中國(guó)營(yíng)銷通路創(chuàng)新25年

中國(guó)營(yíng)銷25年(1979年～2004年)來(lái)，營(yíng)銷通路的復(fù)雜性使得傳統(tǒng)的通路理論和過(guò)去行之有效的通路做法不斷受到挑戰(zhàn)，包括摩托羅拉、寶潔等這樣的跨國(guó)公司在中國(guó)都不斷調(diào)整和尋求新的通路模式，而本土企業(yè)在戰(zhàn)略上將“以拉(消費(fèi)者)為主”轉(zhuǎn)為“以推(經(jīng)銷商)為主”，帶來(lái)了通路上非同尋常的做法，也為中國(guó)版的通路教材提供了豐富的素材。

通路創(chuàng)新在中國(guó)變化快，幾乎每一次創(chuàng)新都會(huì)引發(fā)一些新的問(wèn)題，且大部分創(chuàng)新的生命周期不長(zhǎng)。盡管如此，回顧這些過(guò)程，我們可以理解它是如何與當(dāng)時(shí)的情況相適應(yīng)的，以便讓我們把握未來(lái)創(chuàng)新的脈絡(luò)。營(yíng)銷通路一般由制造商、經(jīng)銷商、零售商構(gòu)成。以下按通路成員主導(dǎo)回顧代表性的通路創(chuàng)新。

一、制造商通路創(chuàng)新

中國(guó)的制造商做出了大量的通路創(chuàng)新，其間蘊(yùn)含的巨大力量甚至迫使跨國(guó)制造商不得不跟進(jìn)學(xué)習(xí)。

1．自建通路掌控主導(dǎo)權(quán)。上世紀(jì)90年代中期，基于中國(guó)通路難以掌控的復(fù)雜市場(chǎng)背景，為了擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商通路的束縛，強(qiáng)化通路網(wǎng)絡(luò)控制，掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，一些企業(yè)開始嘗試自建網(wǎng)絡(luò)。

象征事件：從19962F開始TCL公司自己建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。到2000年，TCL的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)已遍布全國(guó)，被認(rèn)為是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中最龐大、最細(xì)膩的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這一通路創(chuàng)新解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問(wèn)題，但卻失去了通路效率。近年來(lái)，由于不堪自營(yíng)通路的管理及運(yùn)營(yíng)成本的重負(fù)，TCL選擇了通路再造，探索新一輪通路創(chuàng)新。

2．創(chuàng)新合作模式與經(jīng)銷商共舞。作為通路鏈條中的一環(huán)，經(jīng)銷商擁有自己的資源，更有自己的利益追求，激勵(lì)經(jīng)銷商與制造商合作因此成為通路創(chuàng)新的主題之一。格力空調(diào)、娃哈哈和杉杉集團(tuán)在經(jīng)銷商管理方面的實(shí)踐頗具創(chuàng)意。

象征事件：格力的早期戰(zhàn)略是“發(fā)展大戶，開拓市場(chǎng)；均衡大戶，穩(wěn)定市場(chǎng)”。但市場(chǎng)擴(kuò)大以后，管控(尤其是價(jià)格體系控制)就成了一個(gè)大問(wèn)題。1997年，格力空調(diào)實(shí)行渠道變革，改變了原先實(shí)行的省級(jí)經(jīng)銷制度，在各省與經(jīng)銷商合作成立格力電器銷售分公司，把廠家的利益和經(jīng)銷商的利益牢牢捆綁在一起，這種與區(qū)域經(jīng)銷商捆綁式的代理合作制成為格力空調(diào)市場(chǎng)制勝的法寶。2001年，格力與區(qū)域經(jīng)銷商結(jié)成的利益同盟發(fā)生內(nèi)訌，格力對(duì)該通路模式做出了修正使之繼續(xù)發(fā)揮作用。

娃哈哈聯(lián)銷體的核心是在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)各個(gè)結(jié)點(diǎn)的積極性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，實(shí)現(xiàn)了有序、持久的市場(chǎng)滲透力和市場(chǎng)控制力，其弊端是不能直接掌控終端。

1999年初，杉杉對(duì)銷售體制進(jìn)行改革，首先便把銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)，即打破原有的分公司體系，把分公司撤消，同時(shí)把相應(yīng)的這部分銷售市場(chǎng)賣給代理商。

3．深度分銷把市場(chǎng)做細(xì)。2000年以后，做深、做透通路的趨勢(shì)呈現(xiàn)。深度分銷的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)凋和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域做得更加細(xì)化，把通路更加延伸到終端，用通路的深度和末端取得市場(chǎng)效應(yīng)，壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

象征事件：1998年，康師傅推行“渠道精耕”政策，自設(shè)營(yíng)業(yè)所，以經(jīng)銷商為中轉(zhuǎn)庫(kù)，重點(diǎn)扶持二批，派人幫助其跑單送貨，加強(qiáng)對(duì)零售終端的控制和服務(wù)。

4．強(qiáng)化終端臨門一腳。2000年前后，終端地位凸顯。當(dāng)企業(yè)缺乏大規(guī)模的廣告促銷實(shí)力時(shí)，投入相對(duì)較少而直接和即時(shí)效果良好的終端促銷策略便被運(yùn)用。同時(shí)，終端是廠商實(shí)現(xiàn)銷售的最終突破點(diǎn)，踢正臨門一腳十分關(guān)鍵。

象征事件：上世紀(jì)90年代中后期，日化品制造巨人寶潔的“品牌化管理”策略是直接對(duì)消費(fèi)者施加影響力，通過(guò)大量的廣告、試用品派發(fā)讓產(chǎn)品深入人心。這種拉式策略忽略了分銷商的利益與感受，通路因此成為寶潔的軟肋。絲寶的舒蕾洗發(fā)水聚焦終端市場(chǎng)，不惜重金占領(lǐng)終端，將終端促銷的策略發(fā)揮至高潮，一度讓寶潔感受到威脅。受這一創(chuàng)新的啟示，后來(lái)，有些企業(yè)在終端費(fèi)用越來(lái)越高的情況下，甚至跨越終端直接做社區(qū)銷售。這一創(chuàng)新策略的不足在于，在模仿跟風(fēng)的情況下，終端費(fèi)用高居不下，甚至成為吞噬廠商銷售資金的黑洞。

5．非正式通路另辟蹊徑。正式通路是正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)，此外，廠商還可以直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場(chǎng)所，如酒類產(chǎn)品進(jìn)入酒店、餐館、夜場(chǎng)(酒吧、迪廳、KTV)，化妝品進(jìn)入美容院等，這些特定的場(chǎng)所被成為非正式通路。

象征事件：1994年，進(jìn)入白酒業(yè)的小糊涂仙最差異化的策略是先占酒樓餐飲這一銷售終端，其做法是先把貨壓到酒樓，再幫他們銷出去；2002年，“可采”眼貼膜選擇先走藥店，再鋪商場(chǎng)專柜的策略，只用了6個(gè)月就成功啟動(dòng)了上海市場(chǎng)。

二、經(jīng)銷商通路創(chuàng)新

1．小商品市場(chǎng)力推經(jīng)銷商成長(zhǎng)。改革開放初期，原有的層級(jí)分銷通路體系規(guī)模龐大，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)很難進(jìn)入。小商品市場(chǎng)是面對(duì)原有計(jì)劃體制下層級(jí)通路體系之“體制壁壘”而誘發(fā)出的“技術(shù)”創(chuàng)新，極大地推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)銷商的成長(zhǎng)，至今仍是產(chǎn)品進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)的主要通路平臺(tái)。小商品市場(chǎng)的固有缺陷是：經(jīng)營(yíng)主體的素質(zhì)不高，市場(chǎng)范圍是區(qū)域性的，缺乏全國(guó)性規(guī)模。

象征事件：浙江義烏這樣的小商品市場(chǎng)把賣者集中在一個(gè)場(chǎng)所，采用了攤位的經(jīng)營(yíng)形式，抑制各交易主體的機(jī)會(huì)主義行為。小商品市場(chǎng)是經(jīng)銷商被逼之下的無(wú)奈選擇，但后來(lái)卻成為中國(guó)經(jīng)銷商群體的一個(gè)重要組成部分。

2．經(jīng)銷商聯(lián)盟抗衡超級(jí)終端的力量。2000年以來(lái)，由于超級(jí)終端的力量變得異常強(qiáng)大，經(jīng)銷商開始受到超級(jí)終端的盤剝。在此背景下，由經(jīng)銷商領(lǐng)袖牽頭形成緊密性的經(jīng)銷商聯(lián)盟以集體的力量抗衡超級(jí)終端。

