\"在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，如果品牌缺乏一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的定位，將會(huì)像房子沒(méi)有產(chǎn)權(quán)一樣，令企業(yè)無(wú)立足之地。哪怕你是一座如IBM、美國(guó)西南航空一般的大廈，也未能幸免。不但新產(chǎn)品推向市場(chǎng)前需要定位，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化，消費(fèi)者態(tài)度發(fā)生改變，科技發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)都將面臨重新定位——定位已改變了營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)則。\"

--杰克·特勞特

2001年，美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)會(huì)評(píng)選出了有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)影響最大的觀念，結(jié)果既不是廣告學(xué)大師大衛(wèi)·奧格威的“品牌形象”，也不是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父菲利浦·科特勒所架構(gòu)的“營(yíng)銷(xiāo)管理”，或戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特的“競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈”理論，而是20年前由兩位年輕的廣告人提出的“定位”（Positioning）營(yíng)銷(xiāo)理論。

這兩位年輕人就是杰克·特勞特(Jack Trout)和阿爾·里斯(AL Rise)。他們提出了“定位”營(yíng)銷(xiāo)理論，其核心理念就是“搶先深入人心勝過(guò)搶先進(jìn)入市場(chǎng)”。20年過(guò)去了，這本講述定位概念的書(shū)早已成為管理戰(zhàn)略的“圣經(jīng)”，并成為有史以來(lái)最富影響力的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)與廣告學(xué)著作，在美國(guó)乃至全世界都深入人心。從20世紀(jì)80年代杰克·特勞特和阿爾·里斯提出定位理論起，美國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)就進(jìn)入了另外一個(gè)新的時(shí)代——定位時(shí)代。

定位的基本方法并不是創(chuàng)造出新的、不同的東西，而是把那些早已存在的聯(lián)系重新連接到一起。它最核心的思想是區(qū)隔市場(chǎng)、焦點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。它提出，任何一個(gè)品牌（產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)），都必須在目標(biāo)受眾的心智中占據(jù)一個(gè)特定的位置，形成有別于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值，維持好自己的經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)。

顯然，這是與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)截然不同的嶄新認(rèn)識(shí)。以往，人們更愿意相信“好產(chǎn)品終有出頭之日”、“努力終有回報(bào)”，而“定位”指明一個(gè)后進(jìn)品牌不能以“更好”的表現(xiàn)取勝，而應(yīng)該以“不同于”領(lǐng)先者而獲利；以往，人們更熱衷于品牌延伸，認(rèn)為囊括多樣產(chǎn)品的大品牌容易被消費(fèi)者信賴(lài)，而且以延伸品牌推出新產(chǎn)品更節(jié)省營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，“定位”則要求一個(gè)品牌必須保持單純，不應(yīng)該推出太多種類(lèi)的產(chǎn)品而模糊自己的區(qū)隔，失去焦點(diǎn)。

定位的四大步驟

按照全球頂尖的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略家杰克·特勞特的觀點(diǎn)，品牌定位可以分為以下四大步驟：

第一步：分析行業(yè)環(huán)境。讓消費(fèi)者就某個(gè)品類(lèi)的基本屬性從1到10給競(jìng)爭(zhēng)品牌打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心中的位置以及他們的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)境。

第二步：尋找區(qū)隔概念。分析行業(yè)環(huán)境之后，品牌持有者還必須尋找一個(gè)概念，使自己與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開(kāi)來(lái)。

第三步：找到支持點(diǎn)。有了區(qū)隔概念，品牌持有者還應(yīng)該找到支持點(diǎn)，令其真實(shí)可信。任何一個(gè)區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依，消費(fèi)者需要得到你的證明，你必須能支撐起自己的概念。

比如一輛\"寬輪距\"的龐帝亞克（Pontiac），輪距應(yīng)該比其他汽車(chē)更寬；英國(guó)航空（British Air）作為\"世界上最受歡迎的航空公司\"，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂(lè)說(shuō)\"正宗的可樂(lè)\"，是因?yàn)樗褪强蓸?lè)的發(fā)明者；當(dāng)你聲稱(chēng)\"赫茲（Hertz）非同尋常\"時(shí)，你應(yīng)提供一些別人所沒(méi)有的服務(wù)。

