順勢疏渠：聯想圖變

聯想渠道變革的行為是順應市場競爭的結果，也是聯想在全力走向國際市場前，鞏固國內市場份額的一種舉措。呼應同時期受到媒體關注的國美、格力之爭，共同折射出了產業(yè)資本與商業(yè)資本此消彼長，對中國市場戰(zhàn)略資源的爭奪、博弈，體現了消費品市場渠道分銷體系面臨著深度轉型的大震蕩、大變革。這里聚焦聯想，通過其渠道變化軌跡，可以折射出某種內在規(guī)律。

一路歡歌

聯想是在上世紀80年代中期，在北京中關村起家的電腦代理公司，近20年來，它成功地走出了一條貿工技發(fā)展之路．類似的國內企業(yè)有華為、TCL、恒基偉業(yè)等，都是先有市場，后有工廠，抓住了上世紀90年代中國消費者(大客戶)對必需品第一次大購買(包括電訊業(yè))所帶來的巨大市場機會，并靠市場強力分銷立住了腳，聯想等走過來的成功企業(yè)都深諳此道。聯想在上世紀90年代初期在全國各省份設立了公司派出機構——分公司來實施所轄區(qū)域市場的經營運作。由于企業(yè)早期對異地機構管理缺乏經驗，在資金結算、費用控制、庫存管理等方面．有很大管理難度和經營風險。在1995年前后，聯想下決心取消了各地直屬分公司，直接簽約發(fā)展了區(qū)域代理商。與此同時，在家電業(yè)，長虹也不設直屬分公司，采用了跨地區(qū)大分銷的模式，結盟鄭百文，它發(fā)起的1996年3月份的彩電大降價，可謂是風聲水起，席卷全國。聯想也通過萬元奔騰降價計劃，迅速提升了銷量，擴容了分銷渠道體系，奠定了聯想在電腦行業(yè)第一品牌的基礎。而彩電業(yè)的黑馬——TCL卻反彈琵琶，從1994年底開始，在全國各省設立直屬法人實體的區(qū)域分公司，同時變早期的辦事處為分公司實體，大分銷模式，實施直達零售終端的分銷模式，但同時又在縣級市場實施靈活的二次分銷。

對比三個品牌在當時采取的區(qū)域市場分銷模式，不難看出，聯想因為經營的是電腦產品，在當時主要面對的是中心城市和二級城市市場，消費群體和集團購買比較集中，分銷渠道相對比較短，這樣產品分銷管理的難度就小得多，而且，從事電腦產品的分銷商絕大多數都是較高學歷者，個人素質比較高，學習能力強，又熟悉當地市場．客情關系好，這為以后聯想公司實施的“大聯想“渠道計劃和ERP系統(tǒng)奠定了很好的基礎。而彩電面對的區(qū)域消費者覆蓋面廣，城鄉(xiāng)購買力參差不齊，傳統(tǒng)渠道與新生者縱橫交錯，產品分銷環(huán)節(jié)多、渠道長、經營者的綜合素質低于電腦的從業(yè)者。因此，長虹雖有大分銷、大流量的一時之快，但最終陷入了粗放分銷的泥潭。而TCL頂住了這種分銷模式的巨大壓力和誘惑，走出了一條創(chuàng)建營銷網絡，掌握多層級市場的強勢渠道運營之路?？梢哉f，聯想的區(qū)域代理機制和TCL的區(qū)域直營制都是結合本行業(yè)特點、適應行業(yè)市場業(yè)態(tài)需要的正確選擇。

聯想的成功，首先是渠道發(fā)揮了非常重要的作用。有了“風雨同舟、榮辱與共，共同進步和共同發(fā)展大聯想”理念基礎，聯想鞏固和發(fā)展了區(qū)域大分銷商和地區(qū)分銷商，并成立聯想顧委會，使聯想與分銷商“由分散到緊密，由短期到長期，由商業(yè)到事業(yè)”，使渠道的利益與聯想的利益緊密相關，甚至做到了寧可聯想虧一點，也不讓合作伙伴無故受損。其次是因為聯想在1998年之前所遇到市場格局相對于家電行業(yè)的價格搏殺來說，只是國內純IT背景圈內幾大家族的排排座、分果果，而聯想通過產品設計的”創(chuàng)新”形成了風格差異，分占了大果果。如深具競爭力的天字系列(天琴的誕生)家用電腦就為聯想的渠道分銷伙伴帶來了一段黃金時光。

