康明禮坐在開往機(jī)場的大巴上，無心欣賞窗外迷人的春色，心里一直牽掛著一件事情?？得髟潜蛔罱鼉赡暄杆籴绕鸬囊患颐駹I休閑食品企業(yè)花了大價(jià)錢從一家著名的跨國企業(yè)挖過來的，負(fù)責(zé)西部十二個(gè)省份的銷售。接手該市場以后，康明禮迅速穩(wěn)定了幾個(gè)重要省份的銷售隊(duì)伍，解決了與經(jīng)銷商之間存在的問題，重新根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎龀隽饲勒{(diào)整，當(dāng)年就扭轉(zhuǎn)了所負(fù)責(zé)地區(qū)銷售連年止步不前的局面，并且實(shí)現(xiàn)了銷售27％的增長。在2003年的銷售大會上，康明禮是惟一被老板親自表揚(yáng)，并且接受老板敬酒的大區(qū)經(jīng)理。

按照康明札的想法，第一步穩(wěn)定幾個(gè)重要省份的銷售后，第二步就該著手加強(qiáng)其他非重點(diǎn)省份的市場開發(fā)了，這也是解決銷售高速增長的比較簡捷的一個(gè)方法。康明禮第一個(gè)選中的是S省，因?yàn)镾省在公司產(chǎn)品自然分銷時(shí)就已經(jīng)呈現(xiàn)了良性的增長趨勢，如果稍加投入，應(yīng)該可以獲得豐厚的回報(bào)。首先第一步要解決的是人的問題，本著駕輕就熟的原則，康明札從原先的銷售隊(duì)伍里選拔了一個(gè)表現(xiàn)出色的銷售主管張潛派駐到S省。張潛是康明禮來了以后招聘的，進(jìn)入公司以來，在康明禮的悉心指導(dǎo)下，加上他良好的悟性和積極的心態(tài)，成長得非?？?，他所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售增長是整個(gè)區(qū)域中最快的一個(gè)，算得上是康明禮的得意門生了。張潛到達(dá)S省以后，康明禮在管理上、市場資源上都給予他很大的支持。誰知道事與愿違，事情并沒有按想象的那樣發(fā)展!

幾個(gè)月以后，康明禮注意到S省的銷售并沒有太大的提升，和投入的市場資源根本不成比例。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)問題竟然出在自己非常信任的張潛身上！事情非常簡單：張潛到了S省之后，除去原有的經(jīng)銷商之外，又開發(fā)了另一家經(jīng)銷商，而這家經(jīng)銷商的大股東是張潛的一個(gè)親屬。公司大部分的資源自然而然地到了新經(jīng)銷商手中，但其中只有一小部分用到了市場上，大部分被挪為他用。原有經(jīng)銷商怨氣沖天，積極性受到很，大打擊，銷售已經(jīng)處于停滯狀態(tài)?？得髟畼O，果斷地辭退了張潛?？得鞫Y痛定思痛，總結(jié)出兩個(gè)原因：其一，張潛是外派到S省的，具有不穩(wěn)定性；其二，由于自己對張潛過于信任，管理上太過放松，導(dǎo)致張潛放任自流。

吸取上次的教訓(xùn)，康明禮決定在當(dāng)?shù)爻Ｗ艨谥羞x聘。經(jīng)過和人力資源部精挑細(xì)選后，康明禮選中了在另外一家知名食品企業(yè)做過多年主管的郭志堅(jiān)。這次康明禮不敢松懈，除了給了郭志堅(jiān)足夠的培訓(xùn)機(jī)會以外，在工作上也給了郭志堅(jiān)很大的關(guān)注，從市場開發(fā)計(jì)劃到市場的進(jìn)度，從銷售代表的管理到經(jīng)銷商的庫存管理，康明禮都會和郭志堅(jiān)一起討論方案，可謂亨必躬親、步步跟蹤。

功夫不負(fù)有心人，市場很快有了回報(bào)，S省的銷售逐漸有了起色。但是此時(shí)意想不到的事情發(fā)生了，剛剛上任的郭志堅(jiān)要求辭職！他給康明禮的理由是：“工作的空間太小!”