第四步：傳播與應(yīng)用。并不是說(shuō)有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門(mén)。品牌持有者要靠傳播才能將概念植入消費(fèi)者心智，并在應(yīng)用中建立定位。為此，品牌持有者要在每一方面的傳播活動(dòng)中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概念。另一方面，一個(gè)真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動(dòng)指南。

當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷(xiāo)售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及任何大家可以著力的地方都得到貫徹的時(shí)候，才可以說(shuō)，你為品牌建立了定位，同時(shí)你也為品牌建立了地位。

定位的三大方法

阿爾·里斯則在定位的方法上有著非常獨(dú)到的見(jiàn)解。他認(rèn)為，定位主要可以包括以下三種方法：

“領(lǐng)導(dǎo)者”的定位

人們總是容易記住第一名，如誰(shuí)都知道世界第一高峰是珠穆拉瑪峰，但極少有人能說(shuō)出第二大高峰，人們能很快說(shuō)出體育比賽的冠軍，亞軍則不易給人留下印象。因此，一般地講，最先進(jìn)入人腦的品牌，會(huì)占很大優(yōu)勢(shì)。阿爾·里斯認(rèn)為，“平均而言，（最先進(jìn)入人腦的品牌）比第二品牌在市場(chǎng)占有率方面要高出1倍。而第二的品牌比第三的又會(huì)高1倍。而且這種關(guān)系在沒(méi)有重大原因的條件下很不容易改變?！币话闱闆r下，消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買(mǎi)他們最先認(rèn)識(shí)的商品，并在下一次繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)同一品牌。而商店也會(huì)首先向領(lǐng)導(dǎo)者品牌進(jìn)貨。在某些商品類(lèi)別中，即使暫時(shí)會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)不相上下的品牌，但早晚會(huì)有一個(gè)品牌占據(jù)上風(fēng)，并使這個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)定下來(lái)。

獲得“領(lǐng)導(dǎo)者”地位的主要問(wèn)題是能夠率先進(jìn)入消費(fèi)者的心智。而保持這一位置的有效辦法是不斷加強(qiáng)最初的觀念。如可口可樂(lè)的典型廣告“只有可口可樂(lè)，才是真正的可樂(lè)”。在這種宣傳下，其他同類(lèi)商品只是“模仿”真正的可樂(lè)，而可口可樂(lè)成為了衡量其他可樂(lè)的標(biāo)準(zhǔn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的位置不是靠自我吹噓“我是第一”所能獲得的。而一個(gè)企業(yè)一旦獲得了領(lǐng)導(dǎo)者的地位也不應(yīng)在廣告中再次重復(fù)“我是第一”之類(lèi)的意思。如果消費(fèi)者認(rèn)為你是“第一”，他們就會(huì)奇怪，你怎么會(huì)不安到非要說(shuō)出來(lái)不可呢？如果消費(fèi)者不知道你是“第一”，那么你即使這樣說(shuō)，他們也不會(huì)認(rèn)為你是第一。要保持“領(lǐng)導(dǎo)者”的位置，必須下“全部賭注”。

此外，任何“領(lǐng)導(dǎo)者”都不要產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺(jué)，即我已在某類(lèi)產(chǎn)品中占了領(lǐng)導(dǎo)者位置，我一定能在其他領(lǐng)域取得這樣的地位。這實(shí)際上是風(fēng)馬牛不相及的事情。對(duì)此，杰克·特勞特也認(rèn)為，“品牌要保持成功，絕不能延伸和多元化”。如今，這個(gè)觀念已經(jīng)逐漸被美國(guó)企業(yè)所廣泛認(rèn)識(shí)和接受。因此，如果領(lǐng)導(dǎo)者想推出新的產(chǎn)品，不應(yīng)使新產(chǎn)品影響已有產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，這樣很可能會(huì)“賠了夫人又折兵”。新產(chǎn)品位置的確立要從頭開(kāi)始。

“跟進(jìn)者”的定位。

一個(gè)市場(chǎng)已有了“領(lǐng)導(dǎo)者”，這就使得后來(lái)的企業(yè)處在了“跟進(jìn)者”的地位。跟進(jìn)者的產(chǎn)品一般被認(rèn)為(至少在消費(fèi)者心目中)是模仿，即使這種產(chǎn)品可能比領(lǐng)導(dǎo)者更早研制，或者“更好”。跟進(jìn)者如果要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，應(yīng)該重新去尋找新的位置。只要這個(gè)位置不是純主觀臆造，也有獲得成功的可能。