象征事件：從2001年開始，寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖與超級(jí)終端的力量抗衡；再如廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司，它是由全國(guó)各省(市、自治區(qū))47家調(diào)味品行業(yè)的各省(市、自治區(qū))的大型經(jīng)銷商以入股的形式構(gòu)成的一個(gè)以經(jīng)銷商為主的公司，由董事會(huì)聘請(qǐng)的高級(jí)管理人才來(lái)管理整個(gè)公司，以避免渠道網(wǎng)絡(luò)中一些經(jīng)銷商素質(zhì)低、管理差、經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后的問(wèn)題。

3．創(chuàng)立通路新平臺(tái)。經(jīng)銷商在轉(zhuǎn)型的壓力下，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺(tái)或超級(jí)終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。

象征事件：浙江商源公司經(jīng)營(yíng)飲品酒類通路，2003年前后創(chuàng)建兩個(gè)新平臺(tái)，第一個(gè)平臺(tái)是與供應(yīng)商新的合作方案，利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位輔助有潛力的供應(yīng)商成長(zhǎng)；第二個(gè)平臺(tái)是與下級(jí)經(jīng)銷商、零售商有新的合作結(jié)構(gòu)，已取得非常好的效果。

2003年中域電訊創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，以低資本整合中小零售商，做品牌臺(tái)主，創(chuàng)建零售連鎖平臺(tái)、售后專業(yè)服務(wù)平臺(tái)和公共分銷平臺(tái)。

三、零售商通路創(chuàng)新

1．服務(wù)營(yíng)銷建立零售商品牌。上世紀(jì)80年代末期，中國(guó)零售業(yè)暮氣沉沉，經(jīng)營(yíng)理念落后，沿襲了以往數(shù)十年的經(jīng)營(yíng)模式，商場(chǎng)環(huán)境陳舊不堪、種類不全、陳列混亂、營(yíng)業(yè)員服務(wù)差。從鄭州亞細(xì)亞開始，中國(guó)的零售業(yè)開始了前所未有的改革和拓展。

象征事件：鄭州亞細(xì)亞對(duì)經(jīng)營(yíng)與服務(wù)模式進(jìn)行了深刻的變革，通過(guò)提供良好的購(gòu)物環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)以及采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式(如每天清晨，儀仗隊(duì)在商場(chǎng)門口舉行升國(guó)旗、奏國(guó)歌，為圍觀的顧客做隊(duì)列表演)，亞細(xì)亞成為當(dāng)時(shí)中國(guó)商界的楷模。亞細(xì)亞的崛起是大型零售商場(chǎng)“冷面孔”一統(tǒng)天下轉(zhuǎn)向朝氣蓬勃新形象的分水嶺?！爸性心睦锶?鄭州亞細(xì)亞!”這句風(fēng)靡一時(shí)的廣告語(yǔ)人們至今記憶猶新。亞細(xì)亞當(dāng)時(shí)所提出的眾多服務(wù)概念如“微笑服務(wù)”、“服務(wù)事故”、“顧客是上帝”等等，至今仍閃現(xiàn)出智慧的光芒，為商界后來(lái)者咀嚼借鑒。

2．傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。上世紀(jì)90年代中后期，中國(guó)百貨零售業(yè)高利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)、只賺不賠的神話破滅，1997～1998年更被稱為中國(guó)“商場(chǎng)倒閉年”。在此背景下，傳統(tǒng)百貨商紛紛探尋轉(zhuǎn)型之路。

象征事件：北京燕莎友誼商城是，中國(guó)第一家開業(yè)的中外合資零售企業(yè)，在中國(guó)始終保持高檔的定位。燕莎的服務(wù)理念是“購(gòu)物是享受，享受到燕莎”。特點(diǎn)是個(gè)性化服務(wù)和快速反應(yīng)，以會(huì)員制保持顧客關(guān)系，2002年擁有9．4萬(wàn)名會(huì)員，會(huì)員銷售額占年銷售總額35%。

國(guó)有武漢百貨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新為本土零售業(yè)如何對(duì)抗外資巨頭提供了經(jīng)驗(yàn)。其主要做法是：在消費(fèi)者分析的基礎(chǔ)上，選擇不同的轉(zhuǎn)型業(yè)態(tài)(如武漢中百?gòu)膶Ｗ霭儇浬痰赀^(guò)渡到以連鎖超市為核心業(yè)務(wù))，在業(yè)態(tài)和顧客群上形成錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)；百貨商店、購(gòu)物中心、超市等多業(yè)態(tài)連鎖；向二三線城市市場(chǎng)的異地?cái)U(kuò)張。

3．專業(yè)店+連鎖經(jīng)營(yíng)凸顯生命力。市場(chǎng)細(xì)分化使原本在百貨商店出售的產(chǎn)品出現(xiàn)在各種專業(yè)店中。

象征事件：上海聯(lián)華是中國(guó)最大的超市連鎖公司，共有連鎖店5000多家，2003年銷售總額達(dá)214億元人民幣。它的配送網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)東部沿海地區(qū)，每個(gè)連鎖店集中配送的比例相當(dāng)高，規(guī)模龐大的商品配送系統(tǒng)使之成為快速成長(zhǎng)的有力保障。

專業(yè)連鎖的代表是家電國(guó)美。2003年底，國(guó)美的門店總數(shù)達(dá)到139家，營(yíng)業(yè)收入達(dá)178億元，觸角遍及大江南北。而1987年1月在北京開業(yè)時(shí)的門店面積只有100平方米。1990年國(guó)美創(chuàng)建新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。

1拓展新終端，通路創(chuàng)新的新趨勢(shì)

李守良

20世紀(jì)初，手表是在珠寶店銷售的商品，美國(guó)天美時(shí)(Timex)公司將手表引入百貨商店銷售，定位面向普通消費(fèi)者。由于天美時(shí)公司在手表銷售終端方面創(chuàng)新，很快就成為美國(guó)手表行業(yè)的領(lǐng)袖品牌。

長(zhǎng)期以來(lái)，提到通路創(chuàng)新，我們總是不約而同地想到通路長(zhǎng)度的變化(如通路扁平化、市場(chǎng)重心下沉)和新型經(jīng)銷商的開發(fā)，而對(duì)通路寬度的變化關(guān)注不夠。天美時(shí)公司正是通過(guò)開辟新的銷售終端拓寬了通路，并最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

由于制造商的重心不斷下沉，以及超級(jí)終端對(duì)通路的逆向整合，通路長(zhǎng)度越來(lái)越短，以通路長(zhǎng)度的變化為特征的通路創(chuàng)新將越來(lái)越難。在終端直供、通路精耕思想指引下，通路空間被嚴(yán)重壓縮，通路創(chuàng)新已經(jīng)成為一項(xiàng)類似“挑戰(zhàn)極限”的工作。

然而，通路空間的拓寬仍是一件具有無(wú)限創(chuàng)新價(jià)值的事，或許將會(huì)成為未來(lái)通路創(chuàng)新的主流。以下案例希望能給大家?guī)?lái)創(chuàng)新靈感。

案例一：肉制品通路創(chuàng)新——把菜場(chǎng)當(dāng)成賣場(chǎng)

大賣場(chǎng)以其品牌品種容納能力強(qiáng)、客流量大，成為廠家的特殊通路。廠家紛紛給予特殊政策，大賣場(chǎng)被“寵壞”了，最終成為廠家的雞肋：不做大賣場(chǎng)，銷量下降；做大賣場(chǎng)，利潤(rùn)下降。

山東某地方肉制品企業(yè)在開友新市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入傳統(tǒng)通路，由于品牌拉力不夠，市場(chǎng)開發(fā)非常艱難；進(jìn)入大賣場(chǎng)，高額的費(fèi)用難以承擔(dān)。正在左右為難之際，一名業(yè)務(wù)員提出：不妨把菜市場(chǎng)作為重點(diǎn)終端，把菜場(chǎng)當(dāng)賣場(chǎng)做。于是，該企業(yè)像做大賣場(chǎng)一樣，精心布置菜市場(chǎng)的銷售氛圍，展板、橫幅、綬帶、POP’樣樣都有；像做大賣場(chǎng)一樣，精心陳列產(chǎn)品，甚至比進(jìn)入大賣場(chǎng)的品種還豐富；像做大賣場(chǎng)一樣，派專人做促銷，品嘗促銷、捆綁銷售、特價(jià)銷售樣樣不差。由于菜市場(chǎng)對(duì)廠家沒有約束，有些營(yíng)銷活動(dòng)在大賣場(chǎng)不允許做，在菜市場(chǎng)卻可以無(wú)障礙地做。

與大賣場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)相比，菜市場(chǎng)基本不存在競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)不知名品牌，在一個(gè)菜市場(chǎng)的平均銷售額超過(guò)2000元，最多達(dá)到5000元。而同期大賣場(chǎng)每天的銷售額卻不足千元。

點(diǎn)評(píng)：只要有客流，一切皆有可能。只要目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)入的終端，均有可能成為企業(yè)的創(chuàng)新通路。菜市場(chǎng)客流量大，大部分家庭每天要進(jìn)一次菜市場(chǎng)；菜市場(chǎng)客流穩(wěn)定，不存在淡旺季。這都是開展?fàn)I銷活動(dòng)的客源基礎(chǔ)，企業(yè)怎能對(duì)此視而不見呢?怎能因?yàn)椴耸袌?chǎng)是傳統(tǒng)通路而不重視呢?