康明禮雖說經(jīng)歷過大風(fēng)大浪，不至于亂了陣腳，但還是非常煩惱。他以最快的速度買好了前往S省的最近一班的機(jī)票，打算這次徹頭徹尾將問題解決了。

馬上到達(dá)機(jī)場了，康明禮一邊整理行李，一邊想著幾個(gè)問題，為什么S省的銷售主管會屢次出現(xiàn)問題?是接受郭志堅(jiān)的辭呈重新招聘新人，還是予以挽留?異地的銷售人員管理到底應(yīng)該是寬松一點(diǎn)還是嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)？以后應(yīng)該怎樣對銷售人員進(jìn)行遠(yuǎn)程管理?

破解1：

終結(jié)個(gè)人英雄塑造模式

趙春武

在這個(gè)案例中，康明禮所需要解決的并不是郭志堅(jiān)的去留。S省的經(jīng)理人選只是緊急性的技術(shù)問題，在這背后更重要的問題則有兩個(gè)：完善的管理制度以及在制度下的授權(quán)與責(zé)任；對管理制度執(zhí)行的有效監(jiān)督與控制。

張潛的瀆職行為，盡管和康明禮的過分信任和疏于管理有一定關(guān)系，但作為一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，不管從工作職能上還是從個(gè)人精力上，都無法對所有下屬做到全部、全程的監(jiān)督。同樣道理，康明禮也沒必要對下屬的正常工作，事必躬親、處處操心。

中國向來是個(gè)崇尚英雄的國度，對于英雄人物的重視程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對于制度設(shè)計(jì)的關(guān)心，而西方國家，則更注重于規(guī)則的制約，杰斐遜等人在制定《獨(dú)立宣言》的時(shí)候，就致力于建立一種有效的制度來促進(jìn)國家發(fā)展，而不是致力于去尋找一位杰出的總統(tǒng)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家布坎南在《憲政經(jīng)濟(jì)學(xué)》中也曾寫到：制度(包括規(guī)則、程序、組織)最重要。制度不同，效率不同，結(jié)果也不同。

民營企業(yè)在發(fā)展的最初階段，往往是由于領(lǐng)導(dǎo)人的卓越而成功的，但在跨越了這一階段以后，如果不建立、完善相應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度，就不能有效地發(fā)揮全體員工的積極性。

張潛在康明禮身邊時(shí)，工作表現(xiàn)很好，可是一旦他去了s省，卻立即判若兩人了?？得鞫Y自認(rèn)為是管理放松的原因，確實(shí)是這樣的，可這種管理并不一定是需要他本人的親自管理，12個(gè)省經(jīng)理，他是看不住的。對于張潛這樣的省經(jīng)理需要的是一種制度上的制約和監(jiān)督。沒有監(jiān)督的權(quán)力最終會導(dǎo)致腐敗，如果康明禮不能從根本上著手，換再多的人也是一樣。除非他像對郭志堅(jiān)那樣盯著，但是，盯太緊了同樣也不行，郭志堅(jiān)的辭職就很能說明問題，他無法承當(dāng)相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，不能有效地發(fā)揮自己的作用，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說，這是無法接受的。

至于人員的戶籍并不重要，它并不能在監(jiān)管過程中起任何作用。很多跨國公司都是全球調(diào)配人員的，也沒出什么問題，而某些地方企業(yè)，都是本地人，問題也未必就少。

不過，需要說明的是，康明禮要注意防止從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端(在對張潛和郭志堅(jiān)的不同態(tài)度上已初顯端倪)。在采用程序管理的體制下，容易滋生官僚作風(fēng)，結(jié)果是問題處理異常緩慢，困難都被層層上傳，最終只有老板能解決。因此，康明禮在考慮完善省級銷售機(jī)構(gòu)的規(guī)章制度時(shí)，對于銷售職能方面的工作，宜粗不易細(xì)，只要在程序上做必要的保證即可，而在市場、財(cái)務(wù)、倉儲等職能上，則應(yīng)相互獨(dú)立，從而起到監(jiān)督、制約的作用。

