情景1

“營銷經(jīng)理人的‘保質(zhì)期’到底有多長?”

當友人A君在電話里向我發(fā)出這樣無奈的詢問時，中國足球隊正在我面前的電視屏幕上邁著整齊的步伐，走進西班牙巴塞羅那諾坎普體育場，準備和巴塞羅那俱樂部隊切磋球技。正是因為A君這個電話，使我錯過了中國足球隊被巴塞羅那隊連捅六刀的歷史性場景。

A君接著告訴我，他已經(jīng)向老板辭職走人了。

原因是老板對他這個銷售總經(jīng)理上任8個多月，卻依然沒有打開老板下死命令必須拿下的某省會K市場而極為惱火，竟在區(qū)域經(jīng)理以上的干部會議上厲聲指貴道：“你連前任都不如。”A君當即與老板發(fā)生“火并”。A君從一開始就反對把K市場作為重點市場開刀。原因是公司在K市的代理商有問題，不愿加大運作投入，導致終端基礎(chǔ)薄弱。如果要大干，就必須換代理商?？稍砩膛c老板私交很深，老板堅決不同意換。半年下來，K市的銷售狀況完全印證了A君的判斷?？衫习宀活欉@些，一定要A君加大投入，因為老板的死對頭在K市千得如魚得水。

A君說他只有辭職走人，他無法忍受老板的“瞎指揮”。

情景2：

聽著A君的講述，想起幾天前一個聚會上剛剛認識的某日化公司營銷副總經(jīng)理B君的遭遇。

B君在3月份剛與廣告公司合作，花180多萬元完成了一部新的廣告片。4月初，新拍的片子在經(jīng)銷商大會上播出后反映不佳。在會議結(jié)束前的晚宴上，有3位經(jīng)銷商得知此廣告片的拍攝成本后，連說不值。有一位甚至說最多1O0萬元就可搞定，并且拍著這位副總的肩膀說：“是不是被廣告公司宰了?”不知說者是否有意，反正老板聽后是上心了，第二天就找來自己的助理和財務(wù)總監(jiān)，下令停止向廣告公司支付余下的20％的拍攝制作費，并密查B君與廣告佘司有沒有私下的“交易”。B君獲悉后，認為人格受到污辱，當即向老板攤牌。而此時離他被“獵頭公司”挖至這家公司還不到3個月，連通常意義上的“蜜月期”還沒度過。

那次聚會，B君深有感觸的一句話：“沒有信任，任何高薪都無法留住人心。”贏得了在場所有人的共鳴。

高級營銷經(jīng)理人的流動，如今已經(jīng)司空見慣。無論是“獵頭公司”推薦的，或是老板自己看中的．還是上門應(yīng)聘的，一開始，勞資雙方總是彼此認可并且信任的。為什么過了一段時間之后，雙方竟會產(chǎn)生如此大的差異，以至到了必須分手的地步呢？

由此，一個被許多當事人忽略，卻現(xiàn)實而殘酷的問題在我腦海里揮之不去高級營銷經(jīng)理人的“保質(zhì)期”到底有多長？

對此，筆者對做營銷顧問時曾經(jīng)服務(wù)過的38家公司做了一個調(diào)查統(tǒng)計，營銷(銷售)總監(jiān)或營銷(銷售)副總以上的高級經(jīng)理崗位員工，一年一換的，有27家，任期2年以上的僅5家，其中任職時間最長的為4年多時間，任職時間最短的僅有4個半月。如果要取一個平均數(shù)的話，只能以1年來計。也就是說，高級營銷經(jīng)理人的“保質(zhì)期”基本為1年。

而在這38家企業(yè)里，屬中層的銷售部經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理，其任職的時間卻平均達到了3年半以上，人事總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)一類的高級員工的“保質(zhì)期”平均達到了3年。

