員想做他們的事。向股東和華爾街做報(bào)告的公司事務(wù)人員也是一樣。

每個(gè)群體不是以相同的概念運(yùn)作，而是想要他們自己的概念，以此為他們的工作取得聲望。他們不要別人的工作。能讓每個(gè)人朝一個(gè)方向前進(jìn)的人只有CEO。他或她必須讓每個(gè)人保持聚焦同一信息。

CEO是說客

如果漢堡王要聚焦大孩子，CEO就必須到連鎖店去．確保他們拆除秋千。CEO可以對產(chǎn)品人員說，“不再有孩子的食物”，并對促銷人員說，“不再有迪斯尼的搭賣廣告”。CEO應(yīng)該到廣告人員和廣告公司那里說，“我們是成人的地方，而麥當(dāng)勞是小孩子的地方。在可以預(yù)見的未來，我們所有的信息都應(yīng)當(dāng)推動這個(gè)概念”。最后他必須有魄力到華爾街、董事會和股東那里解釋公司離開孩子和家庭細(xì)分市場的原因。

操作上的一致

美國富國銀行利用服務(wù)速度快的傳統(tǒng)特性實(shí)施區(qū)隔，概念是過去快，現(xiàn)在也快。但是要擁有那個(gè)區(qū)隔，這個(gè)銀行將必須做更多事，而不僅僅運(yùn)作整合傳播項(xiàng)目。他們將必須努力工作開發(fā)快速反應(yīng)服務(wù)。他們也必須建立一個(gè)強(qiáng)有力的內(nèi)部項(xiàng)目讓他們的員工對客戶需求做出更加敏捷的反應(yīng)。成為“快”的承諾要求你傳遞這個(gè)承諾，而且你的顧客很快能察覺任何不一致的地方。保持這種一致性又掌握在CEO手中，他或她必須是一致性努力中的拉拉隊(duì)隊(duì)長。

保持關(guān)聯(lián)

有時(shí)候你不得不改變你的定位，市場在改變，你要么建立新的區(qū)隔概念要么走向滅亡。更多情況下，你的規(guī)劃應(yīng)該是不斷努力保持甚至改進(jìn)你的區(qū)隔。隨市場改變而改變是一回事，為了改變而改變是另一回事，當(dāng)追求無止境增長時(shí)就會發(fā)生后者的情況。僅僅是為了推動銷售而擴(kuò)展無止境的產(chǎn)品種類，只會弄亂了貨架并改變了擁有貨架空間的零售商的力量平衡(想想在普通超市的走廊上的感冒藥配方，種類這么多，你甚至不能找到你要的藥)。

僅僅是為了得到更大的數(shù)字而進(jìn)行無止境的品牌延伸只會搞混品牌認(rèn)知，讓品類專家和很好實(shí)施區(qū)隔的競爭對手有可乘之機(jī)。啤酒業(yè)有常規(guī)啤酒、淡啤、生啤、干啤，現(xiàn)在又有冰啤，難怪最近幾年只有在微釀細(xì)分市場有增長。

發(fā)展你的區(qū)隔

佳潔士牙膏(crest)多年來是寶潔公司的主打品牌之一，其擁有“更少蛀牙”特性超過30年。但由于含有氟成分．平均每個(gè)人從在20世紀(jì)60年代早期有15個(gè)蛀牙降到20世紀(jì)90年代早期的3個(gè)蛀牙。結(jié)果，防止蛀牙的特性失去了它的力量，防止牙斑和牙齦炎變成更加重要的特性。

佳潔士應(yīng)該做的是我們所稱的“發(fā)展你的區(qū)隔”，換句話說，擴(kuò)展它的區(qū)隔。但是應(yīng)該用和過去保持關(guān)聯(lián)的方式，佳潔士的做法顯然是把自己重新定位成“護(hù)理牙齒的先鋒”并推出一種新的防止蛀牙、牙斑和牙齦炎的牙膏。令佳潔士不幸的是，高露潔就是憑它新品全效牙膏那么做的。在30多年后，高露潔重返了老大寶座。

區(qū)隔需要適當(dāng)調(diào)整

市場是變化的，區(qū)隔通常需要一些調(diào)整。玩具反斗城(Toys“R”Us)創(chuàng)建了一種獨(dú)特的形式——一個(gè)匯集了每一種巴比娃娃和可以想到的熱力車輪(H0t Wheels)的大商店。它讓附近的競爭對手破產(chǎn)，并且很好地控制了事態(tài)。

接下來發(fā)生的事在《財(cái)富》雜志中有描述

但是接著世界改變了?，F(xiàn)在玩具反斗城面臨更強(qiáng)硬的競爭對手：沃爾瑪和因特網(wǎng)。沃爾瑪賣Pekemon，F(xiàn)urby，芭比娃娃和熱力車輪(Hot Wheels)——它有玩具反斗城大多數(shù)的玩具，但價(jià)格更低。一個(gè)在玩具反斗城的走道里閑逛的苦惱媽媽告訴我，“我通常不來這兒。我只是去沃爾瑪?shù)臅r(shí)候買點(diǎn)東西。”你在沃爾瑪找不到的東西，你就有機(jī)會在網(wǎng)上玩具店(eToys)或亞馬遜網(wǎng)站(Amazon．com)上買到。