案例二：飲料通路創(chuàng)新——在修車攤賣飲料

筆者當(dāng)年做經(jīng)銷商時(shí)，曾經(jīng)代理一個(gè)不知名品牌飲料。在飲料品牌集中度已經(jīng)非常高的環(huán)境下，做一個(gè)新品牌飲料的難度可想而知。

一次，筆者騎著三輪車送貨時(shí)，由于三輪車爆胎到車攤修理。當(dāng)時(shí)，天氣異常炎熱，忍不住拿起隨車送的汽水就喝。正是這個(gè)不經(jīng)意的動(dòng)作激發(fā)了我的靈感：肯定有很多修車的客人在等待修車時(shí)也因?yàn)樘鞜峥诳氏牒蕊嬃?，何不試試在修車攤銷售汽水呢?于是，我把想法跟修車?yán)习逭f(shuō)了說(shuō)，修車?yán)习瀹?dāng)然樂意，我當(dāng)場(chǎng)卸下兩件汽水。第二天，我去回訪時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩件汽水早已賣完，我趕緊補(bǔ)貸。

從這家修車點(diǎn)，我看到了新品開發(fā)市場(chǎng)的商機(jī)。當(dāng)年，我把主要精力用于沒有競(jìng)爭(zhēng)的修車攤點(diǎn)開發(fā)，修車攤成為該年主要銷售來(lái)源。

點(diǎn)評(píng)：可口可樂有多少類型的銷售終端?筆者前幾年從可口可樂銷售手冊(cè)上看到的數(shù)字是17種。可口可樂總裁訪問(wèn)中國(guó)后，可口可樂的終端增加到20多種。據(jù)說(shuō)可口可樂總裁在訪問(wèn)中國(guó)時(shí)特別提到一個(gè)特殊的終端：街頭賣茶葉蛋的攤點(diǎn)。這是一個(gè)我們視而不見的終端，可卻被可口可樂總裁“發(fā)現(xiàn)”了。且不說(shuō)賣茶葉蛋的攤點(diǎn)最終能否被開發(fā)出來(lái)，光是可口可樂總裁的這份思路和敏銳的觀察力就值得我們學(xué)習(xí)。

可口可樂的通路策略是“無(wú)處不在”、“隨手可得”，這意味著它們必須把一切可能發(fā)掘的終端全部發(fā)掘出來(lái)——不僅包括大型終端，也包括不被我們重視的無(wú)數(shù)小終端。

2通路另類創(chuàng)新

韓國(guó)智

我們之所以把下面各種通路創(chuàng)新稱為“另類”，是因?yàn)檫@些創(chuàng)新只是解決企業(yè)特殊問(wèn)題的特殊方法，它們無(wú)法成為主流；同時(shí)，這些創(chuàng)新通常只是一種過(guò)渡狀態(tài)，很快就會(huì)被其他通路創(chuàng)新所取代。然而，正是這些為解決企業(yè)面臨的特殊問(wèn)題而采取的特殊創(chuàng)新手段，豐富了經(jīng)典的通路創(chuàng)新，解決了部分經(jīng)典創(chuàng)新問(wèn)題。

另類創(chuàng)新之一：1.5批浮出水面

傳統(tǒng)上只有一批二批，絕沒有什么“1.5批”之說(shuō)，這是筆者杜撰的一個(gè)概念。雖為杜撰，但決非空穴來(lái)風(fēng)。

在廠家的通路調(diào)整過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣一類經(jīng)銷：它們既不是一批也不是二批，既有一批的特征也有二批的特點(diǎn)。這種介于一批二批之間的經(jīng)銷商，我稱之為“1．5批”。

隨著廠家市場(chǎng)重心的下沉，經(jīng)銷商也相應(yīng)下移，以前的二批可能被升級(jí)為一批。廠家將以前的二批升級(jí)為一批，意味著架空或放棄原來(lái)的一批，這勢(shì)必會(huì)遇到原來(lái)一批的強(qiáng)烈反對(duì)和抵制。

通路調(diào)整最大的風(fēng)險(xiǎn)是：在通路調(diào)整期，新通路尚未完全正常運(yùn)營(yíng)，而老通路已經(jīng)癱瘓。因此，成功的通路調(diào)整需要具備兩大要素：第一是決心，在遇到傳統(tǒng)通路抵制時(shí)，仍然堅(jiān)定不移地進(jìn)行調(diào)整；第二是技巧，實(shí)現(xiàn)通路調(diào)整平穩(wěn)過(guò)渡。

上述兩大要素缺一不可。通路調(diào)整意味著利益的再分配，利益受損者一定會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)或抵制；沒有決心和毅力，通路調(diào)整不可能成功。在通路調(diào)整過(guò)程中，如果不講究技巧，就會(huì)出現(xiàn)銷量下滑，可能等不到通路調(diào)整到位，操盤者的“位子”就已經(jīng)保不住了。

解決通路調(diào)整的平穩(wěn)過(guò)渡問(wèn)題，很多企業(yè)采取的策略是先扶持二批，再削弱一批；也有廠家先不明確提出把二批升級(jí)為一批，因?yàn)槟菢訒?huì)引起原來(lái)一批的反感。但在實(shí)際操作中，卻把二批當(dāng)做一批來(lái)管理。比如，廠家要求業(yè)務(wù)員直接與二批打交道，讓二批有一批的感覺；廠家的部分政策直接傳遞到二批手中；廠家?guī)椭鍪袌?chǎng)。例如某火腿腸企業(yè)在轉(zhuǎn)型期就要求業(yè)務(wù)員的工作重心由以前圍繞一批轉(zhuǎn)，改變?yōu)閹椭鍪袌?chǎng)。

這樣一來(lái)，原來(lái)的二批雖然名義上是二批，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價(jià)格和政策由一批決定，二批還是二批。實(shí)質(zhì)上，一批能夠享受到的廠家待遇，二批早已享受，二批已經(jīng)不再是二批。

我把這種名義上的二批，實(shí)質(zhì)上的一批，稱為“1．5批”。

除了通路調(diào)整期會(huì)出現(xiàn)“1．5批”現(xiàn)象外，“1．5批”將會(huì)長(zhǎng)期存在。比如，一些廠家正在對(duì)通路環(huán)節(jié)中不同經(jīng)銷商的職能進(jìn)行調(diào)整，有些廠家以前定位一批為代理商——全權(quán)代理區(qū)域市場(chǎng)操作；現(xiàn)在定位一批為分銷商——主要承擔(dān)貨物配送職能，區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的職能交給原來(lái)的二批。由于二批被賦予了更多的職能，盡管名義上還被稱為二批，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)承擔(dān)了大部分一批的職能。這樣的二批被稱為“1．5批”，也是名副其實(shí)。

另類創(chuàng)新之二：經(jīng)銷商錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)

案例：中原某白酒廠一直面臨一個(gè)極為苦惱的問(wèn)題在一些實(shí)行經(jīng)銷商獨(dú)家代理的市場(chǎng)，由于經(jīng)銷商在市場(chǎng)上處于獨(dú)家壟斷地位，要么因?yàn)榻?jīng)銷商能力差市場(chǎng)做不起來(lái)，要么因?yàn)榻?jīng)銷商能力強(qiáng)而與廠家“對(duì)峙”，不僅憑借市場(chǎng)“壟斷”地位與廠家談條件，更重要的是不重視新品推廣，不斷出現(xiàn)因?yàn)槠贩N少而“喝倒一個(gè)品種就喝倒一個(gè)牌子”的現(xiàn)象；在一些實(shí)行多家代理的市場(chǎng)，經(jīng)銷商都不把精力放在市場(chǎng)開發(fā)和推廣上，經(jīng)銷商之間相互砸價(jià)，也許銷量能夠上去，但由于砸價(jià)的影響，要么因?yàn)槔麧?rùn)低而怨聲載道；要么透支品牌，用暢銷品牌帶非知名品牌，最終把知名品牌做死。

