余新

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色差異

通常情況下，學(xué)校的發(fā)展可以分為三個(gè)階段，即管理的無序階段，維持常規(guī)、正常管理的階段，以及進(jìn)一步發(fā)展、做出成績并產(chǎn)生飛躍的階段。如今，中小學(xué)校長作為學(xué)校管理者的角色多被認(rèn)同。多數(shù)校長因上級(jí)部門授予的權(quán)力而自然獲得權(quán)威，統(tǒng)管著學(xué)校的行政、財(cái)務(wù)、教學(xué)等所有方面事務(wù)。在科層權(quán)威的保護(hù)下，校長憑借管理者的智慧和辛苦，經(jīng)過強(qiáng)有力的管理，可以使得學(xué)校擺脫無序的困境，走向正常的工作秩序。

問題是一旦學(xué)校從維持常規(guī)走向進(jìn)一步發(fā)展，著力建設(shè)學(xué)習(xí)化組織時(shí)，校長角色如何轉(zhuǎn)變和定位？校長是繼續(xù)采用過去一系列強(qiáng)有力的管理措施，如涉足細(xì)致的校內(nèi)外所有活動(dòng)、強(qiáng)化對(duì)教師的監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系、尋求新的激勵(lì)辦法以求維持學(xué)校的良好現(xiàn)狀？還是通過對(duì)學(xué)校發(fā)展階段校長責(zé)任和義務(wù)的自我反思，重新塑造校長角色，為把學(xué)校建設(shè)為一個(gè)具有自主發(fā)展能力的學(xué)習(xí)化組織，發(fā)揮引領(lǐng)和服務(wù)作用？

實(shí)際上，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的差異體現(xiàn)了校長的兩種不同角色：作為學(xué)校管理者的校長和作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的校長。管理者是被任命的，他們擁有合法權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。管理者任務(wù)主要指向“事情”或“工作”;而領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)主要指向從事“事情”或“工作”的“人”，強(qiáng)調(diào)人與人之間的影響與被影響、引領(lǐng)與追隨。在理想情況下，所有管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者都必然具備完成其他管理職能的潛能。一個(gè)人能影響別人，這并不表明他同樣也能夠計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。

學(xué)校管理工作的核心本來應(yīng)該圍繞著學(xué)生和教師，充分發(fā)展學(xué)生的學(xué)習(xí)潛力和教師的工作潛力，因?yàn)閷W(xué)校作為一個(gè)培養(yǎng)人的組織，其根本任務(wù)是通過訓(xùn)練有素的教師所組織的活動(dòng)影響、改變和發(fā)展學(xué)生。因此，對(duì)于以人與人關(guān)系為核心的學(xué)校組織來說，校長作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的角色更加重要。

然而，學(xué)校作為社會(huì)化產(chǎn)物，學(xué)校管理的功能在現(xiàn)代社會(huì)中日趨異化。校長的管理活動(dòng)越來越集中在幫助學(xué)校有效獲得學(xué)校運(yùn)轉(zhuǎn)的物質(zhì)條件和社會(huì)關(guān)系支持上，校長主要成為一個(gè)忙碌于學(xué)校事務(wù)的管理者。盡管這些事務(wù)的處理與管理對(duì)教師和學(xué)生之間的教育教學(xué)活動(dòng)創(chuàng)造了必要的物質(zhì)條件，然而，校長對(duì)于教師和學(xué)生來說，其管理者的精神影響力被打上了問號(hào)，而這點(diǎn)恰恰是學(xué)校作為學(xué)習(xí)化組織發(fā)展所不可缺少的。因?yàn)閷W(xué)校發(fā)展的條件，不僅需要物質(zhì)方面的，更重要的是精神方面的，包括學(xué)校的辦學(xué)理念、團(tuán)隊(duì)精神、校園文化中的核心價(jià)值觀念和校長對(duì)教師的積極影響力等很多方面。

為什么學(xué)校發(fā)展的精神條件在校長身上沒有得到保證？這個(gè)問題的答案與校長領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源緊密相關(guān)。

校長領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源

通常校長作為學(xué)校“管理者”，其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威主要有三種來源，即科層權(quán)威、心理權(quán)威和技術(shù)一理性權(quán)威。

科層權(quán)威存在于各種指令、規(guī)則、規(guī)章、工作陳述和工作期望之中：“因?yàn)槲沂切ｉL，所以要聽我的;這是學(xué)校的規(guī)定，所以就這么辦。”教師面對(duì)一個(gè)把科層權(quán)威置于首要位置的校長，或遵守規(guī)則或面臨不利后果。

心理權(quán)威體現(xiàn)在激勵(lì)技術(shù)、人際關(guān)系和人際技能的運(yùn)用過程中。校長的管理行為中時(shí)常流露出對(duì)教師的心理暗示：“如果你去做，我將使你感到值得，所以聽我的沒錯(cuò)?！苯處熞虻玫姜?jiǎng)勵(lì)而去做或愿意遵守規(guī)則。

技術(shù)一理性權(quán)威強(qiáng)調(diào)校長是教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者，教師要絕對(duì)服從科學(xué)研究證據(jù)和被認(rèn)定的真理。校長在教師面前表現(xiàn)為“我是教育教學(xué)專家，在研究方面訓(xùn)練有素，所以聽我的”。

