如果我們問，什么時候最需要領導力？毫無疑問，那就是變革時代。企業(yè)外部環(huán)境急劇動蕩的時期，是對企業(yè)領導力要求最高的時期?，F(xiàn)在無疑屬于這樣的時代，技術的、市場的、社會的，構成企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要要素無不都在劇烈的變化當中。如何應對這樣劇烈的變化，有句話說得好，不能駕馭風，還不能駕馭帆嗎？企業(yè)領導力正像帆，我們不能要求風按照我們的意愿吹，但我們可以寄希望于企業(yè)領導力之帆，帶領企業(yè)走向勝利的彼岸。

面對變革的時代，企業(yè)最需要什么樣的領導力？

對環(huán)境變化的敏感和對未來的預見是這一時期企業(yè)領導者必須具有的重要特點。那么多的經(jīng)濟學家在描繪新經(jīng)濟的特點，仁者見仁，智者見智，但是有一點是大家的共識，新經(jīng)濟是速度經(jīng)濟。當家技術當家的時間越來越短，還沒等充分享受它帶來的好處時，新的技術可能已經(jīng)取而代之；企業(yè)的產(chǎn)品壽命越來越短了，靠一個主導產(chǎn)品吃多少年的日子已經(jīng)一去不復返了，企業(yè)必須像柳傳志所說的那樣吃著碗里的，看著鍋里的，還想著地里的。消費者口味和情趣說變就變，而且變得越來越挑剔，對遲緩、延誤、怠慢已失去耐心。

眾多的原因驅使企業(yè)就像在高速公路上行駛跑車。在高速公路上行車與普通公路行車最大的不一樣，就是保持對路況的高度敏感和對前程的預見，因為在普通公路上可以忽略不計的細小事件，就足以讓你車損人亡。一個路徑選擇上的失誤，就足以讓你永遠甩在后邊。所以敏感和預見是高速公路行車的第一要訣。

企業(yè)領導何嘗不是這樣。傳統(tǒng)的經(jīng)營環(huán)境不是不變化，只是變化速度相對緩慢，只要搞清變化的大體方向后就可以專注于內(nèi)部事務，即使發(fā)現(xiàn)有什么不對頭，臨時調整還來得及?，F(xiàn)在不行了，如果說過去睜只眼閉只眼可以應付得過來的話，現(xiàn)在可以說兩只眼睛已經(jīng)不夠用了，怪不得海爾的張瑞敏會有三只眼睛的說法（一只眼盯著市場，一只眼盯著政府，一只眼盯著內(nèi)部）。其實何嘗是三只眼，八只眼也不多。中國近20年來多少企業(yè)成了過眼煙云，當年紅火時如日中天，但轉瞬間煙飛云滅。介紹成功經(jīng)驗時都會說捕捉到了市場機遇，總結失敗教訓時也可以加上一條，視一時機遇為永恒，沒有保持對環(huán)境始終如一的敏感和對變化趨勢的預見。

對環(huán)境的敏感和對未來的預見為的是把握方向，能否朝著正確的方向行駛是對企業(yè)家領導力的第二個考驗。詩人式（或許稱為幻想式更恰當些）的企業(yè)家常常以為方向的正確就是一切，其實這恰恰是他們與成功企業(yè)家的區(qū)別所在。一個對駕駛技術一無所知的人同樣可以判斷走的方向是否正確，但是他永遠也不可能把車開到目的地的。有的學者在比較了成功企業(yè)和失敗企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)從戰(zhàn)略計劃上看，并看不出太大的差別，差就差在執(zhí)行力上，所以有的企業(yè)家打出執(zhí)行決定論旗號。

其實我不太同意這種孰重孰輕的說法。這其實談的是決策重要，還是執(zhí)行重要的問題。做對的事情與把事情做到同樣重要，在邏輯上有先后之分，在實踐中決無輕重之分。當然為了針對一種特定的傾向，強化一個方面也未嘗沒有其合理的一面?，F(xiàn)在不少企業(yè)的高層領導認為自己的角色只是個決策者，執(zhí)行與己無關；有的企業(yè)不是想法不夠，而是想法太多。這時強調執(zhí)行就是一切是對的。當年郭士納接手IBM的時候就是這種情況，他發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)不是沒有市場需要的產(chǎn)品，而是這些產(chǎn)品和商業(yè)計劃書總是在官僚體制的迷宮中胎死腹中，所以他大聲疾呼，IBM需要的不是創(chuàng)意，而是快速的行動。杰克·韋爾奇對繁瑣的商業(yè)計劃書十分痛恨，他同樣是在通用電氣倡導雷厲風行的執(zhí)行文化，才使這個大象在轉動的舞臺上重新跳起了新經(jīng)濟之舞。

一個100分的計劃，如果只有30分的執(zhí)行，這個企業(yè)的得分只是30分。但是一個60分的計劃，如果得到100分的執(zhí)行，這個企業(yè)的得分卻是60分。西方把企業(yè)主要領導稱為首席執(zhí)行官，是不是就是在強調其執(zhí)行功能？