破解2

從失利中找到最合適的方法

石章強(qiáng)

對大區(qū)經(jīng)理康明禮來說，在關(guān)于S省的問題上，幾乎是走了兩個(gè)極端。一個(gè)是過度信任，也就是充分授權(quán)，一個(gè)是過度指導(dǎo)，也就是授權(quán)不充分。

作為大區(qū)經(jīng)理，應(yīng)該說是將將之將，他要做的就是“將”好這些“將”。那么，康明禮應(yīng)該怎么辦呢？

其實(shí)，作為康明禮，必須明白一個(gè)最基本的前提條件那就是以前在跨國公司“行得通”且“打遍天下無敵手”的那一套東西，到了這家民營的食品企業(yè)，不一定行得通。只有明白了這點(diǎn)，康明禮所有的方法和解決方案才會更有針對性，才會更有可行性，才會更加有效。否則，永遠(yuǎn)是在做“排除法”，即排除那些不適合這家民營企業(yè)的解決方法。

首先，在用人上，跨國公司更多的是偏向于執(zhí)行力強(qiáng)而決策力、創(chuàng)造力弱的人才，而民營企業(yè)更多的是需要?jiǎng)?chuàng)造性思維并能夠在有限資源甚至沒有資源的基礎(chǔ)上攻城拔寨、搶占山頭的人，而對于康明禮目前來說，更是需要這樣的人來幫助完成市場提升和銷售業(yè)績的使命。因此，在招人和用人上，康明禮必須得招那些有闖勁有拼勁的人，最好也有能力的人。

其次，在市場運(yùn)作上，跨國公司所遵循的是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I銷戰(zhàn)略和年度計(jì)劃下的執(zhí)行性工作，同時(shí)，也更多地傾向于品牌和網(wǎng)絡(luò)的建立，對銷售回款不會太大的關(guān)注和嚴(yán)格的要求。而民企則對銷售回款的關(guān)注勝過一切，尤其是那些還沒有脫離生存階段的民企來說，更是如此。作為康明禮來說，也不例外，他的加盟和到來，更多的是從銷售回款上來做出他的業(yè)績。因此，來完成這一使命的人也不一樣了。

再次，在管理上，跨國公司有一套嚴(yán)密的營銷管理體系和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織保障，大家都是在既定的游戲規(guī)則下拿著桌面下的東西，誰也不敢也很難做到有漏洞去自創(chuàng)一套游戲規(guī)則去拿桌面上的東西。因此，管理相對變得簡單。而民企則完全不一樣，可以說是沒有什么嚴(yán)密的體系和嚴(yán)格的組織保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”，就是同一個(gè)人，在不同的階段上，“管法”也不一樣。所以，這里面的“尺度”和“火候”就尤顯重要了。

對照上述三條來看，應(yīng)該說康明禮在招人上，對該公司的銷售和市場的理解上還是做得比較到位的，其失利的首要原因在于管理，即沒有針對個(gè)人的特性來進(jìn)行有效管理。同時(shí)，在管理的牽制和監(jiān)督上，不能僅靠自己一個(gè)人來完成，在個(gè)人把握大方向的前提下，必須借助于團(tuán)隊(duì)和制度的力量。

針對張潛，作為公司的“老人”，他的沖勁已基本磨滅，惰性也在滋生，同時(shí)，相對熟悉的環(huán)境也為他提供了難管的便利和可能性。在這種情況下，康明禮就不能用充分授權(quán)沒有監(jiān)督地讓其“猛沖猛打”。在這種情況下，進(jìn)行桌面下交易的收益風(fēng)險(xiǎn)比就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他的道德約束境界，于是，最后的結(jié)果也是情理之中的了。

而對于郭志堅(jiān)，作為康明禮來說，如果一旦了解了他加盟的動(dòng)機(jī)，且是想做一番成績和事業(yè)的，那么，就要適度授權(quán)，而不能用指導(dǎo)和幫助一個(gè)只有闖勁和沖勁沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的新手的“管法”來管理他。最后的結(jié)果，也是必然的。