獨(dú)家代理好還是多家代理好?廠家總是在二者之間搖擺不定，或者在不同時(shí)期采取不同的代理策略。

經(jīng)銷商則不假思考地排斥多家代理，只有在不得已的情況下才會(huì)“被迫”接受多家代理。

其實(shí)，多家代理并不可怕，可怕的是內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。按照目前的狀態(tài)，廠家采取的管理措施無(wú)法使經(jīng)銷部之間的競(jìng)爭(zhēng)有序化。惟一解決經(jīng)銷商惡性競(jìng)爭(zhēng)的辦法是：總體競(jìng)爭(zhēng)，局部壟斷。

總體競(jìng)爭(zhēng)，就是實(shí)行多家代理；局部壟斷，就是除主導(dǎo)產(chǎn)品外，其他品種之間實(shí)行區(qū)隔，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商之間“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”。

上述白酒廠采取“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”的通路策略后，問(wèn)題迎刃而解。首先，他們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)選擇二家或三家經(jīng)銷商；其次，所有經(jīng)銷商都可以經(jīng)銷最暢銷的三個(gè)品種，由于這些品種的主要功能是“帶貨”，基本不賺錢，所有經(jīng)銷商都能夠接受這種安排，再次，對(duì)新產(chǎn)品，由經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)銷權(quán)，并由獲得經(jīng)銷權(quán)的經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營(yíng)。

實(shí)行“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”通路策略后，經(jīng)銷商出現(xiàn)下列三個(gè)變化：第一，以前推新品時(shí)，經(jīng)銷商不積極，提條件，現(xiàn)在經(jīng)銷商之間相互競(jìng)爭(zhēng)，推廣新產(chǎn)品的積極性高了；第二，由于單品錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，經(jīng)銷商之間無(wú)法砸價(jià)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)得到可靠保障；第三，每個(gè)經(jīng)銷商都千方百計(jì)地往終端上新品，終端品種豐富了。由于終端品種豐富，避免了由于品種單一而出現(xiàn)“喝倒一個(gè)品種就等于喝倒一個(gè)品牌”的現(xiàn)象。

另類創(chuàng)新之三：廠家借殼經(jīng)銷商，實(shí)行“托管”經(jīng)營(yíng)

廠家的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，傳統(tǒng)上有兩種方式：一種是生產(chǎn)制造商建立獨(dú)立的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，直面最終消費(fèi)者開展?fàn)I銷；另一種是通過(guò)中間商，由中間商向最終消費(fèi)者提供商品和服務(wù)。

“托管經(jīng)營(yíng)”是目前出現(xiàn)的介于上述兩種方式之間的一種全新的人市方式，它回避了上述兩種方式的缺陷，吸收了兩者的優(yōu)點(diǎn)，一經(jīng)推出就產(chǎn)生了良好的實(shí)踐效果，并成為很多企業(yè)秘而不宣的經(jīng)營(yíng)法寶。

經(jīng)銷商的殼是一項(xiàng)資源，這項(xiàng)資源由下列要素構(gòu)成：第一，客戶資源。經(jīng)銷商有現(xiàn)存的客戶資源和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這些客戶資源是經(jīng)銷商長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)上投入資金、人力、時(shí)間、精力長(zhǎng)期培育的結(jié)果。第二，關(guān)系資源。經(jīng)銷商地處當(dāng)?shù)兀c當(dāng)?shù)卣块T、管理機(jī)關(guān)、同行業(yè)建立有廣泛的社會(huì)關(guān)系。關(guān)系資源實(shí)際上是一張信息網(wǎng)、利益網(wǎng)和人情網(wǎng)。這些關(guān)系資源對(duì)于開拓市場(chǎng)和解決市場(chǎng)運(yùn)作中的障礙均有幫助。第三，信用資源。建立信用的關(guān)鍵要素是實(shí)力、商德和時(shí)間，其中時(shí)間尤為寶貴。作為殼資源的經(jīng)銷商通常已通過(guò)在市場(chǎng)的長(zhǎng)期運(yùn)作，取得了客戶的信賴，具有一定的信用。第四，低成本開展終端銷售的人員和工具。開展終端銷售是大勢(shì)所趨，但開展終端銷售需要低成本的人員和服務(wù)工具，從生產(chǎn)廠家派出人員開展終端銷售費(fèi)用往往太高，而經(jīng)銷商通常能夠低成本地開展終端銷售。第五，經(jīng)銷商的資金實(shí)力。生產(chǎn)廠家開展終端銷售，資金回籠速度和資金風(fēng)險(xiǎn)是兩大問(wèn)題，但憑借經(jīng)銷商的資金實(shí)力和對(duì)下線客戶信用狀況的熟悉程度，往往能夠成功解決生產(chǎn)廠家難以解決的這兩大難題。第六，經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的熟悉。生產(chǎn)廠家進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)有可能水土不服，而絕大多數(shù)經(jīng)銷商都足本鄉(xiāng)本土成長(zhǎng)起來(lái)的。生產(chǎn)廠家所具備的資源，一是行業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，二是訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍；三是銷售過(guò)程中的指導(dǎo)；四是銷售政策的配合，促銷支持；五是成熟的市場(chǎng)管理模式。

經(jīng)銷商有開展區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的資源，卻不善于市場(chǎng)運(yùn)作；廠家有市場(chǎng)運(yùn)作能力，卻缺乏市場(chǎng)資源。于是，一些廠家與經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議，廠家接受經(jīng)銷商的“委托”，“托管”區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)。實(shí)行托管經(jīng)營(yíng)后，經(jīng)銷商的產(chǎn)權(quán)不變，但經(jīng)營(yíng)權(quán)已經(jīng)發(fā)生變化，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

另類創(chuàng)新之四：把一批改造成配送商

不少企業(yè)已經(jīng)給業(yè)務(wù)員發(fā)出如下指令：以前的銷售工作圍繞一批轉(zhuǎn)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向幫助二批做市場(chǎng)。

對(duì)上述指令，可能有人提出如下疑問(wèn)：既然營(yíng)銷工作已經(jīng)圍繞二批做，那么，還要一批干什么?干脆把二批升級(jí)為一批，如何?

這個(gè)問(wèn)題引伸出關(guān)于經(jīng)銷商最核心的問(wèn)題：企業(yè)為什么需要經(jīng)銷商?經(jīng)銷商生存的最核心能力是什么?

在現(xiàn)代信息社會(huì)，信息流可以通過(guò)大眾媒體傳播，資金流可以通過(guò)電子銀行系統(tǒng)流動(dòng)，惟有物流無(wú)法跨越時(shí)空。廠家也許可能對(duì)沃爾瑪這樣的超級(jí)終端實(shí)行“直供”，卻無(wú)法對(duì)散布各地的小型終端實(shí)行“直供”；廠家也許可以不計(jì)代價(jià)地親自開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端或做市場(chǎng)推廣，卻無(wú)法日復(fù)一日地送貨。因此，經(jīng)銷商最核心并且不可缺少的能力是分銷、配送能力，特別是針對(duì)分散的小型終端以“配貨”(即多種產(chǎn)品同時(shí)配送，以降低單品配送成本)的方式配送的能力。

廠家?guī)椭鍪袌?chǎng)，雖然可以提升銷量，但卻難以承受高額的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。開發(fā)市場(chǎng)前期投入、鋪貨、市場(chǎng)推廣，這些工作屬短期工作，廠家可以不計(jì)代價(jià)承受，但在二批銷量較小的情況下，廠家卻無(wú)力承擔(dān)循環(huán)往復(fù)發(fā)生的配送成本。

“把一批改造為配送商，市場(chǎng)開發(fā)和推廣工作交給二批去做?！边@種通路創(chuàng)新策略既節(jié)省了配送成本，又把市場(chǎng)營(yíng)銷前沿工作推進(jìn)到離消費(fèi)者更近的位置，這是很多企業(yè)基于農(nóng)村市場(chǎng)人口分散，客戶規(guī)模過(guò)小而采取的有效措施。

另類創(chuàng)新之五：有限職能經(jīng)銷商

我們期望經(jīng)銷商承擔(dān)什么營(yíng)銷職能?這是一個(gè)大多數(shù)廠家還沒有考慮過(guò)的問(wèn)題。從各類營(yíng)銷雜志發(fā)表的選擇經(jīng)銷商的文章和企業(yè)制訂的選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)看，無(wú)一例外地想尋找“全能經(jīng)銷商”，也就是所謂的代理商。經(jīng)銷商是廠家在區(qū)域市場(chǎng)的全權(quán)代理，廠家只給政策，其他完全放手，區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷工作全部由經(jīng)銷商承擔(dān)。

