20世紀(jì)90年代上半期上市的公司，以產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的綜合型企業(yè)居多。隨著這些企業(yè)上市后業(yè)績的下降，人們認(rèn)為產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)缺乏核心競爭力。由此20世紀(jì)90年代下半期上市公司以產(chǎn)業(yè)專業(yè)化的企業(yè)居多。但在新世紀(jì)初，產(chǎn)業(yè)專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也一個個地大滑坡，形成了多米諾骨牌效應(yīng)，連長虹、康佳這樣的明星企業(yè)也不能例外。人們開始重新思考企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化與專業(yè)化的利弊及什么是企業(yè)的核心競爭力。

對大多數(shù)企業(yè)來說，絕對的多元化與絕對的專業(yè)化是不存在的，多元化與絕對的專業(yè)化是企業(yè)不同階段的成長模式。多元化企業(yè)并非沒有核心競爭力，專業(yè)化企業(yè)也不一定就有核心競爭力，核心競爭力與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)沒有必然聯(lián)系，核心競爭力是一個企業(yè)在戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)、資金和品牌有機結(jié)合的基礎(chǔ)上，保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力。產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)或?qū)I(yè)化企業(yè)核心競爭力內(nèi)涵都相同，只是每一個方面?zhèn)戎攸c略有不同。

一、企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化并非僅是失敗的記錄

企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化是指一個企業(yè)擁有兩個以上非關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)業(yè)，并且每個產(chǎn)業(yè)都有一定的規(guī)模，提供了企業(yè)利潤的重要來源（一般認(rèn)為達(dá)10-30%以上）。企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化有很多失敗的案例，巨人集團失敗的重要原因之一就是產(chǎn)業(yè)多元化。巨人集團涉足房地產(chǎn)、保健品、電腦等領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)跨度大，關(guān)聯(lián)性小，有限資金被牢牢套死，導(dǎo)致財務(wù)危機，拖垮了企業(yè)。深圳中浩集團曾擁有大片工業(yè)區(qū)，大型商場、大型酒店等，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散，資金不集中，經(jīng)營風(fēng)險加大，如今公司處在破產(chǎn)的邊緣。太陽神集團曾以保健品風(fēng)靡一時，但公司后來盲目介入了房地產(chǎn)、商貿(mào)、酒店業(yè)、石油、電腦、化妝品等行業(yè)，造成了巨大的投資損失。韓國大宇集團失敗的重要原因是產(chǎn)業(yè)多元化擴張。大宇是韓國的第二大企業(yè)，其子公司和代表機構(gòu)遍布全球，大得像太空里的銀河系。在過去30多年的時間里，大宇從一家只有一間辦公室的紡織品公司建成韓國第二大企業(yè)集團，制造的產(chǎn)品從船舶、汽車到衣服及殺蟲劑等，總資產(chǎn)達(dá)650億美元。大宇總裁金宇中認(rèn)為：“世界很大，有許多事情可做?！钡珌喼藿鹑谖C影響韓國以后，外部資金緊縮使大宇過長的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線無法支撐，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

但是，企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化并非都是失敗的記錄，也有很多企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化成功的案例。三九集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)多達(dá)十幾個，包括制藥業(yè)、醫(yī)療服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、酒店業(yè)、旅游業(yè)、汽車貿(mào)易、化工、飲食、娛樂業(yè)等等。深圳萬科集團以經(jīng)營房地產(chǎn)而聞名，其實萬科的零售商業(yè)做的也很好，萬科集團擁有的萬佳百貨公司，營業(yè)額連續(xù)3年居廣東省行業(yè)榜首。萬科集團的物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)也做得很大。北京市上市公司\"中關(guān)村\"，業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)11個，即高科技產(chǎn)品開發(fā)，銷售、科技項目、建設(shè)項目投資、各類工業(yè)、民用、能源、交通、市政、地鐵、城市鐵路的建設(shè)。李嘉誠的企業(yè)產(chǎn)業(yè)涉及地產(chǎn)、商業(yè)、貿(mào)易、金融、港口、運輸、酒店、石油等，不但在地產(chǎn)領(lǐng)域創(chuàng)造了品牌，在其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域也創(chuàng)造了很多品牌。

在國外，企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化也有很多成功的案例。德國西門子公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)達(dá)24個。印度尼西亞華人林紹良的三林集團和林氏集團，在全球擁有700多家公司，涉及諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。日本的綜合商社是以多元化的綜合產(chǎn)業(yè)為特點。世界著名企業(yè)麥當(dāng)勞不但是世界性快餐業(yè)集團，而且是世界上最大的房地產(chǎn)零售商，麥當(dāng)勞每年利潤的70%不是來自快餐業(yè)，而是來自房地產(chǎn)，麥當(dāng)勞在房地產(chǎn)上的資產(chǎn)有40多億美元。1949年，美國的《財富》雜志列出的前500家美國企業(yè)中實行產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)占32.1%，到1969年變成了56.9%，1990年占到94%。1970年德國前500家企業(yè)中實行產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)占56%，都超過了產(chǎn)業(yè)專業(yè)化的企業(yè)。

二、產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)成功的5個條件

1.企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已獲得成功，形成了品牌，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸后，產(chǎn)生品牌延伸效應(yīng)。如海爾在冰箱產(chǎn)業(yè)獲得了成功后，接著向空調(diào)產(chǎn)業(yè)延伸，春蘭在空調(diào)產(chǎn)業(yè)獲得了成功后，接著向冰箱產(chǎn)業(yè)延伸，長虹在彩電業(yè)獲得了成功后，接著向通信產(chǎn)業(yè)延伸。