不幸的是，玩具反斗城仍然停留在它的光輝歲月里，仍然堅(jiān)持它的舊模式，而沒有發(fā)展它的區(qū)隔。現(xiàn)在沃爾瑪賣的玩具更多，玩具反斗城可以考慮《財(cái)富》雜志建議的名字 玩具曾經(jīng)是我們(Toys“Were”Us)。

愛爾蘭的傳奇

Weterford水晶是該品類中最知名和被高度認(rèn)同的品牌之一。

但是定價(jià)趨勢已經(jīng)要把品牌推入超級高檔品類非常漂亮但是非常昂貴，這樣買的人會很少。該品牌水晶產(chǎn)品每個(gè)價(jià)格40美元到50美元，一旦破損損失很大，這成了阻礙銷量的壁壘，顧客大可以選擇市場上便宜的水晶(摔破了也不痛心)。

他們應(yīng)該坐視不管，還是想想解決這個(gè)定價(jià)問題的方法？我們的建議是“發(fā)展這個(gè)品牌”。戰(zhàn)略是為不小心碰碎的Waterford餐具推出一個(gè)“終生包換的項(xiàng)目”，用一半標(biāo)價(jià)的低替換成本提供替換服務(wù)。

規(guī)劃是簡單的，購買的餐具都配有一個(gè)編號。當(dāng)杯子被打碎后，這個(gè)數(shù)字連同“Waterfod”標(biāo)志被送回工廠。替換的杯子直接被送到顧客手中。這個(gè)規(guī)劃是可行的，因?yàn)樗綦x了零售商。按這個(gè)方法，“一半標(biāo)價(jià)”可能會產(chǎn)生少量的利潤或者能打平。這個(gè)“發(fā)展”概念可以通過把Waterford定位成“對生活的投資”表達(dá)出來。

他們這么做了嗎？不。他們所做的是推出了一個(gè)便宜的“Waterford制造”的品牌線延伸品牌。這兒以及玩具反斗城的經(jīng)驗(yàn)就是為了發(fā)展而所需的改變不總是能讓人們舒心接受的。

發(fā)展和修補(bǔ)截然不同

發(fā)展品牌和修補(bǔ)品牌之間有很大差別。發(fā)展通常是一個(gè)有競爭力的舉動和一個(gè)在市場上的嚴(yán)肅改變。修補(bǔ)則通常包括裝點(diǎn)門面的改變或愚蠢的品牌延伸或利用一個(gè)趨勢的努力。擠滿辦公室的市場營銷人員也是靠修補(bǔ)品牌打發(fā)無聊時(shí)間。

Prell香波品牌的某個(gè)人說，“嘿，我們?yōu)楹尾唤o我們的綠色Prell生產(chǎn)線加一個(gè)藍(lán)色Prell呢？”這個(gè)想法當(dāng)然是忽視了顧客的認(rèn)知。顧客會認(rèn)為如果它不是綠的，它就不會是PreII。綠色是讓PreIl與眾不同的地方。

這真是個(gè)壞主意。

百事品牌的某個(gè)人說，“嘿，我們?yōu)楹尾焕眯聲r(shí)期的純度風(fēng)尚，推出一個(gè)純凈的百事？我們將把它叫做水晶百事。”這個(gè)想法當(dāng)然也忽視了顧客的認(rèn)知。顧客會認(rèn)為如果它不是棕色的，它就不會嘗起來像可樂。而且百事不是味道最好的可樂嗎？

這真是個(gè)壞主意。

麥當(dāng)勞品牌的某個(gè)人說，“嘿，讓我們利用比薩的趨勢推出麥當(dāng)勞比薩！”這個(gè)想法當(dāng)然也忽視了顧客的認(rèn)知。顧客會認(rèn)為做漢堡的人對如何做比薩知道的不多。麥當(dāng)勞不是做了數(shù)十億的漢堡嗎？

這真是個(gè)壞主意。

安海斯一布希(Anheuser—Busch)的某個(gè)人說，“嘿，我們?yōu)楹尾煌瞥龈善『捅∧?？”這個(gè)想法當(dāng)然也忽視了顧客的認(rèn)知。顧客會認(rèn)為啤酒通常是濕的并且不放冰。并且這不是和它們的美妙傳統(tǒng)相沖突嗎？祖父會這么做嗎？

這真是個(gè)壞主意。

區(qū)隔必須同顧客心智中的認(rèn)知掛上鉤，而不是違背這些認(rèn)知。公司內(nèi)部人士認(rèn)為的“改進(jìn)”只會在預(yù)期顧客的心智中制造混亂。

這類改進(jìn)只會破壞你的區(qū)隔。