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        優(yōu)秀校長的三重角色

        2003-04-26 01:58:12曹平
        人民教育 2003年18期
        關鍵詞:優(yōu)秀教師校長理念

        曹平

        校長是學校的一把手,是特殊人物,往往同時扮演多重角色,并發(fā)揮著非常作用,其中最主要的是領導、管理、經營三重角色。

        校長的領導角色

        作為學校的法人代表,校長要承擔學校的全部責任,尤其是辦學方向、目標、愿景、規(guī)劃等,都要求校長牢牢地把握和領導。這種領導是主動的、開放的、積極和求進的。校長的領導權威主要來自兩個方面,即先進理念和科學決策。

        校長的理念是否先進,主要看其是否與時俱進。隨著新課程實驗的開展,校長必須具備相應的新理念。這種新理念可以包含三個方面的內容,學校文化重建的“校本”理念——建造學校整體發(fā)展的先進的學校核心文化:教師群體重塑的“知本”理念——塑造教師專業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀群體;學生發(fā)展重構的“人本”理念——構造學生人性、靈性、個性發(fā)展的優(yōu)美環(huán)境和優(yōu)質服務的體系。

        先進理念是科學決策的前提。校長決策過程中的思想、思維、思路,都受到其理念的統(tǒng)攝。校長有了“校本”、知本”、“人本”的先進理念,就能生成有豐富內涵的辦學思想,即以學校生存、教師生活和學生生命為指導思想,應用現代思維方式來進行辯證的、超前的、創(chuàng)新的思考。優(yōu)秀校長應當具備這種現代思維品質,才能在決策中構建思路、突破思路、創(chuàng)新思路。

        近3年,我校迅速發(fā)展,成為規(guī)模大、規(guī)劃美、聞名遐邇的江蘇省名校,靠的就是先進理念和科學決策。作為一把手的校長,我始終致力于加強五方面的領導。

        實驗性——不蝎的生命。我們著重將實驗性作為貫穿學校生存和發(fā)展的生命線。這是凸顯和區(qū)別于一般小學的制高點口正是一代又一代實小人不知疲倦、滿懷信心地不斷追求和占領新的制高點,才使我校贏來了成功的聲譽和發(fā)展的機遇。我們嘗到了實驗的甜頭,獲得了教改的好處,取得了創(chuàng)新的成果。全校青年教師100%有自己的研究課題,其中國家級實驗課題1個,省級4個、南通市級2個、通州市級9個。

        示范性——有機的延續(xù)。實驗小學要充分發(fā)揮示范性作用,就必須強化其輻射功能。我校十分重視將實驗研究的成果及時轉化,直接為教學一線的教師提供最新信息和成果推廣。在示范輻射的過程中,我們也得到了許多重要有益的反饋信息,不僅擴大了我校的知名度,提升了學校的聲譽,還產生了教育教學信息的良性循環(huán)。

        現代化——至高的坐標。教育現代化,前提是人的觀念的現代化?,F代教育觀念是植根于人的頭腦并與現實世界與時俱進的。硬件環(huán)境現代化則是實現現代化的物化形態(tài),而教學媒體是實現課堂教學現代化的載體。三者的和諧統(tǒng)一,構成了我校教育現代化的基本框架。

        高質量——永恒的主題。學校工作的好差,最終都是通過教育教學質量的高低反映出來的。高質量,需要以教師的高素質為前提,最終落實到學生素質中去,體現為豐富多彩的教育教學成果。我們始終將紊質教育放在首位,落在實處,實現了教育教學的輕負擔、高效率,學生的整體素質得到了提高。

        有特色——無限的追求。在狠抓常規(guī)的同時,我校逐漸形成了如下特色:一是辦學特色。大膽試行辦學體制的創(chuàng)新,創(chuàng)辦了民辦公助小學——金田小學,合并了實驗幼兒園,學校從原來的19畝地,24個教學班,一下子擴展到71畝地,108個教學班,學校名聲大振,一派繁榮。二是管理特色。試行年級辦公室主任負責制,保證各辦公室主任擁有相對獨立的管理權,進而實現職、權、利的統(tǒng)一,并以辦公室為單位成立學習型組織,打造學習型教師群體。三是教育特色,試行德育卡”制度,讓學生自己填寫每天的“操行”,使家長和斑主任每夭都能溝通。

        校長的管理角色

        學校管理,從經驗管理發(fā)展到科學管理,再發(fā)展到現在的知識管理。而知識管理最適合于學校管理,它不僅可以降低成本,提高效率,而且可以形成學校特色,創(chuàng)造無形資產,建立有效的學習型教師群體,為此,我們試行了行政上年級辦公室主任負責制和業(yè)務上的知本證管理制。要求校長不能事無巨細,事必躬親,而要學會授權,把握好管理角色”的度。

        在人事上,抓大放小。即抓大人(教職工)放小人(學生兒童);抓大事(關系全局)放小事部門工作)。

        在組織上,抓高放低。即抓高層(領導班子)放低層(辦公室主任)。

        在財務上,抓收放支。即抓收入,放支出。常規(guī)性支出由分管領導具體落實。

        在層次上,抓宏放微。即事關學校發(fā)展的宏觀問題親自抓,微觀的具體操作由下屬抓。因此,我親自抓關系學校發(fā)展的關鍵——教師隊伍的建設,以新課程培訓作為載體,從理念構建、培訓目標、實施計劃、評價標準等方面進行有益的探究。具體做法可概括為3條:

        1.理念領先,突出以人為本。

        學校在師資運籌上已達成共識:優(yōu)秀教師就是先進教育生產力。對優(yōu)秀教師的衡量標準把握兩條:一是“內質”——自身素質,即:能力業(yè)務能力)、動機(奉獻精神)等:二是外質一他人評價,包括學生、家長、學校三方面。

        我校通過舉辦沙龍,圍繞“優(yōu)秀教師就是先進教育生產力”進行爭辯、論證,形成正確的輿論導向。對學校評出的優(yōu)秀教師在《通州日報》、《江蘇教育》等報刊上專版大篇幅報道,每學期在學校門口的公眾櫥窗內展示優(yōu)秀教師事跡和教學成果。同時,讓優(yōu)秀教師向全體教師上匯報課、開講座,介紹成功經驗,與青年教師結對授藝、傳幫帶。

        2.制度到位,實行依法治校.