實(shí)際上，同一市場(chǎng)上總會(huì)有一定的市場(chǎng)“空隙”，這個(gè)“空隙”雖不能與處于中心地位的領(lǐng)導(dǎo)者相比，但它也能保住“第二”或“第三”的位置。阿爾·里斯認(rèn)為，這些空隙至少可以包括以下幾個(gè)方面：

■高價(jià)位空隙。對(duì)于像手表、香水之類(lèi)的奢侈品，高價(jià)位空隙往往很有效。如“世界上最貴的香水只有快樂(lè)牌(JOY)”，又如“為什么你應(yīng)該投資于伯爵表(Piaget)，它是世界上最貴的表”。這些都是成功的高價(jià)空隙廣告。但要注意的是，高價(jià)是逼走部分顧客的作法，所以高價(jià)空隙只在一些特別的商品類(lèi)別中才有。

■低價(jià)位空隙。人們?cè)谫?gòu)買(mǎi)低價(jià)商品時(shí)，首先想到的商品就是占領(lǐng)了低價(jià)空隙。如在我國(guó)，一談到微波爐，人們首先想到的可能是美的或者海爾；但一談低價(jià)微波爐，首先想到的必定是格仕蘭。雖然微波爐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，但從目前的情況來(lái)看，還是格仕蘭占據(jù)了大半江山。當(dāng)然，有的“領(lǐng)導(dǎo)者”高、中、低價(jià)位“通吃”。在這種市場(chǎng)條件下，價(jià)格是不存在市場(chǎng)空隙的。

■性別空隙。萬(wàn)寶路在美國(guó)是第一個(gè)占領(lǐng)男性消費(fèi)者的香煙，銷(xiāo)售量名列第一。1973年，Luke牌香煙試圖在男性市場(chǎng)上“擠”出一塊地盤(pán)來(lái)。但最終仍然以失敗告終。自此，很難再有后來(lái)居上而代替萬(wàn)寶路的產(chǎn)品。而“窈窕”牌香煙(Virginia Slims)避其鋒芒，另辟蹊徑，在女性市場(chǎng)上開(kāi)拓出了最大的市場(chǎng)占有率。

■年齡空隙。針對(duì)不同年齡段對(duì)產(chǎn)品定位，有時(shí)也有“空”可鉆。如針對(duì)老年人的“夕陽(yáng)紅”市場(chǎng)，針對(duì)小孩子的“金童年”市場(chǎng)，針對(duì)中青年人的“考試”經(jīng)濟(jì)等。

總之，只要善于發(fā)現(xiàn)，空隙還可能有很多。但應(yīng)注意的是，某種空隙的存在，不是從商品或企業(yè)角度而論，而是從消費(fèi)者心理的角度。

創(chuàng)建“新秩序”

在比較穩(wěn)定的市場(chǎng)上每種產(chǎn)品的空隙都是很少的，但在發(fā)展中的市場(chǎng)上，這種空隙的機(jī)會(huì)多一些。一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上站住腳，在很多情況下必須要把競(jìng)爭(zhēng)者們已經(jīng)在人們心理上占據(jù)的位置重新定位，創(chuàng)造一個(gè)新秩序。

要想創(chuàng)造一個(gè)新秩序，必須先打破就秩序。新觀念或新秩序的建立是個(gè)沖突過(guò)程，沖突本身可能使一個(gè)企業(yè)一夜成名。但應(yīng)注意并非那種“我的比競(jìng)爭(zhēng)者好”就是重新定位，有時(shí)這種廣告不會(huì)有效果。只要在市場(chǎng)中沒(méi)有位置，就是無(wú)效的。

區(qū)隔的10種策略

尋找區(qū)隔概念是定位的四大步驟中最為關(guān)鍵，也是最難的一步。為此，杰克·特勞特提出了如下10種策略：

■成為第一。開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)一直是個(gè)不錯(cuò)的策略，因?yàn)榧热贿€沒(méi)有人做，你的新概念將自然而然地得到區(qū)隔。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，亮出第一的同時(shí)必須有一個(gè)好的概念。如前不久，經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，香港東亞銀行成為第一家在中國(guó)大陸獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)\"電子網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)\"的境外商業(yè)銀行。 “網(wǎng)上銀行”這樣一個(gè)大的“蛋糕”，就是東亞銀行這間香港最大的獨(dú)立本地銀行在內(nèi)地區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大區(qū)隔概念。

