蔡澤平

市場部坐而論道，銷售部只盯著銷售指標，遇到問題就相互指責，這樣的例子比比皆是。雙軌制管理就是在幫助公司建立一條推軌道，同時發(fā)展一條拉軌道。

北 京艾奇軟件公司成立于1997年，第二年就獲得了30%的北方市場，發(fā)展速度十分迅猛。但到2000年時，由于對市場前景把握不夠和市場傳播聲音混亂、形象定位不夠鮮明等原因，艾奇公司陷入了低谷。在這樣的背景下，艾奇與一家美國公司合資。

外方認為艾奇公司的市場力量不夠，重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了銷售部與市場部，提拔了一位銷售人員擔任銷售部經(jīng)理，同時外聘了一位市場部經(jīng)理。

但運營三個月后，由市場部與銷售部構(gòu)成的整體營銷體系不僅沒有達到預(yù)期效果，反而在兩個部門之間出現(xiàn)了一些矛盾。市場部認為銷售部在方案執(zhí)行時總是變形，造成方案的執(zhí)行效果不佳；而銷售部反譏市場部的廣告做得沒有特點。二者本是相輔相成的關(guān)系，但如今很好的構(gòu)想?yún)s無法在實際操作中得到落實。

反思艾奇公司早期之所以能快速成長起來，是因為在銷售上抓住了機會，而后來隨著行業(yè)的進步，公司因缺乏市場部的支持，困難重重，再加上中間不能理順兩個部門的關(guān)系，反而降低了效率。

在專業(yè)顧問的幫助下，公司通過雙軌制營銷管理，最終順利地解決了存在的問題。

雙軌制管理企業(yè)現(xiàn)代營銷的行動地圖

雙軌制管理就是指在同時設(shè)立市場部與銷售部的前提下，市場部沿著自己的管道與客戶溝通；銷售部沿著自己的軌道與客戶溝通。兩個部門都是一線隊伍，他們的行動形成兩條平行的溝通路線。

而單線型管理不一樣，雖然也有兩個部門，但它通常是銷售部承擔業(yè)務(wù)壓力，在前面與客戶溝通，屬于一線隊伍；市場部則在后方活動，不直接在前沿收集信息，只能算準一線隊伍。其優(yōu)點是與客戶溝通方式靈活，行動迅速，缺陷是整體效率不高，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大。

采取雙軌制管理，則能帶來諸多收益：

●客戶與公司有多條溝通窗口，信息反饋及時，而且全面。

●市場部參與一線溝通，有直接的市場感受，能獲取一手信息，能增強顧客體驗。

●市場部與銷售部在溝通中合作，能在較大程度上消除信息不對稱，避免業(yè)務(wù)合作過程中不必要的摩擦。

●與客戶溝通初步上升到公司高度，客戶關(guān)系更加穩(wěn)固。

雙軌制管理存在兩條路線，兩個部門的行動是互相支持的。具體在建設(shè)雙軌制管理系統(tǒng)時，需要把握四個原則：

●業(yè)務(wù)不重疊。市場部與客戶是項目合作關(guān)系，業(yè)務(wù)側(cè)重營銷漏斗上方；銷售部與客戶是事務(wù)合作關(guān)系，業(yè)務(wù)側(cè)重營銷漏斗下方。兩部門協(xié)作溝通時，業(yè)務(wù)自然統(tǒng)一；分別溝通時，職能界定清楚，不允許交叉。

●輻射一個基調(diào)。無論是市場部聲音，還是銷售部聲音，必須是一個基調(diào)。漏斗上方信息以市場部為主，漏斗下方信息以銷售部為主。

●共同參與方式。在銷售部與客戶溝通過程中，有接口吸收市場部參與；在市場部與客戶的溝通過程中，同樣有接口吸收銷售部參與。各自軌道均有開放接口，主方是責任方，另一方是顧問方。

●在進程上契合。在營銷戰(zhàn)略進程里，市場部側(cè)重于面，銷售部宜提前支持，匯總各自信息；在信息傳播上，銷售部側(cè)重于點，市場部宜前方開路；在關(guān)鍵項目進程上，兩個部門宜共同研究方案，強化整體形象，促成業(yè)務(wù)成交。