因此，作為康明禮來說，如果一旦能夠確認(rèn)郭志堅(jiān)是非常有事業(yè)心的人且也有能力，就要與他好好溝通一下，以情溝通，以理服人，盡最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承諾適度授權(quán)，放手讓他好好干一把。但同時(shí)也必須加強(qiáng)監(jiān)督，這種監(jiān)督可以隨著郭志堅(jiān)所主管的省份銷售逐漸好轉(zhuǎn)后慢慢加強(qiáng)。畢竟，S省在短短的時(shí)間內(nèi)如果再換一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，這對渠道和經(jīng)銷商的影響和挫傷也是可想而知的。

如果實(shí)在還不行，那也就說明郭志堅(jiān)這個(gè)人也有問題，至少，說明他希望的是一種完全授權(quán)同時(shí)完全沒有監(jiān)督的平臺。在這種平臺上，也會產(chǎn)生兩個(gè)可能一是只要他想，他隨時(shí)可以把S省的業(yè)務(wù)給“賣”掉，就像張潛一樣；二是原本不壞的他，不想變壞也難了。

如果這樣，那康明禮就要根據(jù)S省的特點(diǎn)，盡快物色一個(gè)有著一定經(jīng)驗(yàn)又有相當(dāng)沖勁，且動(dòng)機(jī)非常良好(事業(yè)心較強(qiáng))、從民企出來的人，同時(shí)，在后期的管理和指導(dǎo)上，針對人的特性，把握好管理的“度”和授權(quán)及監(jiān)督的“度”。

破解3

三個(gè)層面管理好遠(yuǎn)程銷售人員

陳志懷

遠(yuǎn)程銷售人員難以管理人所共知，在實(shí)際市場運(yùn)作中的一些方法．既有簡單的報(bào)表式管理，也有單純的結(jié)果式管理，還有純粹的信任放縱式管理，但效果理想的不多。筆者多年遠(yuǎn)程管理全國1000多營銷隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)感悟是管理的過程是創(chuàng)造和保持滿足遠(yuǎn)離總部銷售人員需求的過程，即滿足遠(yuǎn)程銷售人員的三個(gè)層面需求成就感、歸宿感、安全感。

第一個(gè)層面，想辦法讓遠(yuǎn)程銷售人員獲得成就感。可以通過三點(diǎn)來達(dá)到，首先建立目標(biāo)管理規(guī)范體系并實(shí)施，用目標(biāo)來引導(dǎo)、考核和激勵(lì)銷售人員將精力和資源配置在產(chǎn)生營銷結(jié)果的方向上，其次對營銷活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的進(jìn)度管理和過程管理，嚴(yán)格要求銷售人員執(zhí)行公司的整個(gè)銷售匯報(bào)系統(tǒng)，一方面通過“報(bào)表數(shù)據(jù)”能培養(yǎng)銷售人員行動(dòng)的計(jì)劃性以及對市場信息的敏感性，另一方面可加強(qiáng)對銷售人員銷售過程的追蹤和控制，了解他日常銷售工作的動(dòng)態(tài)并發(fā)現(xiàn)銷售人員在意識、銷售技能、知識等方面的問題以便及時(shí)解決，銷售過程管理就是要重視目標(biāo)與實(shí)績之間的關(guān)系，強(qiáng)化過程，不放任自流，才能確保結(jié)果，再次必須加強(qiáng)“結(jié)果管理”，就是指目標(biāo)管理為導(dǎo)向的“績效管理”，對于銷售人員來講，達(dá)成銷售目標(biāo)才是最終目的，這樣才能調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，提高個(gè)人的工作能力和工作績效，銷售人員明白他的終極目標(biāo)，物資獎(jiǎng)勵(lì)就會相應(yīng)增加。只有做到了這三點(diǎn)，讓遠(yuǎn)程銷售人員具有明確的目的、完整的過程、完美的結(jié)果，那么銷售人員才能得到第一個(gè)層面上的滿足成就感，這是銷售人員的最基本需求。