■產(chǎn)品特性。每一種品類(lèi)都可以具有多樣的產(chǎn)品特性，其中最重要的特性將贏得最大的市場(chǎng)。但擁有次重要特性，也可以尋找到成功的市場(chǎng)區(qū)隔。如擁有某產(chǎn)品完全的知識(shí)產(chǎn)權(quán)就可以成為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)的重要標(biāo)志。

■市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這是最有威力的區(qū)隔方法。當(dāng)你在消費(fèi)者的心智中占領(lǐng)了\"領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)"的位置以后，他們會(huì)相信你說(shuō)的任何東西。關(guān)鍵在于如何表達(dá)出你的領(lǐng)導(dǎo)地位。一些著名的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如IBM(計(jì)算機(jī)業(yè))、可口可樂(lè)(飲料)、通用(汽車(chē))、波音(飛機(jī))等，已經(jīng)廣為人們所熟識(shí)，幾乎成為整個(gè)行業(yè)的代名詞。

■市場(chǎng)傳統(tǒng)。如果你在市場(chǎng)存活的時(shí)間已經(jīng)夠長(zhǎng)，人們也會(huì)認(rèn)同你。至少，他們會(huì)想，你能夠生存這么久的時(shí)間，一定有你的理由。\"祖?zhèn)骷覙I(yè)\"作為一種區(qū)隔方法，就源自于此。這就是為什么北京的同仁堂和杭州的慶余堂都喜歡“倚老賣(mài)老”的原因。

■市場(chǎng)專(zhuān)長(zhǎng)。如果專(zhuān)注于某一方面，你可以成為專(zhuān)家。在一個(gè)品類(lèi)里被認(rèn)為是專(zhuān)家，將有力地表明你比同行做得更好。消費(fèi)者更愿意相信你。浙江的一些民營(yíng)企業(yè)（或者是某個(gè)小鎮(zhèn)的若干“手工作坊”），專(zhuān)門(mén)從事于某個(gè)產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)，似乎沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力。但這種做得更專(zhuān)、更長(zhǎng)的“小狗經(jīng)濟(jì)”卻煥發(fā)出了蓬勃的生命力。

■廣受歡迎。很多人都不知道自己要買(mǎi)什么，只是在跟著別人湊熱鬧而已，尤其當(dāng)別人顯得像個(gè)行家，就更是這樣。贏得一群專(zhuān)家的青睞，接著將贏得許許多多的非專(zhuān)家人群。但需要指出的是，如果產(chǎn)品的“形象代言人”并不“顯得像個(gè)行家”，盲目跟風(fēng)的效果是不會(huì)持久的。

■全線(xiàn)產(chǎn)品。擁有幾乎全線(xiàn)的產(chǎn)品陣容，可以使你從提供更少選擇的競(jìng)爭(zhēng)者中得以區(qū)隔。這就是為什么某些商家極力擴(kuò)張產(chǎn)品線(xiàn)的重要原因。

■做到最新。把自己定位為品類(lèi)中的\"下一代\"，是有力的區(qū)隔方法，尤其是在高科技領(lǐng)域。消費(fèi)者喜歡最新，因?yàn)樵谒麄冄劾?，新的總是比舊的好。現(xiàn)在廣告中經(jīng)常出現(xiàn)的“新×××”就是典型的代表。但這種只重視概念的炒作而在產(chǎn)品自身方面沒(méi)有什么動(dòng)作的手段只能是權(quán)宜之計(jì)，要確確實(shí)實(shí)“做到最新”才行！

■制作方法。有時(shí)候，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程也可以讓你與眾不同。手工制作好于機(jī)器生產(chǎn)，因此中國(guó)的一些傳統(tǒng)手工藝，如刺繡、陶瓷等就全球聞名。一件商品，即使制作成本很高，但如果它能讓你得到有效的市場(chǎng)區(qū)隔而獲得豐厚利潤(rùn)的話(huà)，那么這一切都是值得的。

■銷(xiāo)售情況。一旦熱銷(xiāo)，你將熱上加熱，因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)互相“傳染”。所以這個(gè)時(shí)候，如果你把\"我很熱銷(xiāo)\"喊遍整個(gè)市場(chǎng)，人們就會(huì)認(rèn)為你格外不同，但這只是一種短期的區(qū)隔方法，沒(méi)有產(chǎn)品能夠紅透一輩子，你需要一個(gè)跟進(jìn)的概念或者措施。