在雙軌制管理里，兩個部門都面向顧客，分別沿著各自的軌道與顧客接觸，兩條軌道是平行的，力量是有機相加的。雖然在各自軌道上的行動不一樣，但在每個行動模塊中，幾乎都是一種團隊合作。具體表現(xiàn)在信息溝通、活動執(zhí)行、形象推廣等方面，此乃一種現(xiàn)代營銷的行動地圖。為使兩個部門充分合作，僅有此地圖還不夠，還必須理解市場部與銷售部差異，以及各自的管理模式，以一種包容的心態(tài)合作，方能產(chǎn)生真正的營銷力量。

換位思考，奠定協(xié)作基石

經(jīng)過痛苦的磨合，北京艾奇公司高層認識到，市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，他們各自有不同的思維方式，各自有不同的才能專長，市場部成員是一批“想在腦子里”的人，他們能想能寫、富有創(chuàng)意、善于分析、資源整合能力強、有相當?shù)某杀究刂埔庾R；而銷售部成員多屬于“喊在嘴邊上”的人，他們能侃會玩，熱情、善解人意、有親和力、競爭意識強。完全消除二者之間的摩擦既不可能也沒有必要，關(guān)鍵在于如何控制這種摩擦，什么范圍內(nèi)應(yīng)該讓兩個部門分開，保持一主軌道一輔軌道；什么范圍內(nèi)又該讓兩個部門進行協(xié)作，拉近兩條軌道的距離。

在單線制管理時，市場部認為銷售部過分依賴直覺，得出的結(jié)論不可靠，工作方式也不規(guī)范；而銷售部則認為市場部過分注重數(shù)據(jù)，坐在辦公室里搞出的報表忽略了市場細節(jié)，方案與銷售沒有直接關(guān)系。

采用雙軌制管理后，艾奇公司要求市場部更主動地與銷售部溝通，在落實促銷方案前，要多聽取銷售部的建議；市場部成員要分批參與銷售，到一線市場去進行調(diào)研，使信息更有說服力。對于銷售部，公司則要求其改變工作習(xí)慣，著眼大局，積極與市場部配合，提供建設(shè)性的意見、培養(yǎng)市場意識、及時反饋信息；發(fā)生爭執(zhí)時，以理服人，不拿銷售業(yè)績壓人等。艾奇公司要求兩個部門換位思考，市場部要了解銷售部的困難所在，知道他們最關(guān)注的是什么；銷售部要了解市場部的作業(yè)特征，主動配合他們的活動。

溝通有助于換位思考，為此艾奇公司還撥出了一筆資金，專門用于各種溝通方式的開展，包括系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)交流和聯(lián)席會議等正式溝通方式和咖啡館交流、假日郊游等非正式溝通方法。

優(yōu)勢互補雙方受益使合作強化

艾奇公司在雙軌制管理開始運轉(zhuǎn)后，發(fā)現(xiàn)要使這套系統(tǒng)運作更加良性，還必須解決兩個問題：1.正視兩個部門的行為差異，采取不同的管理方法；2.一條軌道必須對另外一條軌道有貢獻，雙方受益是強化合作的基石。

市場部業(yè)務(wù)建立在信息搜集的基礎(chǔ)上，通過對大量數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，形成一定的結(jié)論，進而策劃出有針對性的方案。銷售部關(guān)注的是某個點，而市場部關(guān)注的則是一個面，注意的是顧客的同化程度，著力過程的優(yōu)化。銷售部業(yè)務(wù)是建立在溝通的基礎(chǔ)上的，平時他們主要是以和客戶的溝通為主，直接面對市場，對市場環(huán)境有最切身的感受。通過與顧客的漸進溝通，促進業(yè)務(wù)成交。他們更多地滿足一個具體顧客的需求，他們更多地是關(guān)注一個點，重視顧客的異化程度，關(guān)心指標的兌現(xiàn)。

基于這樣的差別，艾奇公司對市場部管理采取過程管理，在每個流程里發(fā)揮團隊智慧的力量。改進市場部成員的專業(yè)技能，培養(yǎng)他們深入市場了解情況的習(xí)慣。在對市場部的管理過程中，艾奇公司堅持313原則，即：勾勒3年市場增長點與需求變化點；預(yù)測1年重點目標市場及市場成本控制；指導(dǎo)3個月市場活動及費用預(yù)算。沒有足夠量化信息的支持，313計劃是站不住腳的。為解決信息困擾，艾奇公司在過程管理里設(shè)置了一些開放式信息接口，容納銷售部參與，使得這個問題迎刃而解。