1998年以后，受社會3C整合論的影響，國內家電行業(yè)紛紛實施戰(zhàn)略轉型，如海爾、海信、TCL等品牌開始強力涉足PC業(yè)。伴隨著家電企業(yè)掌握終端，強調精耕細作，微利搏殺的沖擊，聯想實施了“聯想1+1”專賣店加盟計劃，在五個統(tǒng)一(統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一供貨、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務)的基礎上，建立了近千家面貌一新、與眾不同的黃底藍標字的“聯想1+1”專賣店。這一時期，聯想對經銷商提出了“精密分銷”的要求，使聯想渠道的核心架構——零售層從專業(yè)市場、電腦城、電子一條街向中心商圈、主要街道、社區(qū)等推廣，在“聯想1十1”專賣店的布局、店面，管理、培訓和開拓上提出了更高的要求。

在2000年前后，“聯想1+1”專賣店在國美、蘇寧等尚未形成氣候時，成為中國市場決勝終端的亮麗風景線。

2000年前后幾年內，聯想的專賣店建設，以強勢張揚和滲透品牌的策略，極大地鞏固了中心城市市場的領導性品牌地位，拓寬了零售市場的覆蓋率。在國美、蘇寧、大中和永樂等尚未形成氣候的關鍵時期，成為中國市場決勝終端的亮麗風景線。這時，TCL電腦和方正、長城等品牌，都已遠遠被甩在聯想的后面，這就是先發(fā)先至的威力。

荊棘叢生

聯想是一個充滿活力和魅力、大氣而儒雅的品牌，它不會就此故步自封，躑躅不前。聯想在中國大市場中，不斷演繹著許多精彩的創(chuàng)新故事，在渠道與顧客服務方面也做著不少的嘗試。

1999年聯想在香港成功上市，中國互聯網運動也如火如茶，聯想推出了FM365門戶網站，在2000年初，推出可聯結FM365的一鍵上網的天禧電腦，在當年7月至8月，推出了”聯想1+1”電腦暑期歡樂派送促銷活動，創(chuàng)造了月銷售2萬臺的驚人紀錄，整個促銷下來，銷售達20萬臺，是1999年的3倍。聯想天禧電腦捆綁lSP、TCP和部分外設，第一季度個人電腦銷量51萬臺，家用電腦銷量增長了201％，占中國家用電腦市場(包括兼容機市場)的42％。不容置疑，聯想1996年的萬元奔騰促銷，1997年推出天琴個人電腦，2000年推出天禧電腦品牌，這種強勢拉動市場的有效營銷行為，使聯想的渠道商受益良多，各種千載難逢的巧合，使聯想內部不斷有“水果宴”，也讓它的經銷商天天大把大把賺錢。與之相反的是家電業(yè)進入了蕭殺的嚴冬，每家企業(yè)銷售增長不到10％，渠道運營成本的壓力體現了出來，TCL、海爾、康佳都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。家電業(yè)呼喚營銷體系和渠道變革的呼聲越來越高，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖乘風破浪開始向全國延伸，伴隨著美國納斯達克、IT、網絡P股的崩盤，中國PC市場迎來了2001年的大蕭條?！甭撓?+1”專賣店面臨經營單一品牌，較單一的產品，如何能經受淡旺季交替的煎熬、持久盈利和生存的問題。為解決這樣的問題，聯想和海爾都千方百計試圖拓寬產品線，聯想還希望通過軟件產品和電腦周邊設備的充實來滿足顧客的需要，另外，鼓勵專賣店主由坐商變行商，提高社會推廣的力度。

經營模式一旦與市場變化形成結構性矛盾，很難通過管理和服務等軟性競爭要素實現可持續(xù)經營。

這種努力是有益的。但筆者認為，經營模式一旦與市場變化形成結構性矛盾，很難通過管理和服務等軟性競爭要素實現可持續(xù)經營。成功專賣店的經營一般有三類一類是可重復消費的日用品(雜貨店、食品店等)，一類是特殊用品(如加油站)，一類是奢侈消費品(如高級時裝、汽車、化妝品等高附加值消費品)。顯然，“聯想1+1”專賣店不在此列。