當(dāng)今校長的領(lǐng)導(dǎo)首要權(quán)威多放在科層權(quán)威、心理權(quán)威和技術(shù)一理性權(quán)威的來源上。結(jié)果，教師總是處于被動(dòng)的從屬狀態(tài)，在監(jiān)督、控制、外部激勵(lì)下工作。這雖然使得學(xué)校工作走向“正?！薄ⅰ耙?guī)范”或“有序”，但是，在此環(huán)境下，教師在非線性、獨(dú)特性和情感性的教育活動(dòng)中的用武之地大受局限。學(xué)校因?yàn)榻處焸兊臐摿]有得到最大程度的開發(fā)而失去發(fā)展的動(dòng)力之源。

校長作為學(xué)校“領(lǐng)導(dǎo)者”，其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的另兩個(gè)更為重要的來源是專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威。

專業(yè)權(quán)威體現(xiàn)在尊重適用的技藝、有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人獨(dú)特的專長。專業(yè)權(quán)威使得校長作為領(lǐng)導(dǎo)者不是依賴規(guī)則、人際技能和學(xué)術(shù)理論，而是能夠以實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)規(guī)范作為行事的理由。校長不僅自己在教育教學(xué)專業(yè)實(shí)踐領(lǐng)域是個(gè)專家，而且通過專業(yè)上的影響力扮演著教師們的專業(yè)引領(lǐng)人或者通過專業(yè)上的理解力扮演著教師集體的專業(yè)伙伴。校長和教師之間在彼此尊重和合作中達(dá)成一個(gè)默契：“我們有著共同的專業(yè)目標(biāo)和追求，共享著同一的專業(yè)價(jià)值觀?！?/p>

道德權(quán)威建立在共同的核心價(jià)值觀念基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為對(duì)組織的責(zé)任感和義務(wù)感的認(rèn)同、承諾和回應(yīng)。道德權(quán)威使得校長作為領(lǐng)導(dǎo)者不是把學(xué)?？醋饕话愕慕M織而去過多地管理，而是把學(xué)校作為一個(gè)具有共享價(jià)值觀念和信念的學(xué)習(xí)共同體去建設(shè)、服務(wù)和奉獻(xiàn)。教師因?yàn)榈赖略蚨e極承擔(dān)其責(zé)任和義務(wù)，充分施展個(gè)人才華和潛能。可以斷定，校長的專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威是奠定學(xué)校發(fā)展所需要的精神條件之基礎(chǔ)。

五種不同領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源會(huì)給學(xué)校帶來不同結(jié)果。每一種來源都有其合理之處，都應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的部分權(quán)威基礎(chǔ)。然而，在它們之間的疊加關(guān)系中表現(xiàn)的以哪種為首或哪幾種組合為首，卻對(duì)學(xué)校實(shí)踐產(chǎn)生差異。當(dāng)今，校長作為學(xué)校“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色，在建設(shè)學(xué)校成為學(xué)習(xí)化組織或?qū)W習(xí)共同體過程中，專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威越來越由邊緣被推向中心舞臺(tái)。

校長作為領(lǐng)導(dǎo)者的作用

首先，校長作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮引領(lǐng)作用。這意味著校長作為專家型的管理者應(yīng)把握著教育理念、教育實(shí)踐和教育政策三大層面的脈搏和前沿動(dòng)態(tài)，學(xué)會(huì)應(yīng)用自己的睿智幫助和促進(jìn)教師們逐漸走向?qū)I(yè)化道路。

其次，校長作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)作用。當(dāng)學(xué)術(shù)研究缺少對(duì)實(shí)踐問題的關(guān)注，很少為學(xué)校根本的需求提供得力的教育咨詢和服務(wù)時(shí);當(dāng)教師們把教學(xué)工作僅僅作為一門技藝，游離于專業(yè)化道路邊緣時(shí);當(dāng)教育政策在官僚主義主導(dǎo)下，缺少對(duì)學(xué)校教育的積極引領(lǐng)和有效推動(dòng)時(shí)，學(xué)校發(fā)展問題便陷入危機(jī)之中，校長便走到了十字路口。校長只有將神圣權(quán)威和情感完全當(dāng)作認(rèn)知的合理方式來加以接納，并將此與傳統(tǒng)的科學(xué)、演繹邏輯賦予等同價(jià)值時(shí)，即校長借助道德力量，校長才能揚(yáng)起航行的風(fēng)帆。責(zé)任、義務(wù)、承諾和奉獻(xiàn)伴隨著校長職業(yè)生涯的全部過程。

最后，校長作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮替身作用。校長的影響力使得校長在管理工作中個(gè)體角色逐漸隱退，取而代之的是在這影響力下的學(xué)習(xí)化組織。校長領(lǐng)導(dǎo)得越來越少，學(xué)校中的學(xué)習(xí)化組織體現(xiàn)的專業(yè)理念與團(tuán)隊(duì)精神將成為學(xué)校教職員工和學(xué)生的最高領(lǐng)導(dǎo)。