——反差如此之大，為什么？

這的確是一個值得營銷界同仁認真探討的話題。讓我們先回到原點勞資雙方合作的初衷是什么？

在市場競爭之火燃燒的歲月里，營銷人才總是像干柴一樣受到老板們的追捧。人才市場招聘量最大的就是市場運作人員。而市場競爭的殘酷．也確實需要營銷人員像干柴一樣迅速燃燒起來。但常常是．燃燒的速度越快，能夠燃燒的時間也就越短。

一些營銷人員能夠從基層一直做到經(jīng)理、總監(jiān)、副總甚至總經(jīng)理，如同干柴燒成了木炭——既可保存，又可繼續(xù)燃燒，其“保質(zhì)期”自然就長。問題在于，能夠從干柴變成木炭的畢竟太少。由此便形成了千軍易得、一將難求的局面。

面對如此緊缺的“人才市場”為何其職位“保質(zhì)期”又如此之短呢？

一、合作前彼此了解的深度與廣度不夠

企業(yè)在聘用高級營銷經(jīng)理崗位人員方面一般有幾種方式內(nèi)部提拔、公開招聘、請”獵頭公司”獵取和請他人推薦。第一種方式，目前企業(yè)采用的并不多，因為中層營銷經(jīng)理相互間太熟悉、太了解，同時不好“擺平”，而“外來的和尚好念經(jīng)”。

問題就這樣產(chǎn)生了在商業(yè)意識主導行為的招聘活動中，勞資雙方都不可避免地打上了商業(yè)色彩的烙印，即包裝。很少有企業(yè)(或老板本人)會告訴應(yīng)聘者自己公司存在的不足和困境，告訴應(yīng)聘者老板自身的弱點及工作方式，也很少有應(yīng)聘者會向企業(yè)或老板坦誠自己職業(yè)生涯中曾經(jīng)有過的敗筆。于是，雙方在看起來都很美的外包裝下摩擦出火花，甚或一見鐘情、相見恨晚，最終一拍即合。

此時，雙方都相互寄予了過高的期望。老板們渴望新到任者能給企業(yè)帶來全新的活力，能給競爭對手致命一擊、一劍封喉，能在市場上攻無不克、戰(zhàn)無不勝。如果此人在業(yè)內(nèi)比較出名，罩著某些光環(huán)，那他在老板的眼里簡直就是“神”而不是“人”。而新任者呢．同樣期望新老板能給他足夠的權(quán)力、足夠的施展空間、足夠的“槍支彈藥”，能夠讓他的營銷事業(yè)再創(chuàng)“輝煌”。于是，勞資雙方便在這種幻想與期望之中，開始了合作的“蜜月期”。

但事實常常不會按照人們的主觀意愿推進。

企業(yè)是在動態(tài)中存在的，市場每天都會產(chǎn)生不同的新問題，有時還會重復(fù)著某些舊毛病。但雙方恰恰會在如何看待問題、解決問題，特別是在市場營銷策略的制定、各種營銷推廣費用的投入上發(fā)生分歧——一些倒在“蜜月期”的高級營銷經(jīng)理人，其與老板矛盾的導火線基本如此。如果有幸挨過了“蜜月期”，便過渡到正常的日子。漸漸，“神”的概念沒有了，老板是老板，打工仔是打工仔。而如果接下來市場進展不暢，甚至出現(xiàn)了倒退，那么，老板最初所擁有的那些美好印象便會一掃而光，類似前面”連前任都不如”的評價便會脫口而出。而當市場出現(xiàn)反復(fù)，投入產(chǎn)出出現(xiàn)嚴重脫節(jié)的話，幾乎沒有一個老板會保持沉默。首先，他會對新任者的能力產(chǎn)生懷疑，然后懷疑自己的人才選擇，接著進入第二道程序——插手。一旦老板直接插手干預(yù)工作，并且直接改變某些策略及具體做法的話，信任危機的信號便會發(fā)出，雙方的關(guān)系也就急轉(zhuǎn)直下。這時結(jié)果只有一個——提前終止合作。

