信息革命引發(fā)了銀行管理機(jī)制的變革，旨在建立完整、高效的新流程，使銀行有效適應(yīng)市場(chǎng)要求的銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)運(yùn)而生。針對(duì)被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程，銀行業(yè)務(wù)流程再造根據(jù)客戶類別將本來分散在各職能部門的工作按照最有利于顧客價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)運(yùn)流程重新組裝。大聯(lián)網(wǎng)之后，整套銀行系統(tǒng)開始進(jìn)入以“電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行”為基本框架的電子銀行時(shí)代，對(duì)促使銀行再造有著天然動(dòng)力。

國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的診斷分析

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指為顧客創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序集合，可分為客戶服務(wù)流程和后臺(tái)支持流程。依據(jù)目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶服務(wù)流程一般可以分為信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、代理業(yè)務(wù)流程等；根據(jù)銀行各項(xiàng)管理活動(dòng)，后臺(tái)支持流程可分為綜合管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務(wù)流程等。主要業(yè)務(wù)流程如圖(1)所示。

此種業(yè)務(wù)流程主要存在以下問題:

l.重復(fù)審查環(huán)節(jié)過多，流程周期太長(zhǎng)。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，一筆貸款從客戶提出申請(qǐng)到使用需要經(jīng)歷客戶申請(qǐng)-受理審查-貸前調(diào)查-項(xiàng)目評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)審查-貸款審批-合同審查-用款條件審查-客戶用款等20多個(gè)環(huán)節(jié)，其中絕大多數(shù)環(huán)節(jié)都是對(duì)客戶資信的審查。貸前調(diào)查要寫調(diào)查報(bào)告，項(xiàng)目評(píng)估要寫評(píng)估報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)審查要寫審查報(bào)告，貸款審批要寫審批報(bào)告，層層上報(bào)，層層審核。重復(fù)勞動(dòng)，效率低下，責(zé)任不明確。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時(shí)間（從客戶提出申請(qǐng)到用款）長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月左右，根本無法滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

2.不能為客戶提供差別化和多樣化的最方便的服務(wù)。我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè)置的。從客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。盡管進(jìn)行了很多改革，但基于權(quán)力和資源的再分配等原因，部門設(shè)計(jì)和部門職責(zé)劃分始終沒能打破傳統(tǒng)的思維定式。不能根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，往往按業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，造成越是優(yōu)質(zhì)客戶審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。

3.各個(gè)業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。譬如，國(guó)有商業(yè)銀行雖然設(shè)有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程。前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理上的混亂。實(shí)際上，銀行的各項(xiàng)流程都存在相互制約、相互影響的關(guān)系，所以應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。應(yīng)加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

4.一些不必要的后臺(tái)支持流程占據(jù)了大量的人力、物力。一些國(guó)有商業(yè)銀行的后勤服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務(wù)人員，這樣，在非核心業(yè)務(wù)上投入了大量的人力、財(cái)力不說，質(zhì)量也難以保證。

流程再造的核心策略

企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR)以面向顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)化和優(yōu)化流程。國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的核心策略主要有：

1.根據(jù)客戶價(jià)值定價(jià)。即根據(jù)客戶對(duì)銀行產(chǎn)品的滿意度和客戶得到銀行產(chǎn)品或服務(wù)后所能獲得的效益來定價(jià)。這種定價(jià)策略的前提條件是銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須是體貼周到的、個(gè)性化的。

2.設(shè)計(jì)差別化和多樣化的業(yè)務(wù)流程，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。差別化、多樣化的業(yè)務(wù)流程必須有助于提高銀行的成本控制能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、創(chuàng)新能力、綜合服務(wù)能力。這四種能力決定了商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.實(shí)行客戶與銀行單點(diǎn)接觸策略。要求銀行能在一個(gè)地方為客戶提供全面服務(wù)，而不需要客戶為了一筆業(yè)務(wù)在不同的部門之間穿梭。

4.扁平化的組織結(jié)構(gòu)。壓縮管理環(huán)節(jié)、降低管理成本，減少上下級(jí)之間的信息傳遞的失真，進(jìn)行銀行組織結(jié)構(gòu)的再造。

5.經(jīng)營(yíng)范圍再造。擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，向綜合化、國(guó)際化和高科技化方向發(fā)展。這必將對(duì)國(guó)際銀行業(yè)的變革產(chǎn)生巨大而深遠(yuǎn)的影響。

利用電子銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

電子銀行與業(yè)務(wù)流程再造天然一致。電子銀行超越了信息技術(shù)僅限于文字?jǐn)?shù)據(jù)圖表處理的初級(jí)階段，充分發(fā)揮其巨大的高技術(shù)潛力，創(chuàng)造出全新的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，這也是銀行業(yè)務(wù)流程再造中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。例如，為了提高支票處理的效率，美洲銀行借助IBM公司、Keycorp公司的技術(shù)力量，利用影像技術(shù)和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再造了支票的提示付款流程，使一張支票在銀行收到之際，便可立即影像傳至付款行，使付款行即刻做出付與不付的回復(fù)，從而大大減少了退票的發(fā)生。