（作者單位：杭州商學(xué)院工商管理學(xué)院）

鏈接之一

“奧茲莫比爾”的衰敗

2000年12月12日，通用汽車(chē)公司做出了一個(gè)令全球汽車(chē)界震驚的決定，也是一個(gè)令無(wú)數(shù)奧茲莫比爾汽車(chē)擁躉們倍感傷心的決定——未來(lái)幾年內(nèi)奧茲莫比爾將逐漸被淘汰。

對(duì)于這樣一個(gè)有著103年輝煌歷史、通身充滿(mǎn)了王者風(fēng)范的汽車(chē)品牌來(lái)說(shuō)，這一天來(lái)得真是太快了……

驕人的業(yè)績(jī)和創(chuàng)造

奧茲莫比爾汽車(chē)工廠成立于1879年，是美國(guó)通用汽車(chē)公司的一個(gè)分部。它的前身是1897年由蘭塞姆·奧茲和弗蘭克·克拉克創(chuàng)建的奧茲汽車(chē)公司，是美國(guó)最老的小客車(chē)生產(chǎn)廠。2年后，它生產(chǎn)出了自己的第一輛汽車(chē)——Curved Dash Runabout，是美國(guó)汽車(chē)領(lǐng)域的老牌先驅(qū)。

奧茲莫比爾的名稱(chēng)由“Olds”與“mobile”組成?！癘lds”是創(chuàng)始人奧茲的姓，“mobile”在英文中是機(jī)動(dòng)車(chē)的意思。奧茲莫比爾的標(biāo)志中的箭形圖案代表公司積極向上和勇往直前的創(chuàng)新精神。奧茲莫比爾轎車(chē)造型優(yōu)雅大方而又沉穩(wěn)，具有濃重的美國(guó)特色，被稱(chēng)為天藍(lán)色的“美國(guó)紳士”。

1908年，奧茲莫比爾并入了通用汽車(chē)公司，一年后在Lansing Michigan幾個(gè)工廠里的工人已經(jīng)突破1000人。截止1990年奧茲莫比爾汽車(chē)總產(chǎn)量超過(guò)3000萬(wàn)輛。

奧茲莫比爾曾經(jīng)有過(guò)驕人的業(yè)績(jī)和創(chuàng)造：它是美國(guó)第一個(gè)開(kāi)展汽車(chē)出口業(yè)務(wù)的廠家；在20世紀(jì)40年代生產(chǎn)出第一部帶自動(dòng)變速器的汽車(chē)；60年代制造了美國(guó)第一部四輪驅(qū)動(dòng)汽車(chē)……

殘酷的事實(shí)

然而歷史畢竟是歷史。隨著其它汽車(chē)巨頭的日益發(fā)展壯大和更多汽車(chē)新秀的不斷涌現(xiàn)，汽車(chē)行業(yè)掀起了一浪高過(guò)一浪的競(jìng)爭(zhēng)熱潮。20世紀(jì)90年代，全球的汽車(chē)廠家為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，各自使出渾身解數(shù)，采取各種措施，力求在激烈而殘酷行業(yè)拚殺中爭(zhēng)得一席之地乃至獲得更多的利益。

1995年，在通用的策劃和帶領(lǐng)下，奧茲莫比爾推出了250馬力、4.0升V8的AURORA，使之成為該公司的旗艦產(chǎn)品。此后又陸續(xù)推出ALERO、INTRIGUE、SILHOUETTE和BRAVADA等新品牌，為這個(gè)有著深厚汽車(chē)文化積淀的品牌注入了新鮮血液。這些汽車(chē)在外觀造型上兼具了傳統(tǒng)的豪門(mén)貴族氣派和時(shí)尚的現(xiàn)代氣息，在性能上也達(dá)到了業(yè)界先進(jìn)水平。