聯想是一個心性很高的企業(yè)，又是一個上市公司，業(yè)績的壓力，市場地位的保持，不敢有絲毫的懈?。鼛啄?，當它看到IT巨擘IBM這頭大象在軟件服務業(yè)的輕盈的舞步時就坐不住了，收購了漢普，想在IT咨詢業(yè)上有所作為，要實現聯想的大拐彎。

但聯想作為以產品營銷和制造起家的貿工技企業(yè)，同中國絕大多數企業(yè)一樣，對技術的儲備所建立的競爭力是有限的，而IBM是有著巨大的技術，人才和文化沉淀的IT巨霸，它向服務軟件領域的轉型，是順應全球產業(yè)大轉型的需要。雖然聯想要在不同的階段做好自己的戰(zhàn)略定位，但畢竟在相當長一段時間內，聯想不能僅滿足目前在國內市場的份額，還要時刻應對跨國公司的競爭。

戴爾這個不速之客闖入了中國市場，它采用鮮明的直銷模式，強有力廣告攻勢和簡練的產品線，使消費者耳目一新，近兩年銷量一路攀升，對聯想形成了巨大壓力。

聯想如何面對國內市場的新挑戰(zhàn)，如何能固守已有的地盤，并支持集團從容向海外挺進，這將是對聯想的又一次真正的考驗。

披荊斬棘

筆者認為，聯想遇到競爭對手在營銷模式上的挑戰(zhàn)，僅是一種外在形式上的表象，而真正的問題是聯想戰(zhàn)略模式的考驗，是市場多年進化后出現的顧客在消費行為、消費需求方面發(fā)生細分的考驗，是聯想對自身思維模式超越的考驗。“企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須從顧客開始，因為沒有需要滿足需求的顧客，企業(yè)就失去了存在的理由”。當從前被認為是鐵板一塊的群體中出現了具有獨特需求的顧客時，戰(zhàn)略問題就產生了。聯想面對的市場是一種“清升濁降”，更加分化的市場。一方面在國內發(fā)達的中心城市，消費者的購買方式出現了變化蓬勃發(fā)展的中小型公司的創(chuàng)業(yè)者和經營者更喜歡坐在辦公室，通過網絡和電話來獲取價廉物美的產品和精心獨創(chuàng)的服務，他們沒有時間和精力浪費在產品購買和后期維修上，另外一種傳統(tǒng)家庭消費者更喜歡到專業(yè)大賣場去貨比三家，在琳瑯滿目的商品世界享受購物的樂趣。戴爾在前者滿足了顧客需要，國美，蘇寧等在后者創(chuàng)造了價廉物美的好去處。因此，聯想在中心城市所形成的傳統(tǒng)優(yōu)勢，正處在這種渠道高度扁平化的擠壓之中。另一方面，在中國廣大的中小城市和縣鎮(zhèn)市場，伴隨著電腦的使用和學習，也將走向更加廣泛、普及化的道路。聯想將面臨渠道延長，銷售重心沉降的問題。當中國廣大城鄉(xiāng)結合部市場逐漸滿足了對彩電、洗衣機、冰箱、DVD、摩托車、熱水器等的需求后，將在未來釋放巨大的電腦需求。二元的消費現象，將會成為中國市場的典型特點。面對變化了的市場，面對戴爾的挑戰(zhàn)，聯想等中國品牌必須通過強大的營銷渠道駕馭能力，鞏固和發(fā)展自己的戰(zhàn)略，這樣才能保持競爭優(yōu)勢。

“企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須從顧客開始，因為沒有需要滿足需求的顧客。企業(yè)就失去了存在的理由?！?/p>

鑒于此，聯想大膽進行更適合顧客價值導向的營銷創(chuàng)新，是值得贊揚的。在聯想強大的IT技術平臺和用戶呼叫中心的支持下，對直銷模式進行有益的嘗試，定會為聯想的營銷體系注入新的活力。聯想所要做的是如何對渠道進行優(yōu)化和揚棄的問題。不要犯長虹在1998年被濟南商家拒售、樂華災難性的渠道調整和康佳手機早期在渠道上的困境等錯誤。據業(yè)內人士講，聯想以前在全國實行7大區(qū)域管理模式時，采取的是較復雜的矩陣結構，在眾多短兵相接的區(qū)域市場競爭中，一線操作人員缺少扎扎實實的責權利的沉降，戰(zhàn)斗性和靈活性發(fā)揮不出來。此次撤銷容易形成官僚體制的大區(qū)域營銷管理模式，用優(yōu)化和沉降的方式，把區(qū)域業(yè)務指向分解到18個小區(qū)，能使很多一線優(yōu)秀骨干更具有成就感，更容易發(fā)揮區(qū)域戰(zhàn)斗堡壘的作用，更容易對市場變化做出反應，更容易留住人才。