我們發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷中有一個(gè)特殊現(xiàn)象：中小企業(yè)尋找大經(jīng)銷商，大企業(yè)尋找小經(jīng)銷商。中小企業(yè)由于自身營(yíng)銷能力差，希望找到一個(gè)全能經(jīng)銷商，然后放手不管。大企業(yè)自身營(yíng)銷能力強(qiáng)，它們不希望經(jīng)銷商過(guò)分強(qiáng)勢(shì)，只希望經(jīng)銷商做廠家要求它們做的工作。因此，比較聽話的小經(jīng)銷商，就成為大企業(yè)的首選。經(jīng)銷商的小型化正是源于大企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商承擔(dān)有限職能的需求。

如有些企業(yè)規(guī)定，經(jīng)銷商的下線客戶必須由廠家篩選，經(jīng)銷商只需送貨收款即可。有些企業(yè)要求，經(jīng)銷商只需疏通關(guān)系保證產(chǎn)品進(jìn)大賣場(chǎng)即可，其他工作由廠家承擔(dān)。有些企業(yè)提出，市場(chǎng)推廣工作全部由廠家做，因此在制訂經(jīng)銷商政策時(shí)把市場(chǎng)推廣費(fèi)全部扣除……

經(jīng)銷商利用自己的優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)部分職能，其他區(qū)域營(yíng)銷職能由廠家承擔(dān)，這是一個(gè)必然趨勢(shì)。很多大企業(yè)已經(jīng)無(wú)意識(shí)地在這樣做，但沒有將這種做法提升為既定政策；一些小企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為經(jīng)銷商應(yīng)該是全職全能的，最終可能因?yàn)槭袌?chǎng)失利而與經(jīng)銷商相互指責(zé)。

尋找有限職能經(jīng)銷商，廠家必須與經(jīng)銷商達(dá)成非常明確的共識(shí)，營(yíng)銷職能哪些由廠家承擔(dān)，哪些由經(jīng)銷商承擔(dān)。最佳方式是形諸文字。

3康師傅通路創(chuàng)新

劉春雄

在我的印象中，康師傅的3次經(jīng)典通路創(chuàng)新是通路創(chuàng)新節(jié)奏把握最好，通路創(chuàng)新震蕩最小的企業(yè)之一，這也是康師傅多年屹立不倒的重要原因。

通路下沉：第一次通路創(chuàng)新

1997年時(shí)，我還是某省會(huì)城市康師傅一個(gè)小小的二級(jí)批發(fā)商，當(dāng)時(shí)就聽到一些傳統(tǒng)大戶大罵康師傅“過(guò)河拆橋”，靠著大戶把市場(chǎng)做起來(lái)后，現(xiàn)在又去扶持以前的地市二級(jí)經(jīng)銷商，把傳統(tǒng)二批發(fā)展為新一批。仔細(xì)了解情況后，我才知道這是康師傅渠道下沉的重要一步?？祹煾?、娃哈哈是當(dāng)時(shí)最早提出“以地市為營(yíng)銷的起點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)全面通路下沉和經(jīng)銷商小型化的企業(yè)。正是通路創(chuàng)新幫助這些企業(yè)巧渡“亞洲金融危機(jī)”后的市場(chǎng)難關(guān)。其后，大批企業(yè)緊跟康師傅的做法，而當(dāng)時(shí)沒有實(shí)現(xiàn)通路下沉的企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)銷聲匿跡。

通路精耕：第二次通路創(chuàng)新

大約從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅將通路下沉至縣級(jí)市場(chǎng)，而且圍繞終端實(shí)現(xiàn)了通路精耕，為此，康師傅3年時(shí)間內(nèi)在通路上投入了4000萬(wàn)美元。

現(xiàn)在康師傅在中國(guó)大陸分東南西北中5大片區(qū)，已有300多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，近5000家經(jīng)銷商，55萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)，139個(gè)倉(cāng)庫(kù)。此外，康師傅把全國(guó)劃為1500個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪80個(gè)零售點(diǎn)。了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時(shí)對(duì)他們的要求做出反饋。

為了對(duì)通路精耕提供支持，康師傅對(duì)生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個(gè)方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價(jià)格的5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)新鮮度、銷售價(jià)與成本的最佳組合。

為了減少通路創(chuàng)新的震蕩，康師傅采取了“先城市后外埠，先現(xiàn)代型通路再做傳統(tǒng)型外輔”的策略。通路精耕如果不能實(shí)現(xiàn)銷量的增長(zhǎng)，就可能因?yàn)榇鷥r(jià)巨大而失敗?？祹煾档纳鲜霾呗哉媚軌蛲ㄟ^(guò)短期內(nèi)銷量增長(zhǎng)為通路創(chuàng)新提供信心。

正是由于通路精耕這個(gè)創(chuàng)新措施，康師傅才與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。

通路并購(gòu)：第三次通路創(chuàng)新

2003年上半年，我在為某方便面企業(yè)考察農(nóng)村市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)康師傅在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的覆蓋率極低。仔細(xì)了解發(fā)現(xiàn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)由于二批的存在，與縣級(jí)以上市場(chǎng)的運(yùn)作模式完全不同。本土方便面企業(yè)的“草根特征”決定了他們很容易理解和適應(yīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批的運(yùn)作模式。就在我感嘆本土方便面企業(yè)將借助鄉(xiāng)鎮(zhèn)這塊特殊市場(chǎng)發(fā)展壯大，并將最終殺個(gè)回馬槍在城市市場(chǎng)與康師傅競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，傳來(lái)了康師傅與河北“中旺”聯(lián)姻的信息，康師傅借資本運(yùn)作的力量，完成了對(duì)中旺鄉(xiāng)鎮(zhèn)通路的并購(gòu)，獲得了它不擅長(zhǎng)運(yùn)作的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。

康師傅的3次通路創(chuàng)新為什么每次都成功?原因有兩方面：第一，康師傅很好地把握了通路創(chuàng)新的節(jié)奏。過(guò)早的創(chuàng)新可能成為先烈，過(guò)晚創(chuàng)新可能失去先機(jī)，只有把握創(chuàng)新節(jié)奏才能成為先驅(qū)；第二，康師傅最大限度地避免了創(chuàng)新的震蕩。每次通路創(chuàng)新都可能因?yàn)樾峦飞形唇∪?，傳統(tǒng)通路已遭破壞而造成市場(chǎng)震蕩，康師傅恰恰有效規(guī)避了這個(gè)問(wèn)題。

4通路創(chuàng)新的方向

創(chuàng)新不是靈光乍現(xiàn)，不是奇思妙想，創(chuàng)新是合理邏輯思維的結(jié)果。通路創(chuàng)新也是如此，有效的通路創(chuàng)新來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境和廠家(消費(fèi)者)需求合乎邏輯的分析。因此，尋找通路創(chuàng)新的方向，應(yīng)該首先著眼于營(yíng)銷環(huán)境研究。營(yíng)銷環(huán)境的現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)有通路賴以生存的基礎(chǔ)，營(yíng)銷環(huán)境的變遷決定著通路創(chuàng)新的方向。

營(yíng)銷環(huán)境變遷之一：以大賣場(chǎng)和連鎖超市為主要代表的超級(jí)終端，不僅大舉橫向蠶食傳統(tǒng)終端，而且逆向整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商。但超級(jí)終端與中小制造商的交易地位不對(duì)稱必將為新型經(jīng)銷商的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。

通路創(chuàng)新方向之一：逆向批發(fā)商(超級(jí)終端供應(yīng)商)將替代傳統(tǒng)批發(fā)商成為新型主流經(jīng)銷商。

分析：經(jīng)典教科書告訴我們，批發(fā)商有兩類。一類是從廠家批量購(gòu)買并分銷給下線經(jīng)銷商；另一類是“逆向批發(fā)”的經(jīng)銷商，他們從眾多中小廠家購(gòu)買產(chǎn)品，然后打包銷售給下線客戶。在超級(jí)終端出現(xiàn)之前，我們經(jīng)常感受到第一類批發(fā)商的存在。現(xiàn)在，當(dāng)?shù)谝活惻l(fā)商逐漸萎縮時(shí)，第二類批發(fā)商卻隨著超級(jí)終端的發(fā)展而逐步成為新型主流經(jīng)銷商。