去年，某知名品牌新聘用營銷總監(jiān)后推出了一款新產(chǎn)品，并舉行了大規(guī)模的招商活動。不僅投入巨資進行廣告轟炸，而且還將新加入的總監(jiān)在廣告中列舉數(shù)項光環(huán)而捧上了喜瑪拉雅山，直冠業(yè)內(nèi)“第一人”的美名。然而，由于招商效果離目標甚遠，導致投入與產(chǎn)出不成正比，僅僅兩個多月，這位“第一人”就從喜瑪拉雅山“摔”到了海底世界。后來與業(yè)界朋友談及此事，了解他的朋友說，其實把他推到如此高度真的是害了他，因為他是搞研究的，不具備操盤的能力。一世英名毀在一個產(chǎn)品的招商活動中。兩個多月完成了由“神”到“人”，并由“人”到“鬼”的轉(zhuǎn)換。而類似這樣“人鬼情未了”的故事在業(yè)界太多太多了。

評議：

出現(xiàn)這樣的結(jié)局，無疑是勞資雙方最初的認識和彼此了解的深度與廣度不夠所造成的。不是老板不惜才，也并非人才不才，而是沒有弄明白此人才是否適用彼企業(yè)、彼企業(yè)是否適合此人才。

作為職業(yè)經(jīng)理人，不要埋怨老板不給時間。食品行業(yè)一位老板說，“我可以給他時間，但市場和競爭對手會給我時間嗎？”此話很經(jīng)典，我毫不懷疑。

二、營銷老總無法跨越營銷業(yè)績的標桿

對于高級營銷經(jīng)理人來說，提升營銷業(yè)績，實現(xiàn)年度營銷目標，永遠都是排在第一位的任務(wù)。

任何企業(yè)的銷售人員，都有一個月度和年度目標考核的硬指標，包括銷額、銷量、回款、客戶開發(fā)等等。同時銷售人員的收入也是與此硬指標掛鉤的。而對于營銷老總，老板則會冠以整個公司的年度總目標。與之相配的，應(yīng)該是企業(yè)的營銷費用預(yù)算，如年度的營銷推廣費用預(yù)算、公關(guān)費用預(yù)算及獎金提成等，責權(quán)利應(yīng)該清晰明了。但問題出在，不少民營企業(yè)是老板一個人說了算，一枝筆使用全盤費用，所謂的預(yù)算制根本是形同虛設(shè)。這讓新任的銷售老總困惑不解，甚至失去了工作方向。如最近一直在中央臺大做廣告的某服裝品牌企業(yè)，既沒有市場管理部門，也沒有年度的費用預(yù)算報告，更不要說執(zhí)行預(yù)算了。該企業(yè)的品牌總監(jiān)曾對筆者訴苦說“真的不知道老板明天會做什么？我們?yōu)榱艘粋€市場行動方案，花大量的時間研究分析、反復(fù)修改完成，可老板一句話就槍斃了，既不論證，也不商量。而當市場運作不順，競爭對手大動作出擊時，老板又會責怪你為什么不搞個方案搶先一步？真的很難做?！钡?，再難做也得做。

一年打拼下來，如果目標銷量等幾大指標能如愿完成，那么營銷老總們自然是勞苦功高，領(lǐng)導有方，除了獎金之外，新一年的聘用合同也會如期而續(xù)。如果幾大目標完成一半，個人也是鞠躬盡瘁，方方面面的反映也不錯，那留任也有八成希望，“保質(zhì)期”則可延長一年。如果一年下來“四大皆空”，那么營銷老總們鐵定是罪人，老板們非拿他們開刀不可。這便是許多營銷總經(jīng)理們”保質(zhì)期”僅為一年的主要原因之一，這也是許多企業(yè)出現(xiàn)“鐵打的營盤流水的將”的根本原因。