聯想有著正確處理“碗里”、“鍋里”和“田里”的不同業(yè)務關系的能力，更懂得“看準的事就堅持去做，即使前面有一堵墻，推不倒，打個洞也必須過去”的信念，筆者相信，聯想會“確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。其營銷模式與渠道模式的創(chuàng)新將會更加精彩。

聯想VS戴爾：狹“路”相逢

盧 強

作為IT行業(yè)內的領導企業(yè)，聯想集團在過去3年中遭遇了“成長的煩惱”：按照聯想的3年規(guī)劃，到2003年，營業(yè)規(guī)模要達到600億元，而實際只有200億元左右，營業(yè)額增長26%，利潤增長50%。盡管這個增長速度高于行業(yè)內絕大多數企業(yè)，但卻沒能實現2000年規(guī)劃的目標。與此同時，2003年聯想的主營業(yè)務PC的銷量增幅只有164％，而戴爾的增幅超過了40％，增長幅度是聯想的兩倍多。如何抵御戴爾直銷的沖擊，是擺在聯想面前的一個大課題。

聯想渠道成長的4個層次

目前聯想渠道的規(guī)模和質量是經過十多年的持續(xù)努力才達到的。十幾年來，聯想一刻也沒有停止改良渠道。它幾乎每年都會有一些小的改進，每3～5年就會有大的改進。聯想渠道的成長史可以用下圖來表示:

1．在1994年以前，聯想渠道處于第一層次。渠道的作用只是簡單鋪貨和回款，對于產品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級狀態(tài)。

2．1994～1 998年，聯想渠道達到第二層次。在這個階段，聯想放棄直銷，專注于分銷。以“大聯想”的理念，不斷優(yōu)化渠道結構，致力于渠道扁平化，密切聯想與經銷商之間的業(yè)務紐帶和互利關系，形成“利益共同體”，避免惡性渠道沖突。在這個時期，由于PC市場容量以平均每年40％～50％的速度增長，外部形勢非常好，“大聯想”獲得了突飛猛進的發(fā)展。

3．1998～2001年，聯想渠道達到第三層次。這個階段的最大特點是“渠道信息化水平”大幅提升。聯想雖然不與二級代理發(fā)生直接交易，但是也開始進行信息交換，開始對客戶需求有了更加細分的認識，同時，聯想開始廣泛地為各級經銷商直接提供技術、培訓和市場推廣等方面的支持。

這個時期標志性事件是ERF實施，ERP不僅大大降低渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數量、質量和效率，聯想實施ERP之后，一年總計降低成本6億多元。右表是實施ERP前后的一些財務數據比較。

4．2002年以來，伴隨聯想的技術轉型，聯想的渠道發(fā)展進入了第四層次。渠道一體化的內涵更加豐富，聯想與經銷商的合作繼續(xù)深化。為了挖掘更大的客戶價值，聯想努力提高渠道的技術含量，使渠道由“硬”變“軟”，為客戶提供更多的系統(tǒng)集成和增值業(yè)務方面的服務。聯想努力走出銷售渠道中產品同質競爭的怪圈，踏上了增值協同之路。這個階段，聯想已經開始把戴爾當做最具顛覆能力的競爭對手，所以聯想的渠道改進措施都有相當大的針對性。

戴爾直銷模式的沖擊

戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。

戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經銷商這個中間環(huán)節(jié)，第二，戴爾全球化的供應鏈管理，第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內。所以，戴爾在價格上非常有競爭力，而價格這個武器一向是聯想公司對付外國PC企業(yè)的撒手锏，但是在戴爾面前，它第一次失效了。

戴爾直銷模式的另一長處是．戴爾直接和每個客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細化消費者需求，捕捉任何微小的變動，并把對消費者的理解體現在產品戰(zhàn)略上，從而始終保持對市場的敏感和快速反應。