在超級(jí)終端這些龐然大物面前，大型制造商固然可以從容應(yīng)對(duì)，并實(shí)現(xiàn)終端直供。但大量中小型制造商就慘了，他們不僅沒有與超級(jí)終端打交道的實(shí)力，也沒有信心、思路、人才和管理能力。超級(jí)終端供應(yīng)商的出現(xiàn)恰好解決了中小企業(yè)的問(wèn)題，他們集中代理大量中小企業(yè)的產(chǎn)品，捆綁后以較大的規(guī)模同超級(jí)終端打交道。這種“逆向批發(fā)”的經(jīng)營(yíng)方式不僅降低了中小制造商的營(yíng)銷費(fèi)用，也降低了超級(jí)終端的經(jīng)營(yíng)成本。

目前，在傳統(tǒng)批發(fā)商趨向小型化的同時(shí)，逆向批發(fā)商卻呈規(guī)?；砷L(zhǎng)趨勢(shì)，每年代理額超億元的逆向批發(fā)商已經(jīng)很普遍。

營(yíng)銷環(huán)境變遷之二：在制造商對(duì)通路的縱向整合和超級(jí)終端的逆向整合雙重?cái)D壓之下，以通路縱深變化為基本特征的通路創(chuàng)新已經(jīng)接近極限，但對(duì)通路橫向整合則關(guān)注不夠，這將為通路創(chuàng)新提供巨大的空間。

通路創(chuàng)新方向之二：通路終端擴(kuò)展，通路空間橫向拓寬將是未來(lái)通路創(chuàng)新的重點(diǎn)。

分析：可口可樂“無(wú)處不在”、“隨手可得”的通路策略，表明它的通路策略價(jià)值取向是以通路空間的橫向拓寬為主。可口可樂對(duì)“無(wú)處不在”、“隨手可得”的追求，使得它的銷售終端達(dá)到不可思議的20多類。

某肉制品企業(yè)在華南某省的銷售停滯不前，而傳統(tǒng)通路又趨于飽和，辦事處主任一籌莫展。我在考察后指出，現(xiàn)在產(chǎn)品只在二三類終端銷售，而可以銷售該產(chǎn)品的終端有近20種，任何類終端的拓寬都可以增加無(wú)限的銷量。

營(yíng)銷環(huán)境變遷之三：中國(guó)大眾市場(chǎng)已高度飽和，成長(zhǎng)空間受限，未來(lái)的銷量增長(zhǎng)將主要來(lái)源于分眾市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)。本土企業(yè)拓展分眾市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)最大的障礙是細(xì)分傳播媒介和細(xì)分通路的嚴(yán)重缺乏。

通路創(chuàng)新方向之三：細(xì)分通路、專業(yè)通路的開發(fā)將是通路創(chuàng)新的主攻方向。

分析：分眾市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)是未來(lái)最有價(jià)值，也是最有潛力的市場(chǎng)。目前部分企業(yè)雖然有意開發(fā)這類市場(chǎng)，卻苦于無(wú)傳播媒介和通路，只得采取通過(guò)大眾通路“捎帶”的方式銷售，而以“上量”為基本訴求的大眾通路不可能真正培育出分眾市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)。因此，企業(yè)在著眼于大眾通路創(chuàng)新的同時(shí)，也要思考分眾通路的創(chuàng)新。目前，分眾通路開發(fā)得比較好的是化妝品，“日化線”走大眾通路，“專業(yè)線”走分眾通路，兩條通路相得益彰。

營(yíng)銷環(huán)境變遷之四：在通路環(huán)節(jié)較多的情況下，制造商只有通過(guò)兩種方式調(diào)控通路，一種是通過(guò)消費(fèi)者拉動(dòng)影響通路；另一種是通過(guò)一批的推動(dòng)影響通路。對(duì)處于通路中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，只有靠市場(chǎng)力量自由組合，制造商很難施加影響。在通路不斷下沉導(dǎo)致通路縮短的情況下，制造商有可能實(shí)現(xiàn)對(duì)通路的全程控制。

通路創(chuàng)新方向之四：經(jīng)銷商職能創(chuàng)新有可能替代經(jīng)銷商形態(tài)創(chuàng)新，成為通路創(chuàng)新主流。

分析：制造商對(duì)通路的“管理”，最多只能滲透一級(jí)半，對(duì)二批的管理一直只是廠家美好的愿望。在通路縮短的情況下，制造商就有可能實(shí)現(xiàn)對(duì)通路全程管控，制造商在廠商之間重新配置營(yíng)銷職能成為可能，因此，新型職能經(jīng)銷商將不斷涌現(xiàn)，在新形態(tài)的通路創(chuàng)新接近極限時(shí)，經(jīng)銷商的職能創(chuàng)新將有可能成為主流，比如，貨車批發(fā)商、貨物配送商等特殊職能批發(fā)商將層出不窮。

營(yíng)銷環(huán)境變遷之五：農(nóng)村城鎮(zhèn)化、農(nóng)民購(gòu)買力的提升、制造商對(duì)通路扁平化的不懈追求，將對(duì)通路創(chuàng)新提供新的可能。

通路創(chuàng)新方向之五：通路將持續(xù)下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，直至最終消滅鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批。

分析：無(wú)論是可口可樂的“無(wú)處不在”、“隨手可得”的通路策略，還是康師傅的“通路精耕”策略，只要遭遇中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)就基本失效，跨國(guó)公司“止步于縣城”的一個(gè)重要原因，是中國(guó)農(nóng)業(yè)人口的高度分散，消費(fèi)者的高度分散使得跨國(guó)公司以終端為目標(biāo)的通路策略代價(jià)高昂。鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批“做品類不做品牌”的運(yùn)作模式，使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批扮演著“名牌殺手”的角色。同時(shí)，我們也看到，江蘇、浙江、廣東等發(fā)達(dá)地區(qū)，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的城鎮(zhèn)化，人口呈現(xiàn)集中化趨向，從而導(dǎo)致了鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批的消失和現(xiàn)代零售終端的進(jìn)駐。

通路下沉的最后一塊奶酪

中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)營(yíng)銷的主旋律始終是“渠道不斷下移，重心不斷下沉”。并且每～次渠道下移、重心下沉都會(huì)催生一批新企業(yè)，淘汰一批企業(yè)。

根據(jù)市場(chǎng)重心下沉的程度，可以將改革開放以來(lái)中國(guó)營(yíng)銷的發(fā)展歷程劃分為三個(gè)階段：第一階段：1997年以前，市場(chǎng)重心在中心城市和省會(huì)城市。第二階段：1997～2000年，市場(chǎng)重心在地市級(jí)城市。第三階段：2000年至今，市場(chǎng)重心在縣級(jí)城市。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)是市場(chǎng)重心下沉的底線

我們?cè)?jīng)認(rèn)為縣級(jí)市場(chǎng)是最小的營(yíng)銷單元。首先，縣級(jí)行政區(qū)劃是廣告宣傳最基本的單元(如電視、廣播等)；其次，縣級(jí)市場(chǎng)的規(guī)模通常足以支持廠家派出一名業(yè)務(wù)員協(xié)助銷售；第三，縣城向鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商的配送或向村級(jí)終端的鋪貨極為便利。

但我們最近在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多弱勢(shì)企業(yè)已經(jīng)把觸角伸向鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展有潛力的經(jīng)銷商，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單元運(yùn)作市場(chǎng)。

除了沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)外，內(nèi)地普通鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場(chǎng)規(guī)模仍然偏小，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的整車送貨，但這些弱勢(shì)企業(yè)采取“多鄉(xiāng)(鎮(zhèn))合并”的方式設(shè)立經(jīng)銷商的運(yùn)作模式，即一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商轄多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在經(jīng)濟(jì)上是劃算的。

由于村級(jí)市場(chǎng)分散，市場(chǎng)容量小，廠家基本無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)村級(jí)代銷店和村民的直銷，因此，鄉(xiāng)鎮(zhèn)就成為市場(chǎng)重心下沉的底線。

當(dāng)市場(chǎng)重心下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)后，渠道變遷的變數(shù)將會(huì)減少，中國(guó)營(yíng)銷的主旋律將脫離“重心下沉”轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。因此，我們把鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)稱為渠道變遷的“最后一塊奶酪”。

以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單元運(yùn)作市場(chǎng)的方式通常是：第一，仍然以縣為單元設(shè)立銷售分支機(jī)構(gòu)；第二，基于配送的方便和市場(chǎng)規(guī)模的考慮，將一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)劃分為片區(qū)，幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)一個(gè)經(jīng)銷商；第三，經(jīng)銷商必須具備向村級(jí)“代銷店”配送的能力；第四，市場(chǎng)推廣以現(xiàn)場(chǎng)促銷和人力推廣為主。