第二個(gè)層面，遠(yuǎn)程銷售人員要能感到有歸宿感。這就需要大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行情感管理，因?yàn)橛绊懭说墓ぷ鞣e極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率的不單單是錢的問題，也不僅僅是時(shí)間的安排，還有一個(gè)方面就是環(huán)境和情緒。任何人都希望得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和喜愛，特別是遠(yuǎn)離公司總部銷售人員，就更希望自己是公司大家庭中的一員在前線戰(zhàn)斗。一方面大區(qū)經(jīng)理要運(yùn)用“信任度”管理，要根據(jù)不同的銷售人員擬定不同的信任度，松緊結(jié)合，避免管得太緊管死了市場，管得太松成了放縱。信任是脆弱的，它需要長時(shí)間才能建立，信任才會帶來信任。大區(qū)經(jīng)理要坦誠地與銷售人員交流，注意傾聽銷售人員的意見，重視問題反饋，真正用言行支持銷售人員，開誠布公，充分展示相關(guān)信息，也開放自己，處理問題公平、公正、公開，才能贏得下屬的真心．解除他們的各種后顧之憂，一門心思做市場。另一方面大區(qū)經(jīng)理還要運(yùn)用“人文化”管理，真正關(guān)心愛護(hù)遠(yuǎn)程銷售人員，成為他的堅(jiān)強(qiáng)靠山，比如發(fā)放經(jīng)理簽名的生日卡或禮物，向家人感謝的信，經(jīng)常表揚(yáng)銷售人員的突出成績，甚至提名公司的獎(jiǎng)勵(lì)或邀請參加公司總部的活動(dòng)。這樣大區(qū)經(jīng)理就會創(chuàng)造一個(gè)快樂開心的環(huán)境，形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的氣氛，讓遠(yuǎn)程銷售人員能感覺到家的溫暖與歸宿感，起到穩(wěn)定的作用。

第三個(gè)層面，讓遠(yuǎn)程銷售人員擁有安全感。在實(shí)際市場管理中，像康明禮工作的公司一般省區(qū)幾乎沒有二級銷售主管或二級財(cái)務(wù)，因此大區(qū)經(jīng)理在管理時(shí)從公司內(nèi)部就不能對遠(yuǎn)程銷售人員實(shí)行”牽制管理”，那么只有在外部委托經(jīng)銷商對銷售人員協(xié)助管理。經(jīng)銷商協(xié)助管理更多的是對銷售人員的提醒、建議和監(jiān)督。銷售人員完全可以到經(jīng)銷商處辦公，遵守經(jīng)銷商的辦公制度，那么在心理上會感覺自己并不是在完全無人監(jiān)控的情況下工作。對于經(jīng)銷商來說，一方面能與大區(qū)經(jīng)理交流溝通，另一方面當(dāng)?shù)劁N售人員的態(tài)度與責(zé)任心也與自己的銷售息息相關(guān)，當(dāng)然愿意承擔(dān)這個(gè)角色。對于大區(qū)經(jīng)理，一方面與經(jīng)銷商交流溝通能了解市場一線動(dòng)態(tài)，同時(shí)從側(cè)面了解銷售人員，還可以在非常時(shí)期抓住客戶資源。正常情況下，大區(qū)經(jīng)理、銷售人員、經(jīng)銷商如果互相交流，互相支持，就會形成一個(gè)鐵三角的穩(wěn)定局面，那么遠(yuǎn)程銷售人員上面有大區(qū)經(jīng)理支持，市場有經(jīng)銷商的幫助，肯定能感到有安全感，那么也會安心的工作。

總之，對于銷售人員的遠(yuǎn)程管理核心就是要能抓住他們的內(nèi)心需求，激發(fā)他的主觀能動(dòng)性。一旦做到了這點(diǎn)，銷售人員就會發(fā)揮出巨大的能量，他最終會自己管理好自己，以主人翁的身份與心態(tài)來工作。