評議：

完不成年度銷售目標果然全因?qū)洝盁o能”？回答肯定不是。但市場無情，營銷以結(jié)果說話。在以成敗論英雄的營銷界，能夠綜合全面地去衡量銷售領(lǐng)導一年工作的老板是不多見的，如果你能遇上，實在是一種幸福。所以，有人把企業(yè)的高級營銷主管，比喻成發(fā)育不全的中國足球俱樂部隊的主教練，成績不好要下課，保不了級更是鐵定要下課。很少有老板給你時間去培養(yǎng)市場．很少有老板能容忍你的失敗。——因為最終的原因是，也沒有人能夠給老板們時間。

生存，或者滅亡。殘酷嗎？很殘酷。對于一個高層銷售主管來說，銷售業(yè)績就是一條鐵定的標桿，跨越不了，只能倒在標桿下。

三、觀念沖突，方法分歧，導致勞資雙方半途而廢、

任何一個有思想的人，都有他的行為準則、處世哲學和做事風格。

能夠出任一個企業(yè)的高層營銷主管，一般性格都比較成熟。在職場上打拼數(shù)載，在從“干柴燒成木炭”的過程中，在許多磨難與洗禮中，形成了一套比較固定的思維模式和處事風格。特別是成就感強的人，更是表現(xiàn)明顯。這個問題看起來很抽象，但實際上在日常工作中無時不在顯現(xiàn)，如有的千凈利落毫不留情，有的笑里藏刀偶露鋒芒，有的講究融合魅力四射，有的提倡義氣強調(diào)凝聚。而與之演“對手戲”的老板，能把企業(yè)由小到大地運作起來，本身就是一種成功的記錄，因而“自信”便是絕大多數(shù)企業(yè)老板都具有的共性。而事實上，他們的確有足夠的理由來自信。問題產(chǎn)生了——有著同樣成熟性格的雙方在合作中絕對不會簡單地服從或者迎合。當性格發(fā)生沖撞時，矛盾便產(chǎn)生了。

一方面，凡被納入“高級營銷人才”之列的營銷經(jīng)理人，總是覺得自己以往是“績優(yōu)股”定了“垃圾股”的價，渴望在新的企業(yè)好好證明自己。特別是曾經(jīng)在市場運作規(guī)范、講究程序、注重職權(quán)對應(yīng)的跨國公司磨礪過的，更希望能得到老板的尊重。而另一方面，許多“做”出來的老板，已經(jīng)習慣于大小事情事事過問、費用審批之類必須由自己“一枝筆”說話的方式，在面對程序、提拔、職權(quán)之類的要求時，總覺得內(nèi)含不少“泡沫”，所以在具體工作中總是猶猶豫豫，權(quán)力似放非放。有些民營企業(yè)老板在市場策略決策上更是“一言九鼎”，容不得下屬反對。下屬要做的．惟有執(zhí)行，不折不扣地執(zhí)行。當結(jié)果出來不盡如人意，甚或是嚴重失敗時，也很少有老板會承認決策的失誤。

評議：

表面上看，這樣的差異是做事風格的不同所致，但不能忽略的事實是，老板們做事一竿子插到底，越級指揮，大小事親歷親為(更有甚者，老板做事用人隨意，不與下屬高層主管商議)，是在無形之中發(fā)出對高層營銷主管不信任的信號(哪怕他主觀上并沒有這種想法)。于是下面的事就發(fā)生了——任何下屬都可以不把高層主管放在眼里，任何人都可以打著“為老板負責”的旗號越級報告。導致的直接后果就是，高級主管們感覺越來越差，信心受損，動力不足。負責任的、有成就感的，就會與老板發(fā)生沖突。時間一長，走人的想法便自然產(chǎn)生。這些現(xiàn)象在目前的民營企業(yè)多如牛毛。

高層營銷主管與老板產(chǎn)生重大分歧，除了觀念外，還表現(xiàn)在具體的政策制定和人事安排上。 老板是企業(yè)的法人，也是企業(yè)的擁有者(或經(jīng)營者)，當然有權(quán)做主。問題是有些老板過于主觀和隨意。