渠道模式的創(chuàng)新

施 煒

當(dāng)前，由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，國(guó)內(nèi)許多制造商在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道管理方面面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。渠道模式——包括渠道結(jié)構(gòu)、廠商關(guān)系策略以及渠道管理體系等——將朝什么方向演變，應(yīng)如何應(yīng)對(duì)和解決棘手的渠道難題，怎樣才能形成持久、穩(wěn)固的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是許多廠家共同關(guān)心的問(wèn)題。本文以手機(jī)、家電、快速消費(fèi)品等行業(yè)為背景，聚焦一些核心命題，主要從策略角度提出一些具有啟發(fā)性的意見和建議。

面對(duì)環(huán)境變化，制造商的渠道策略和渠道管理有哪些新的內(nèi)涵？

零售業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化，是當(dāng)前影響、制約制造商渠道模式的最主要的營(yíng)銷環(huán)境變量：

1．零售業(yè)態(tài)趨于復(fù)雜，新興業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)。

2．零售業(yè)態(tài)在復(fù)雜化的同時(shí)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生劇烈變化，強(qiáng)勢(shì)業(yè)態(tài)(如大型連鎖超市——以沃爾瑪、家樂福為代表；連鎖專營(yíng)商店——以蘇寧、國(guó)美為代表)迅速成長(zhǎng)。

3．強(qiáng)勢(shì)業(yè)態(tài)中，零售業(yè)巨頭崛起，談判地位增強(qiáng)，擠壓上游廠家利益；廠家的策略性回旋余地變得狹窄。

4．零售巨頭在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)展，沖破廠家區(qū)域性市場(chǎng)管理格局。

5．零售巨頭“跑馬圈地”，零售弱勢(shì)群體拼死抵抗，競(jìng)爭(zhēng)十分慘烈，價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要形式，殃及上游廠家。

6．零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜(如全國(guó)性巨頭彼此之爭(zhēng)、全國(guó)性巨頭與地方性巨頭之爭(zhēng)、地方性巨頭彼此之爭(zhēng)、巨頭與中小商家之爭(zhēng)等)，廠家平衡起來(lái)非常困難。

在此背景下，制造商的渠道策略和渠道管理應(yīng)有一些新的內(nèi)涵：豐富智慧(策略)含量，增大精細(xì)化程度。

1．把握流通模式演變的方向。從客觀和長(zhǎng)期角度看，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，也無(wú)論什么企業(yè)，制造商流通模式的演變有著清晰的方向和規(guī)律：

——流通環(huán)節(jié)趨短，渠道結(jié)構(gòu)扁平化；

——廠、商整體價(jià)值鏈上商流、物流、信息流運(yùn)動(dòng)速度趨快；

——流通模式趨于多樣化；

——廠商一體化程度趨深；

——產(chǎn)品的總毛利(包括制造商、分銷商和零售商三個(gè)環(huán)節(jié))減少，各環(huán)節(jié)之間的毛利分布趨于均衡。

制造商的渠道策略和渠道管理應(yīng)以流通模式的演變方向?yàn)榍疤岷鸵罁?jù)。但在具體操作中，輕重緩急的把握則有很大的彈性。

2．建立復(fù)合通路模式。制造商應(yīng)順應(yīng)消費(fèi)者收入分層化、需求個(gè)性化以及零售業(yè)態(tài)復(fù)雜化的趨勢(shì)，建立復(fù)合型通路結(jié)構(gòu)，即針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)安排不同的通路。例如，有徑直面向消費(fèi)者的社區(qū)通路、樓盤通路、網(wǎng)絡(luò)通路，有直接與之發(fā)生關(guān)系(直供)的大零售和連鎖零售通路，也有借助分銷商的中小零售商通路等；在每一種通路類型中，還可細(xì)分出具體的專業(yè)化通路形態(tài)。同時(shí)，調(diào)節(jié)各種通路之間的相互關(guān)系，避免各種通路之間的沖突。

3．調(diào)控價(jià)值鏈合力。制造商應(yīng)合理安排價(jià)值鏈各相關(guān)參與者，包括廠家、代理商、零售商、消費(fèi)者之間的利益結(jié)構(gòu)，保證利益的均衡化，使價(jià)值鏈按照顧客導(dǎo)向的運(yùn)動(dòng)方向形成合力(“拉力”和“推力”之和為最大值)；避免出現(xiàn)價(jià)值鏈斷裂和需求受到抑制等不合理現(xiàn)象。見圖1。

換一個(gè)角度來(lái)看，只要存在上述不合理現(xiàn)象，改變價(jià)值鏈上的利益分布，就是一種有效的競(jìng)爭(zhēng)策略。國(guó)產(chǎn)手機(jī)成功的主要原因之一就是增強(qiáng)了渠道動(dòng)力。

4．有效管理零售體系。制造商渠道管理的重點(diǎn)是零售體系的管理。由于我國(guó)零售業(yè)集中化程度低，零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，制造商很容易掉人“零售陷阱”。

圖2中曲線的內(nèi)在邏輯是：銷售規(guī)模的擴(kuò)大，在零售業(yè)分散的前提下，必然意味著零售寬度的增加(鋪市率提高)；寬度增加，會(huì)誘發(fā)、導(dǎo)致產(chǎn)品零售價(jià)的不穩(wěn)定和下骨；最終結(jié)果則是：零售商普遍無(wú)利，銷售意愿下降，甚至將產(chǎn)品驅(qū)逐出去。

欲避免掉人“零售陷阱”，一方面需對(duì)零售商寬度進(jìn)行規(guī)劃(顯然，并非越寬越好)，另一方面，需通過(guò)差異化產(chǎn)品供貨安排(即給不同零售商不同的品種)以及零售價(jià)格管理等手段使各個(gè)零售商的利益都有一定保證，使整個(gè)零售體系既有穩(wěn)定性，又有對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性；同時(shí)，處理好“點(diǎn)”(重點(diǎn)零售商)和“面”(廣大普通零售商)之間的關(guān)系，找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。尤其要注意避免因無(wú)原則遷就某些零售商而掉入陷阱。

“零售陷阱”的存在，有密集式、人海式市場(chǎng)管理方式的原因和背景。圖2中“雙贏”邊界的擴(kuò)大(右移)，必須是兩個(gè)因素的結(jié)合：零售寬度較大，零售價(jià)格較穩(wěn)定。而這依賴于廠家或者其分銷商客戶眾多的市場(chǎng)人員細(xì)致、頻密、富有力度的管理。

5．注重“產(chǎn)品”和“渠道”兩個(gè)要素的互動(dòng)。營(yíng)銷環(huán)境的變化，如消費(fèi)者理性化程度提高，零售業(yè)的整合，對(duì)我國(guó)制造商營(yíng)銷戰(zhàn)略最重要的影響是：需從以“渠道”為中心的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)向以“產(chǎn)品”為中心的營(yíng)銷模式。即營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)不僅僅依賴于渠道和網(wǎng)絡(luò)，而是更多地憑借產(chǎn)品本身的價(jià)值和吸引力。在此原則下，制造商的渠道策略和渠道管理應(yīng)注重“產(chǎn)品”和“渠道”之間的相互關(guān)系，使兩者相耦合、相關(guān)聯(lián)、相協(xié)同，共同推動(dòng)、促進(jìn)銷售。一方面，產(chǎn)品的企劃、開發(fā)、制造，應(yīng)適應(yīng)不同業(yè)態(tài)、不同通路的特點(diǎn)和需要，例如向某種業(yè)態(tài)提供特制品種和型號(hào)；另一方面，根據(jù)產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)和管理分銷、零售通路體系。尤其要將零售終端的建設(shè)與產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，提高終端的出貨效率和出貨質(zhì)量(盡可能地多銷售高附加值產(chǎn)品)。