然而奧茲莫比爾的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)卻呈逐年下滑趨勢(shì)。2000年前11個(gè)月，全球汽車(chē)業(yè)整體業(yè)績(jī)比去年上漲了3.5個(gè)百分點(diǎn)，而通用的整體銷(xiāo)售僅增加了0.2個(gè)百分點(diǎn)（銷(xiāo)量458萬(wàn)部），其中奧茲莫比爾銷(xiāo)售量下降了18.5%，是通用所有品牌中銷(xiāo)售最差的一個(gè)，極大地拖了通用的后腿。在過(guò)去幾年中，通用為挽救奧茲莫比爾，在人力和物力上做出了巨大的投入。光是數(shù)款新車(chē)的推出，耗資就超過(guò)了30億美元，可惜收效甚微。

奧茲莫比爾在北美國(guó)際車(chē)展上展出的04概念車(chē)，如今已鑿實(shí)成為了概念

錯(cuò)在哪里？

其實(shí)，在20世紀(jì)80年代中期，通用汽車(chē)為旗下汽車(chē)品牌制定定位戰(zhàn)略時(shí)就已使奧茲莫比爾陷于尷尬之中。

在通用的定位戰(zhàn)略中，凱迪拉克汽車(chē)無(wú)疑是美國(guó)最豪華汽車(chē)的代名詞；別克汽車(chē)則以其高價(jià)位、傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而成為美國(guó)道路上的驕傲；龐帝亞克汽車(chē)是野性、刺激的化身。至于奧茲莫比爾走的則是中庸之道，價(jià)格比別克稍低，又比龐帝亞克略貴；既追求傳統(tǒng)，又試圖詮釋現(xiàn)代的動(dòng)感特性。

奧茲莫比爾試圖介于運(yùn)動(dòng)型的龐帝亞克和高檔別克之間的定位相當(dāng)模糊，并時(shí)常迷失方向，這成為奧茲莫比爾走向失敗的根源。

1988年，奧茲莫比爾以“這不是你父親的奧茲莫比爾”作廣告主題，開(kāi)展了一次重新定位的廣告活動(dòng)。一系列電視廣告均選擇偶像當(dāng)代言人，聲勢(shì)浩大，所傳遞的信息都是走在時(shí)代前列的家庭選擇奧茲莫比爾。然而事與愿違，消費(fèi)者不明白奧茲莫比爾到底在強(qiáng)調(diào)它是舊貌換了新顏，還是它既得老一代歡心，也能討前衛(wèi)一族的喜愛(ài)，結(jié)果兩邊不討好，老少都不買(mǎi)賬。

奧茲莫比爾要表達(dá)的一些信息沒(méi)有及時(shí)傳達(dá)給消費(fèi)者，而廣大消費(fèi)者到底需要什么，公司也并不十分了解。信息渠道不暢通說(shuō)明這樣的市場(chǎng)策略是十分失敗的，同時(shí)奧茲莫比爾沒(méi)有及時(shí)更換廣告策劃代理，以至于越陷越深，最終成為不治之癥。

到了90年代初期，奧茲莫比爾的銷(xiāo)量更是從以往的每年100多萬(wàn)輛跌至50萬(wàn)輛，于是又一個(gè)重定位計(jì)劃出爐。

鑒于別克和奧茲莫比爾擁有相同的客戶(hù)群，所以通用決定讓別克繼續(xù)留住老用戶(hù)，而讓奧茲莫比爾來(lái)吸引那些購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口車(chē)的用戶(hù)，競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)直指大舉侵蝕美國(guó)市場(chǎng)的日本車(chē)和歐洲車(chē)，打擊面覆蓋了本田Civic、Accord系列、豐田花冠和皇冠系列、雪佛萊，甚至高級(jí)車(chē)領(lǐng)域的寶馬、凌志。

這樣，其主要目標(biāo)群體就轉(zhuǎn)變成為年輕人。為了迎合他們的口味，通用在奧茲莫比爾的設(shè)計(jì)上更多地加入了舶來(lái)品的風(fēng)格，推出了更新的運(yùn)動(dòng)款車(chē)型。

奧茲莫?jiǎng)e爾在變化中“拋棄”了老客戶(hù)。他們可能在年齡上偏長(zhǎng)一些，但他們熱愛(ài)奧茲莫比爾這一品牌，正是依靠這樣的客戶(hù)群，奧茲莫比爾才可以贏得利潤(rùn)。奧茲莫比爾現(xiàn)在向年輕人出售Alero未嘗不是一種新的嘗試，問(wèn)題是這些年輕的Alero用戶(hù)是否會(huì)象Ninety-Eight老用戶(hù)那樣給予奧茲莫比爾足夠的回報(bào)。通用北美地區(qū)總裁扎雷拉說(shuō)，奧茲莫比爾已經(jīng)贏得了一些新用戶(hù)——但數(shù)量還不夠。