一位嘗試了由書生向企業(yè)家轉型的朋友與我說起下海十幾年的最大感觸，他說只有那種能把事做透，甚至把事做過的人才適合做企業(yè)。書生們滿足于能想到，而企業(yè)家是那種不滿足于能想到，還能夠做到、做好、做久的人。詩人式企業(yè)家只是萬里長征走完了第一步，成功企業(yè)家能把剩下的路都走完。

變革時代對執(zhí)行力的需求是時代的內(nèi)在邏輯。一個獵手面對飛禽，不可能等它停下來再瞄準再射擊，你的等待會讓它一去不復返。優(yōu)秀的獵手，幾乎是瞄準射擊同步，邊瞄準邊射擊。怪不得被稱為管理奇才的湯姆·彼得斯，會有先打槍后瞄準一說，看似荒謬，實是變革時代企業(yè)領導的真實描寫。

要在變革時代駕馭企業(yè)從容應對，企業(yè)領導必須有整合團隊的能力。當今復雜的商業(yè)，即不是天馬行空式個人主義的天下，也不是聚合一批散兵游勇能夠稱王稱霸的日子。抱團打天下，是成功企業(yè)的真實寫照?？v觀當今企業(yè)沒有一個稱得上優(yōu)秀的企業(yè)是不強調團隊精神的。

領導是一群由優(yōu)秀成員組織的集體，用列寧的話來闡述成功企業(yè)的領導現(xiàn)實同樣真實。柳傳志講管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，把建班子放在第一位，我相信不會是一個筆誤。《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者講過這么一個觀點，先把車上的人選好，然后再討論把車開到哪里去。一群優(yōu)秀的成員，總是能夠商量出一個不錯的去向。最怕的就是，上來一幫目標各異的人，車開起來后還爭執(zhí)不休，可能哪里都去不了。

我們不是無所不能的神，人總是有缺陷的。有缺陷的人非要成就完美的事業(yè)，那就只有靠團隊來彌補個體的缺陷。所以團隊建設的人類學根源則是來源于人性本身的不完善。在一個變化速度相當緩慢的商業(yè)環(huán)境下，我們更像一個神，因為我們的智慧足以應對外部的挑戰(zhàn)。但是當商業(yè)環(huán)境以十倍速變化的時候，我們就越來越失去成為神的可能性。在這個環(huán)境下，我們還是老老實實把自己當人吧，人只有借助團隊的力量才能更加智慧。

談到變革時代的企業(yè)領導力，如果不談創(chuàng)新能力不能不說是一種失誤。創(chuàng)新有諸多定義，但我還是比較欣賞把創(chuàng)新稱為創(chuàng)造性地毀滅。失敗是成功之母，但是成功同樣也是失敗之母。當今世界，我們在眾多成為歷史的企業(yè)中，總結出一條大多數(shù)失敗企業(yè)的共性，是成功害了它們。它們當年成功過，有成功的產(chǎn)品，成功的商業(yè)模式，成功的管理路數(shù)。如果商業(yè)世界是依照連續(xù)的、線型的路徑發(fā)展著，不能不說它們也許會永遠成功。但是它們不幸地遇上了變革的時代，變革時代呈現(xiàn)的是非連續(xù)的、非線型的發(fā)展路徑，過去的成功自然成為今天的累贅和桎梏。所以創(chuàng)新在變革時代更多地意味著向過去挑戰(zhàn)。

人都有懷舊的習性。當我們呆在比較熟悉的環(huán)境下，做著熟悉的事情，總是更加舒適和愜意。變化總是帶來不安甚至恐慌。張瑞敏最近兩年正在發(fā)起開展一場海爾革命。盡管是擁有堪稱中國第一流員工隊伍的海爾人，也有許多人不理解，甚至不耐煩，有追隨張瑞敏多年的骨干流失了。這不是好好的嗎，海爾能走到今天，不就是這么干的嗎？還改什么呀！不是瞎折騰嗎？但張瑞敏折騰必有其道理。如果市場是連續(xù)的、線型的、無限擴張的，張瑞敏不是傻子，折騰它干嗎？但正因為不是這樣，而且這種非連續(xù)性已經(jīng)呈現(xiàn)出來了，還不要革命嗎？自己革自己的命，比別人革自己的命還是要好些吧。別人來革你的命，那是要你的命；自己革自己的命，那是一種新生。張瑞敏說得好，蛇只有一次次蛻皮才能長大。蛻皮當然是痛苦的，但它是長大必然的代價。蛻皮難道不是創(chuàng)新嗎，新陳與代謝是對立統(tǒng)一的不同側面。

變革時代是一個崇尚行動的時代，崇尚速度的時代。成功企業(yè)日新月異的實踐是這一問題的最好回答。