在銷售部的管理上，艾奇公司則采取指標管理的辦法，用是否完成約定的銷售額，銷售額對公司的利潤貢獻有多大來進行考核。從某種意義上講，指標就是銷售，指標會影響他們的情緒。從營銷的使命來看，銷售部分布廣泛，作戰(zhàn)能力強，他們具有雙重價值，而非僅僅完成銷售。對銷售部而言，既要強化他們獨立作戰(zhàn)能力，又要改善團隊推廣能力。在有市場部支持的環(huán)境里，他們要能夠領(lǐng)會公司整體戰(zhàn)略意圖，有效利用市場部提供的專業(yè)資源來提升銷售業(yè)績。

總的來看，市場部與銷售部之間工作既是獨立的，又是不可分割的，彼此的依存度相當高。

對于市場部來說，銷售部貢獻很大：他們是公司的信息窗口，他們反饋給市場部項目信息以及隨機收集的競爭情報，這些信息上升到宏觀高度，能成為公司決策因素；市場部在制定營銷政策時，需要銷售部門提供銷售一線的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。

其次市場部的每一次活動執(zhí)行，都需要銷售部的合作與協(xié)調(diào)。由于銷售部在外面活動范圍廣泛，他們能為公司爭取良好的活動空間。在活動執(zhí)行時，由于他們熟悉業(yè)務(wù)，直接與顧客溝通，能展現(xiàn)公司形象，更容易留住顧客。

而市場部要做得有聲有色，也必須讓銷售部看到他們的貢獻。站在全局角度看，市場部對銷售部的貢獻主要在以下幾個方面：從信息支持角度，市場部能為銷售部開發(fā)客源和提供匯總的最新競爭情報；從活動支持角度來看，市場部組織各類市場活動，有效地推廣品牌，降低銷售部與顧客直接溝通的難度。一個在顧客腦海中一點印象都沒有的公司，銷售介紹會很困難，且難以建立信任關(guān)系；從銷售行為角度來看，市場部可以提供銷售工具，以及具有銷售力的廣告支持。

雙軌制有利于對二者的考核與激勵

在沒有采用雙軌制管理之前，艾奇公司兩個部門在考核與激勵差異上，也經(jīng)常產(chǎn)生沖突。由于市場部不直接參與產(chǎn)品的銷售，公司很難給他們設(shè)定定量的考核指標，這樣引起銷售部心理不平衡，認為市場部沒有壓力，其實他們也知道，許多時候在他們山高皇帝遠時，市場部在挑燈夜戰(zhàn)做推廣方案，其壓力顯而易見。

在報酬上，又輪到市場部心理不平衡。公司對他們支付定額工資，加上獎金，結(jié)果與銷售部差別很大，其中一年市場部經(jīng)理年收入不及最佳銷售經(jīng)理的1/3，在年終總結(jié)會議上當雙方面對面時，市場部經(jīng)理的心中難免失衡，在一段時間里，他和市場部成員缺乏熱情，有一種想轉(zhuǎn)入銷售部的愿望。

為協(xié)調(diào)其中的沖突，艾奇公司采取了雙軌制管理，通過相關(guān)環(huán)節(jié)調(diào)整，成功化解了兩個問題：如何量化考評市場部與銷售部各自的產(chǎn)出，同時與激勵掛鉤；在雙軌制管理里，分清各自的貢獻。

在第一個問題上，對于雙方合作的項目，因為市場部也參與顧客溝通，能對市場部量化考評，就使用增量銷售類似指標。在量化考核的前提下，設(shè)置市場部公共傭金。在做事之前，市場部深入一線，充分掌握信息，又能幫助銷售部分解壓力，產(chǎn)生凝聚力；在做事之后，市場部的努力能得到肯定，能產(chǎn)生激勵力量。

在第二個問題上，兩個部門之間設(shè)定一種規(guī)范來約束，而不僅僅依靠個人的責任心，以及部門之間的個人友情。在合作過程中，逐步形成一種默契。在實踐中，雙方合作產(chǎn)生效益，方能建立進一步合作的基礎(chǔ)，馬太效應(yīng)在此表現(xiàn)特別明顯。其實市場部與銷售部本是同根生，都在為顧客服務(wù)，市場部所從事的工作多為拉動作用，而銷售部則多為推動作用，一推一拉，方向一致就是合力。

雙軌制管理就是在幫助公司建立一條推軌道，同時發(fā)展一條拉軌道。