6．精細(xì)管理，動(dòng)態(tài)調(diào)控渠道行為。新的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)要求廠家準(zhǔn)確評(píng)估渠道伙伴，安排好渠道結(jié)構(gòu)，精心調(diào)節(jié)價(jià)值鏈上相關(guān)成員的利益關(guān)系，把握好不同業(yè)態(tài)、不同商家之間的平衡關(guān)系，精確調(diào)控商流、物流和信息流，通過(guò)強(qiáng)勁的管理保持通路體系的相對(duì)穩(wěn)定，避免其功能的衰減。因此渠道管理應(yīng)做到信息化、精細(xì)化。一方面策略體系細(xì)致、周全、準(zhǔn)確，另一方面執(zhí)行到位，落實(shí)至基層和細(xì)節(jié)。從動(dòng)態(tài)看，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向有敏銳的感知，按照在博弈中超越對(duì)手的理念，及時(shí)調(diào)整渠道政策、調(diào)節(jié)渠道管理工作的重點(diǎn)，有節(jié)奏地調(diào)控渠道行為、驅(qū)動(dòng)銷售。實(shí)踐證明，哪一個(gè)廠家動(dòng)態(tài)調(diào)控渠道的時(shí)點(diǎn)更準(zhǔn)確，節(jié)奏更合理，內(nèi)容更受歡迎，哪一個(gè)廠家就能把握市場(chǎng)的主動(dòng)。

除了“深度分銷”還有沒有其他具有竟?fàn)幜Φ氖袌?chǎng)操作模式？

近年來(lái)在快速消費(fèi)品、消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域成功的國(guó)內(nèi)制造商，幾乎都有一個(gè)共同的特色向流通領(lǐng)域滲透延伸，自主進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作和管理。它們要么既“廣”又“深”地設(shè)立區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)，取代社會(huì)代理商，直接向零售商供貨并管理零售終端，要么將代理商職能限定在一定的范圍之內(nèi)(如作為資金、物流平臺(tái))，直接掌握、服務(wù)零售終端。同時(shí)，將市場(chǎng)運(yùn)作和管理的區(qū)域劃小，組建規(guī)模龐大的營(yíng)銷組織和團(tuán)隊(duì)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作式的開發(fā)。這就是人們耳熟能詳?shù)摹吧疃确咒N”。

但這一曾讓許多外資企業(yè)所望塵莫及的“中國(guó)功夫”遭遇了諸多問(wèn)題：一是隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品價(jià)格降低，廠家很難長(zhǎng)期支撐居高不下的銷售費(fèi)用；二是隨著渠道規(guī)模擴(kuò)大、能力提升、廠家自有營(yíng)銷組織的效率往往不及專業(yè)流通企業(yè)；三是龐大的營(yíng)銷人員規(guī)模，幾乎超越了廠家管理能力的邊界。此外，對(duì)已達(dá)到一定銷售規(guī)模和市場(chǎng)份額的較成熟的企業(yè)而言，“深度分銷”可能依然有效(有些成本在先前的高利潤(rùn)時(shí)代已經(jīng)攤銷了)，但對(duì)資源有限的新軍以及中小企業(yè)來(lái)說(shuō)則很難沿用。

目前，以聯(lián)想電腦、美的空調(diào)等為代表的“廠商均衡分工”模式，顯示出一定的優(yōu)越性和未來(lái)意義。其主要特色是：

1．慎重把握直供寬度。順應(yīng)流通業(yè)尤其是零售業(yè)的業(yè)態(tài)演變和結(jié)構(gòu)調(diào)整，與一些零售巨頭進(jìn)行直供交易；但同時(shí)慎重確定直供寬度，大量的零售商和網(wǎng)點(diǎn)仍由經(jīng)銷商(代理商)去覆蓋和管理。同時(shí)，廠家業(yè)務(wù)人員對(duì)主要零售終端仍保持有效的管理，提供適度的服務(wù)。

2．培育渠道伙伴。廠家和渠道伙伴均衡合作，廠家不再承擔(dān)過(guò)多的流通職能；經(jīng)銷商能做好的，都交給其去做；能利用社會(huì)資源的，就不越俎代庖。相應(yīng)地，不一味縮減經(jīng)銷商的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)區(qū)域，不弱化經(jīng)銷商職能。一方面重新注重和大經(jīng)銷商合作(在以前的“深度分銷”模式下，廠家通常與小區(qū)域的中小經(jīng)銷商合作)，另一方面致力于對(duì)渠道成員的專業(yè)培養(yǎng)和輔導(dǎo)。

3．打造專業(yè)化而又相對(duì)精簡(jiǎn)的團(tuán)隊(duì)。廠家區(qū)域市場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)和人員規(guī)模都控制在一定范圍之內(nèi)；人不在于多，而在于精，努力打造一支專業(yè)化、高素質(zhì)同時(shí)又相對(duì)精簡(jiǎn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。廠家通過(guò)高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，加之政策杠桿和管理手段，有效地推動(dòng)銷售。

4．保持市場(chǎng)操作模式的靈活性?！皬S商均衡分工”模式的特點(diǎn)是“可進(jìn)可退”。“進(jìn)”意味著延伸至“深度分銷”，“退”意味著恪守廠商分工。何時(shí)“進(jìn)退”，何處“進(jìn)退”，則可根據(jù)客觀市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)要求和廠家自身的資源條件等因素決定。而“深度分銷”的問(wèn)題在于“進(jìn)”易“退”難，一旦削減人員，收縮陣地，就很可能影響銷售勢(shì)頭和既有的優(yōu)勢(shì)。

從前瞻角度看，制造商的流通模式有哪創(chuàng)新的空間？

所謂流通模式，通俗地說(shuō)，就是把產(chǎn)品賣出去的方式，通常包括直銷、分銷、直供(直營(yíng))等。流通模式創(chuàng)新，是渠道創(chuàng)新的最高層次和境界，屬于規(guī)則創(chuàng)新的范疇，是市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的決定性因素之一。戴爾電腦就是這方面的典范。

未來(lái)流通模式的創(chuàng)新將在兩個(gè)背景下展開：一是“消費(fèi)者主權(quán)”的作用：流通模式將會(huì)變得更加貼近消費(fèi)者，與顧客有更加廣泛、更加深入的互動(dòng)。二是廠商之間的“生態(tài)平衡”：零售商地位的提升和其占有的相對(duì)利益比例的增大，迫使制造商尋求新的出路。

1．拓展直銷，深化與顧客的關(guān)系。拓展多種形式的直銷，與顧客直接接觸、持續(xù)交往、深化關(guān)系，將是廠家流通模式創(chuàng)新的主要方向。它壓縮了通路環(huán)節(jié)，既向顧客讓度了價(jià)值，同日寸又強(qiáng)化了廠家掌控市場(chǎng)的主動(dòng)性。具體形態(tài)包括封閉式的消費(fèi)者俱樂部?jī)?nèi)部銷售、社區(qū)及樓盤直銷、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷、“B2C”的電子商務(wù)、“一對(duì)一”的人際直銷等。隨著未來(lái)有關(guān)直銷法規(guī)的頒布和法制的加強(qiáng)，我國(guó)的直銷模式在排除了非法傳銷的干擾后，將有極大的成長(zhǎng)前景。

2．建設(shè)垂直銷售體系。未來(lái)將有越來(lái)越多的廠家試圖繞開零售傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和寡頭，建設(shè)自有或加盟的垂直銷售體系——專賣店體系。消費(fèi)者需求細(xì)分度的提高和需求個(gè)性化程度的增強(qiáng)，將催生更多的差異化產(chǎn)品和專業(yè)性更強(qiáng)的商店。房地產(chǎn)業(yè)大型商業(yè)設(shè)施的開發(fā)建設(shè)將為專賣體系提供基礎(chǔ)設(shè)施?！皞€(gè)性化、差異化產(chǎn)品+特色鮮明的專賣店+減少顧客交易成本的專賣店集合體(大型購(gòu)物中心)”將會(huì)成為與傳統(tǒng)百貨公司、大型連鎖超市等業(yè)態(tài)既相抗衡又相補(bǔ)充的新興商業(yè)形態(tài)。

3．產(chǎn)業(yè)資本和流通資本的融合。隨著資本市場(chǎng)的發(fā)育成熟，將會(huì)出現(xiàn)愈來(lái)愈多的產(chǎn)業(yè)(制造)資本和流通(商業(yè))資本融合的現(xiàn)象。要么制造資本順勢(shì)而下與商業(yè)資本對(duì)接，要么后者逆向進(jìn)入上游產(chǎn)業(yè)。雙方對(duì)接的基本方式是參股、控股以及企業(yè)收購(gòu)兼并。從制造商角度看，收并、參股流通企業(yè)，意味著自建以產(chǎn)權(quán)為紐帶的垂直流通體系，亦可將其視為流通模式的創(chuàng)新。

產(chǎn)業(yè)資本和流通資本的融合，既是雙方矛盾尖銳化的產(chǎn)物，又是雙方矛盾解決的途徑，同時(shí)也是新的競(jìng)爭(zhēng)格局的開始——競(jìng)爭(zhēng)將在不同的財(cái)團(tuán)和價(jià)值鏈群體之間展開，其強(qiáng)度更大，廣度和深度都將超越以往。