沒(méi)有慎重挑選競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，凸顯和強(qiáng)化自己的定位，這樣的變革難免使奧茲莫比爾再次付出慘重的代價(jià)。

鏈接之二

國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)大師：杰克·特勞特

杰克·特勞特，現(xiàn)任特勞特伙伴公司（Trout Partners）總裁。“特勞特伙伴”是當(dāng)今世界上最為著名的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司之一。總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州（Connecticut）的老格林威治（Old Greenwich）區(qū)，在14個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分部。特勞特伙伴設(shè)有全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)，運(yùn)用特勞特先生的理論為企業(yè)把脈咨詢(xún)，同時(shí)也對(duì)這一理念進(jìn)行發(fā)展。

1972年，杰克·特勞特和阿爾·里斯在《廣告時(shí)代》上發(fā)表了一系列文章，《定位的時(shí)代》引起全行業(yè)的轟動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)界從此被\"定位\"所改變。30年來(lái)，\"定位\"已經(jīng)在美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界深入人心。

特勞特先生在通用電氣的廣告部開(kāi)始職業(yè)生涯。后來(lái)，他加入阿爾·里斯的廣告和營(yíng)銷(xiāo)策略公司，兩人合作了26年之久。他們共同撰著了一系列營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的經(jīng)典之作：

1980年，《定位》（Positioning：The Battle For Your Mind）面世；該書(shū)被尊為有史以來(lái)最富影響力的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)與廣告學(xué)的著作。

1985年，兩人合著的《營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)》（Marketing Warfare）成為第二本暢銷(xiāo)書(shū)。書(shū)中所設(shè)計(jì)的4種戰(zhàn)略模型被全世界的商學(xué)院作為教材沿用至今。現(xiàn)在，這兩本書(shū)已被翻譯成14種語(yǔ)言，在全球公開(kāi)發(fā)行。

1988年，《營(yíng)銷(xiāo)革命》（Bottom-Up Marketing）出版。

1993年，《22條商規(guī)》（The 22 Immutable Laws Of Marketing）成為營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)。

1995年，《定位新論》（The New Positioning）推出，標(biāo)志著特勞特先生為“定位”觀念劃上了圓滿(mǎn)的句號(hào)，定位理論由此上升到一個(gè)全新的高度。該書(shū)也隨即成為《商業(yè)周刊》的暢銷(xiāo)書(shū)，被翻譯成16種語(yǔ)言廣為傳播。

鏈接之三

“定位”營(yíng)銷(xiāo)理論的部分成功案例

◇使蓮花公司絕處逢生：

“蓮花1-2-3”試算表在軟件業(yè)獲取成功后，遭遇到了微軟Excel的攻擊，蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產(chǎn)品Notes，重新定位為“群組軟件”，用來(lái)解決聯(lián)網(wǎng)電腦上的同步運(yùn)算。此舉使蓮花公司重獲生機(jī)，并憑此贏得IBM青睞，賣(mài)出了35億美元的價(jià)值。

◇造就美國(guó)最值得尊敬的公司：

當(dāng)美國(guó)所有航空公司都效仿美國(guó)航空（American Airlines）的時(shí)候，特勞特協(xié)助西南航空（Southwest Airlines）重新定位為“單一艙級(jí)”的航空品牌，以針對(duì)美國(guó)航空的多級(jí)艙位和多重定價(jià)。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續(xù)五年被《財(cái)富》評(píng)為“美國(guó)最值得尊敬的公司”。

◇成功狙擊全球石油巨頭：

在西班牙，當(dāng)國(guó)家石化機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為私營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，特勞特為新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰(zhàn)略，推出以汽車(chē)、服務(wù)、價(jià)格為區(qū)隔方向的品牌，有效地防御了殼牌、美孚、BP等國(guó)際巨頭的進(jìn)入。目前，Repsol在西班牙占有50%的石油市場(chǎng)，成為西班牙最大的石油商。

◇贏得可樂(lè)大戰(zhàn)：

20世紀(jì)80年代，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂(lè)”，此舉痛擊了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，使“七喜”汽水一躍成為僅次于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之后的美國(guó)飲料業(yè)的第三品牌。