銀行業(yè)務(wù)流程再造的核心是面向客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程，而在銀行現(xiàn)有的各種客戶交互手段中，電子銀行的優(yōu)勢(shì)十分明顯。通過對(duì)客戶信息的收集、整理、分析和挖掘，電子銀行在后臺(tái)計(jì)算出每個(gè)客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，從中篩選出優(yōu)質(zhì)客戶，為其提供個(gè)性化服務(wù)并主動(dòng)接受客戶的監(jiān)督和批評(píng)建議，以提高這些客戶的滿意度、忠誠(chéng)度，最終達(dá)到提高銀行利潤(rùn)率的目的。

電子銀行可以利用自身優(yōu)勢(shì)，在以下幾方面發(fā)揮作用：

1.促進(jìn)知識(shí)管理系統(tǒng)建立。

銀行知識(shí)管理是業(yè)務(wù)流程再造的前提，是提高銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。銀行知識(shí)隱藏在業(yè)務(wù)流程之中，隨著業(yè)務(wù)流程的變化而變化（例如計(jì)算器的普及使珠算技能的重要性大大降低）。在流程變遷過程中，銀行知識(shí)可能因管理不當(dāng)而出現(xiàn)丟失、缺損、不一致等等問題，從而影響乃至破壞業(yè)務(wù)流程再造。

2.促進(jìn)客戶關(guān)系管理（CRM）戰(zhàn)略實(shí)施。

利用電子銀行建立完整的、統(tǒng)一的客戶服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施CRM管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)根據(jù)客戶價(jià)值定價(jià)，客戶與銀行單點(diǎn)接觸等業(yè)務(wù)流程再造策略。包括以下三個(gè)方面：

（1）完整的銀行客戶數(shù)據(jù)模型。統(tǒng)一銀行內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立一個(gè)完整的銀行客戶數(shù)據(jù)模型，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的自動(dòng)保存和提取，并滿足銀行新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助客戶服務(wù)人員及時(shí)地、綜合地了解各個(gè)渠道的客戶反饋信息。

（2）統(tǒng)一的客戶分析和服務(wù)管理平臺(tái)。科學(xué)地分析和預(yù)測(cè)客戶的行為，保證對(duì)客戶的一致性承諾，并能計(jì)算出每個(gè)客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，從中篩選優(yōu)質(zhì)客戶，從而真正發(fā)揮銀行客戶關(guān)系管理的優(yōu)勢(shì)。

（3）統(tǒng)一的信息訪問和交易處理平臺(tái)。在不同的前端應(yīng)用和后臺(tái)數(shù)據(jù)源之間建立一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，負(fù)責(zé)信息的發(fā)布和數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，提高客戶服務(wù)水平和客戶的滿意度。

3.促進(jìn)銀行組織結(jié)構(gòu)扁平化。

網(wǎng)絡(luò)銀行將傳統(tǒng)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)的中間環(huán)節(jié)大大縮減，甚至可以使客戶足不出戶就辦理銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)。電子銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由垂直式形態(tài)向扁平式形態(tài)發(fā)展、外部組織結(jié)構(gòu)由物理形態(tài)向虛擬形態(tài)發(fā)展，是電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展引發(fā)傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式再造最直觀的一種演變。

業(yè)務(wù)流程再造中的幾個(gè)原則

1.正確分析現(xiàn)有的技術(shù)設(shè)施。在實(shí)施銀行流程再造時(shí)，應(yīng)根據(jù)銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略需求，選擇“合適”的信息技術(shù)（而不是所謂“先進(jìn)”的技術(shù)）?？赡軐?shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)設(shè)施主要從可行性和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面考慮，力求高的性價(jià)比；同時(shí)也必須考慮現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的狀況，因?yàn)橛械膽?yīng)用系統(tǒng)退出成本很高，如果輕易放棄，將給銀行帶來巨大的損失；“合適”的技術(shù)還可以支持銀行組織知識(shí)的獲取、存儲(chǔ)、表示和擴(kuò)散（例如銀行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、高層信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息系統(tǒng)等）。

2、要有“頂層設(shè)計(jì)”。要有總體的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃，成立專門部門全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程改造和信息化建設(shè)規(guī)劃，做到前瞻性和創(chuàng)新性。這個(gè)部門由有三個(gè)類別的成員組成，包括對(duì)銀行維護(hù)電腦系統(tǒng)日常運(yùn)行進(jìn)行評(píng)價(jià)的人員、對(duì)銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造的創(chuàng)新策劃人員和對(duì)銀行信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)的人員。在具體實(shí)施上，必須有一個(gè)可以主管下屬各部門的行領(lǐng)導(dǎo)掛帥親自行動(dòng)，并有強(qiáng)有力的措施保障。

3、“突破性”再造與“連續(xù)性”改進(jìn)相結(jié)合的原則。流程再造不可能消除一切問題，是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過程。因此，在實(shí)施流程再造中應(yīng)避免好高騖遠(yuǎn)，要堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、分步推進(jìn)的方針，通過不斷的連續(xù)性的改進(jìn)，優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。

4、要注重企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型和重塑。銀行流程再造雖然著眼于業(yè)務(wù)流程，但卻不僅限于業(yè)務(wù)流程，其他因素如思考方式、員工技能、權(quán)力分配、價(jià)值觀等，均應(yīng)隨著流程的再造而有重大的改變。再造思想的大師邁克爾·哈默認(rèn)為，再造主要是依靠信息技術(shù)來改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的工作方式，而如果人的理念、價(jià)值觀等不發(fā)生相應(yīng)的變化，流程再造的成效就難以持久。因此，流程再造之后的文化重塑被視為評(píng)價(jià)銀行再造績(jī)效的標(biāo)志。