今年春節(jié)期間，一位在某知名品牌公司任總裁助理兼銷售公司總經(jīng)理的友人來電，向筆者述說了一件令他很苦惱的事：

前年底，因為市場運作比較順利，老板提出要上一個新品牌。但他綜合分析了公司現(xiàn)狀后，認為不應(yīng)當分散資金和人員，而應(yīng)當集中優(yōu)勢兵力把現(xiàn)有的主品牌做大做強。但老板堅持要上。結(jié)果銷售公司被一分為二，他依然主管老品牌。一年下來，老品牌基本完成目標，可新品牌輸?shù)煤軕K。但老板不死心，炒掉了新來的負責新品牌的副總經(jīng)理，從大區(qū)經(jīng)理中提拔了一位副總來做老品牌，而讓他去做新品牌。這樣，他不僅耍收拾殘局，而且還要打翻身仗。他堅持認為應(yīng)當讓新品牌下馬，同時也不愿去做新品牌。由此與老板發(fā)生尖銳沖突。

春節(jié)過后第一天上班他就找到老板，希望他改變決定。可老板認為沒有商量的余地。于是，他只能遞交準備好的辭職報告。老板痛斥他無情無義之后批準他走人。筆者聞訊，大惑不解。此兄在市場運作上堪稱好手一把，老板為堅持自己的錯誤決定，競?cè)绱溯p易讓他走人！果然，一月不到，友人就被競爭對手聘為營銷副總，全面負責市場運作。

行文至此，筆者特意與其通了電話，問其近況如何？友人笑答，“如虎添翼?！?/p>

除了以上三個主要方面之外，還有一個影響高級營銷經(jīng)理人“保質(zhì)期”長短的問題，這便是高級營銷經(jīng)理人自身的職業(yè)道德。

這是一個不容回避也無法回避的客觀現(xiàn)實。而現(xiàn)實不容樂觀。

從常規(guī)意義上來說，職業(yè)道德包括職業(yè)素養(yǎng)、操守行為等做“人”的原則。在中國這片土壤里，如何做“人”始終是一個引人矚目的話題。在“要想做事，首先做人”的職場里，做“人”要比做事難。在職場這個“江湖”里，存在著許多不成文的做“人”的”游戲規(guī)則”。而現(xiàn)實中不遵守“游戲規(guī)則”、犯“低級錯誤”的高層經(jīng)理人大有人在，一些老板，尤其是有過深刻教訓的老板每每言及，無不痛心疾首、難以釋懷，并心有余悸。這也是高級經(jīng)理人”保質(zhì)期”不長的間接影響因素。

言猶未盡

總是有許多激情在離職時冷卻，總是有許多無奈在離職時感懷。

高級營銷經(jīng)理人的“保質(zhì)期”問題，既有共性，也有個性。在市場經(jīng)濟條件下，在噼求回報、講求效益的今天，不要指望你永遠是老板手心里的寶。不要埋怨老板們無情，在速配成風、盜版流行的當今商海，所謂的“價值感”是無法統(tǒng)一的。誘人的高薪、豐厚的提成，是需要艱苦的努力與付出才能獲得的。不要指責老板們無義，在資本超越成本，時間超越空間的市場競爭中，所謂的“人才觀”，也是無法共識的。在任何營銷高招幾乎用盡的今天．要想讓市場一夜啟動，要想讓品牌一夜成名，的確是難為了營銷高手。高級營銷經(jīng)理人耍想打破“保質(zhì)期”的“宿命論”，惟有自己練就一劍封喉的“絕招”——輕易不出劍，劍出必有招。但這絕對不是一個理念二個制度、三個程序、四個方法之類就能管用的，它需要調(diào)動企業(yè)整個營銷體系一起努力方能實現(xiàn)。

除此之外，作為高級營銷經(jīng)理人，還必須從殘酷的現(xiàn)實中真正認清自我．勇敢地正視“保質(zhì)期”這個問題。在與老板的相處中，要學會融入，學會欣賞，學會贊美。否則，你可能連“保鮮期”都無法度過，更談不上“保質(zhì)期”了。正所謂手中無劍，心中有劍，才是真正的高手。

劍法如此，營銷如此，職場同樣如此。