戴爾公司在剛進入中國時，其直銷模式曾被認為不符合中國國情，不會取得成功。然而迄今為止．戴爾在中國的市場占有率雖然還非常低，到2003年底大約為7％，但是發(fā)展的態(tài)勢非常迅猛，對“以分銷模式為主”的中國本土公司(當然包括聯想公司)構成越來越大的威脅?，F在已經沒有人懷疑戴爾模式在中國的生命力了。

兩種模式的比較

聯想應該怎樣提升自己的渠道質量、化解戴爾直銷的沖擊呢？我們先看一下戴爾直銷模式的示意圖(見下頁圖2)。

請注意，如果我們把聯想第四層次示意圖中的廠家和各級代理當做一個整體來看，戴爾的直銷與聯想第四層次的分銷幾乎是一樣的(見圖3)。也就是說，在分銷狀態(tài)下，只要廠家與經銷商之間實現“一體化”，則分銷模式與直銷模式非常接近。

但從更多細節(jié)比較，我們可以看到戴爾直銷與聯想的分銷是有各自的利弊的 (見下表)

戴爾直銷模式存在兩個主要缺陷。第一個缺陷是服務能力弱，這是戴爾直銷模式的最大缺陷，像IBM、惠普等公司都在學習戴爾直銷模式，他們都發(fā)現，越像戴爾，服務能力就越差。第二個缺陷是戴爾的客戶開發(fā)比較單調。由于與客戶接觸的渠道非常單調，戴爾直銷在中國出現了“異化”戴爾默許了部分分銷。戴爾面向個人或家庭的電腦．基本上嚴格執(zhí)行了戴爾直銷，但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場，戴爾似乎被迫“接受現實”。戴爾電腦的產品議價政策是 采購量越大，得到的折扣越大。某些經銷商就利用這個價格政策，從戴爾大量低價進貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價差。雖然戴爾在政策上反對這種做法，但在實際執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度。因為經銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補戴爾直銷的一些不足。

在另一個方面，分銷也有兩個主要缺陷。這兩個缺陷都最終體現在成本上。一個成本來源是經銷商之間為了爭奪客戶、競相壓價而產生的成本，這種成本使經銷商無利可圖，并最終把成本轉嫁到廠家身上第二個成本是廠家與經銷商之間的“接口”不暢所導致的成本，例如溝通成本，經銷商不能把客戶需求及時準確地反饋到廠家那里，而廠家在劃分經銷商負責區(qū)域、廠家內部銷售組織的設計、人員的考核和各級經理決策權限等方面的不當也會造成很大成本。如果分銷渠道管理不善，這兩種成本可能會非常大。

聯想公司怎么辦呢？我們都知道，它也在豐富自己的銷售模式

分銷方面聯想把全國7個大區(qū)調整成了18個分區(qū)。要加大渠道“一體化”力度，在發(fā)揮既有的開發(fā)客戶能力的基礎上，提高渠道技術含量，進一步加大挖掘客戶價值的能力，特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。同時，最大限度減少渠道內沖突、提高市場反應速度。

直銷方面在商用PC領域加大直銷力度，使直銷與分銷互補。早在2003年8月，聯想就已經建立了自己的電話直銷隊伍。在不到2個月的時間里，聯想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬銷售額，產品涉及臺式、筆記本、外設、服務器、數碼產品等，開拓了1700家成長型企業(yè)客戶。直銷實驗成果不俗，使聯想最終決定把電話直銷部門升級，和分銷部門并駕齊驅。聯想的目標是80％以上的銷量通過分銷完成，而直銷爭取實現其他近20％銷量。在1994年完全放棄直銷之后，現在又要嘗試直銷。

這就出現了一個令人感興趣的現象直銷的戴爾與分銷的聯想在個人電腦市場上都堅持了自己的特色，但是在商用電腦市場，直銷的戴爾默許了部分分銷，而分銷的聯想卻在試圖提高直銷的比例。兩個有特色的企業(yè)在商用電腦市場上都是直銷分銷并存，似乎出現了一種“殊途同歸”的現象，這中間包含了某種規(guī)律。

結 論

基于上述分析，我們可以看出．其實，直銷與分銷模式的勝敗，并不完全由模式本身先天的優(yōu)劣決定．而在于思想和執(zhí)行。戴爾的庫存量能控制在4天之內，并不是直銷模式的必然結果，而是戴爾精細化管理的結果。我們也相信聯想公司通過此次有效提升渠道質量、加快市場反應速度的變革，一定能夠在新一輪的競爭中再現昔日輝煌。