        青年教師成長需要制度的保障,我校管理制度具有三個特色:

        ①管理44式有區(qū)別。我校對領導層采用工作績制——每學期分管工作出了多少成績;教師層采用工作量制——每學期確定基本工作量,平時不要求坐班,不限制辦公地點;職工層采用工作時制——每夭確定工作總時間,平時加班折算工時,不另發(fā)報酬。

        事實說明,對不同層面教職工采用不同管理模式合情合理更合“法”,從而形成了領導管理得力,教師教學賣力,后勤保障有力的局面。

        ②育人機制有創(chuàng)新。我校師資隊伍建設主要采用“外引”與“內培”相結合的方法?!巴庖蓖饧處?、特級教師、專長教師三種人才,激活學校原有教師群體,促進了橫向交流。“內培”包括兩個層次:一是培養(yǎng)拔尖人才。二是培養(yǎng)中間群體,即廣大青年教師,由特級教師任導師,采用聽課、評課、中心理論組專題學習“一條龍”的形式。

        ③獎勵辦法有突破。學校對青年教師成才采用四種獎勵辦法,一是低職高聘,凡任教畢業(yè)班的教師一律聘為小學高級教師,工資獎金相應上提;二是名師評比,對教學業(yè)務能力特別強的教師每學年評出“十佳名師”,并給予獎勵;三是中高評聘,每年評出4位科研能力特別強的教師,聘為中學高級教師;四是榮譽授銜,對在市級以上各類競賽中成績突出的教師授予“新人”、“新秀”、“新星”、“專家”等光榮稱號,并發(fā)給相應獎金。這四種獎勵,既看得見,又摸得著,既尊重教師精神需求,鼓勵人生價值的實現,又照顧物質需要,使知識和能力的價值得到真正的體現。

        三項制度的實施,在我校出現了低職教師爭取高聘,普通教師爭評名師,參加比賽爭出成績,名師和中高級教師爭做表率的良性循環(huán)。

        3.嚴格考核,強調按章辦事.

        考核是評價的前提,我校對教師的考核非常嚴格認真,制定了各項考核細則,由各年級辦公室和教導處、校長室分別實施檢查。在考核中采取宏觀與微觀相結合,過程與結果相結合,普查與抽查相結合,慣例與特例相結合的方法,各項內容都有完備的記錄,學期末對教師做出整體性評價,分不同等級發(fā)給“知本證”。

        校長的經營角色

        教育體制的改革,市場經濟的建立,要求校長不僅要按教育規(guī)律辦事,而且要按經濟規(guī)律辦事。校長經營學校,不僅僅是靠用活資金、激活資本、盤活資產,更要緊的是靠用文化去經營學校。一個優(yōu)秀校長,留給學校最寶貴的財富不是幾幢高樓,幾十畝土地,幾百名教師,而是創(chuàng)造了一種先進的學校文化,這是學??沙掷m(xù)發(fā)展的無形資產。

        事實上,學校與學校之間的真正差距,并不是物質條件上的差距,而是學校文化之間的差距。同樣地,校長之間的差距也不是知識學歷上的差距,而是文化學力上的差距。任何學校,都有自身的文化。學校文化不僅是一所學校歷史的沉淀,更是現實發(fā)展的主題。先進的學校文化對學校發(fā)展、教師發(fā)展和學生發(fā)展有著深遠的積極影響。優(yōu)秀教師能將學校文化潛移默化地遷移到課堂中去,從而與新課程理念合拍,創(chuàng)造并積累出自己的教學風格。因此,學校文化不是空洞的口號,而是豐富的資源。

        我們著重在下列四個方面經營學校文化:

        一是表層的物態(tài)文化。首要的是師生的研究成果,包括研究課、指導學生活動、論文發(fā)表等。其次如校園環(huán)境、公共設施、主體建筑、學校宣傳、師生衣著,等等。

        二是淺層的行為文化。包括聽課評課、學術交流、名師沙龍、每周一課、集體晨會,等等。

        三是中層的制度文化。包括學校常規(guī)和特殊制度,如三種管理模式、名師評聘條例、辦公室主任考核標準、班主任工作分等評定、行政例會,等等。

        四是深層的精神文化。這是學校的核心文化,主要包括辦學理念、學校精神、團隊風貌,等等。一所有生命力的學校,真正能長盛不衰的不在于它有多大的框架和多少資產,最根本的是要有一種精神文化存在于師生員工的腦海和心靈之中,正是這種精神文化才產生了強有力的凝聚力和向心力。

        校長應抓住經營學校文化的過程,不斷張揚學校品質、品牌、品位,使學校無形資產不斷增值。

        值得指出的是,校長的三重角色不是孤立分開的,而是有機聯系的。優(yōu)秀校長就是要適時適度適當地扮演好領導、管理、經營的角色,并發(fā)揮相應的作用,即領導的核心是效應,校長與教職工、與學生、與家長產生思想、行為的共振;管理的核心是效率,校長管理得越少效率越高,最高境界是無為管理;經營的核心是效益,通過學校文化的不斷重建,取得最大的社會效益。

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