2.擁有管理、技術(shù)、營銷方面的人才，具有投資、技術(shù)保證、市場拓展和產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)能力。企業(yè)每進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就意味著增加了一層經(jīng)營風(fēng)險，必須從管理、技術(shù)、市場三個方面把好關(guān)，因此，必須擁有經(jīng)營該產(chǎn)業(yè)所需的管理、技術(shù)、營銷方面的人才。海爾集團在產(chǎn)業(yè)面拓寬以后，為保證對技術(shù)人才的需要，于1999年上半年先后控股了兩家國家級科研機構(gòu)--工程塑料國家工程研究中心和廣電局廣播科學(xué)研究院。

3.加強內(nèi)控機制，防范經(jīng)營風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)跨度大，監(jiān)管的難度也相應(yīng)比產(chǎn)業(yè)專業(yè)化的企業(yè)大，這就需要進(jìn)一步加強內(nèi)控機制，防范經(jīng)營風(fēng)險。廣東能興集團是一個產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)，集團公司擁有信息科技、電力電器、房地產(chǎn)、建筑陶瓷等多個產(chǎn)業(yè)，企業(yè)建立了一套良好的內(nèi)控機制，從投資、資金使用、合同管理、工程發(fā)包和原料采購等方面建立了一套規(guī)范的運作機制，杜絕灰色交易，提高經(jīng)營的透明度和管理的科學(xué)性。

4.產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)，如果產(chǎn)業(yè)能配套、互補，這種企業(yè)的成功率就高。新希望集團以鵪鶉糞養(yǎng)豬，以豬糞養(yǎng)魚，以魚粉做鵪鶉飼料，形成了一種生態(tài)養(yǎng)殖法，并由此發(fā)展出飼養(yǎng)業(yè)、飼料業(yè)和食品加工業(yè)，這就形成了配套、互補的多元化產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)了新希望集團的成功。泰國正大集團從飼養(yǎng)業(yè)起家，進(jìn)而發(fā)展到畜產(chǎn)品深加工、精加工業(yè)，使產(chǎn)品價值達(dá)到幾十倍的增值效果，形成了一種\"農(nóng)業(yè)-工業(yè)緊密結(jié)合\"的經(jīng)營模式。

5.各產(chǎn)業(yè)之間在資金運作上能互補。成功的產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)，各產(chǎn)業(yè)之間的資金運作能相互補充，企業(yè)從總體上不但能形成一種良性的資金循環(huán)局面，而且資金的利用率得到了提高。萬科集團的百貨業(yè)擁有較好的現(xiàn)金流，巨大的現(xiàn)金存量保證了萬科集團房地產(chǎn)的資金需要，適應(yīng)了房地產(chǎn)業(yè)資金占用量大的特點。

產(chǎn)業(yè)多元化成功需要具備很多條件，企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化不是刻意追求的結(jié)果，而是一個自然的發(fā)展過程，很多企業(yè)經(jīng)過了很長時間的努力才達(dá)到產(chǎn)業(yè)多元化局面。不具備必要條件，盲目開展多元化經(jīng)營，不僅達(dá)不到目標(biāo)，相反還可能造成企業(yè)無支柱產(chǎn)業(yè)、無產(chǎn)品品牌、投資分散、戰(zhàn)線過長失去控制的局面，導(dǎo)致企業(yè)垮臺。

三、企業(yè)向多元化方向發(fā)展的動因

為什么眾多企業(yè)向多元化方向發(fā)展？其原因在于：

1.原有產(chǎn)業(yè)的市場空間已有限。任何一種產(chǎn)業(yè)，它在一個地區(qū)范圍內(nèi)的市場容量總是有限的，這時企業(yè)要繼續(xù)拓展，只有兩種模式，一種是向更大的空間領(lǐng)域拓展，到其他地區(qū)去開拓市場。另一種模式是在本地區(qū)范圍內(nèi)再發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)企業(yè)向更大的空間領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)條件不充分時，它就必然選擇在本地區(qū)范圍內(nèi)再發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)的方式。很多地區(qū)性企業(yè)集團就采用這種發(fā)展模式。香港、韓國、新加坡等地的很多企業(yè)集團實行產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略也與本地市場空間較為狹窄有密切關(guān)系。

2.原有產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品生命周期有限。很多產(chǎn)品的生命周期是有限的，這種有限性表現(xiàn)在兩方面：一是被新產(chǎn)品所代替，如VCD代替錄象機，手機代替尋呼機，汽車代替自行車，導(dǎo)致錄象機、尋呼機、自行車生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)或同時發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)。第二種情況是，有些產(chǎn)品雖然沒有被新產(chǎn)品代替，但市場已經(jīng)飽和，這種產(chǎn)品自然壽命又很長，短期內(nèi)不可能有大的銷售量，產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后期，逼得生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)或同時發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，最典型的是彩電大戰(zhàn)及隨后長虹、康佳一邊維持彩電生產(chǎn)一邊向通信產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展。

3.原有產(chǎn)業(yè)平均利潤率下降。一種產(chǎn)業(yè)，在其發(fā)展初期，有一個高額利潤階段，最先進(jìn)入的企業(yè)回報最高。隨著后來進(jìn)入的企業(yè)增多，產(chǎn)業(yè)平均利潤率逐步下降，就會有一些企業(yè)改變投資策略，對原有產(chǎn)業(yè)保持守勢，新投資于其他產(chǎn)業(yè)，形成了企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化局面。20世紀(jì)90年代中期，保健品產(chǎn)業(yè)處于高額利潤階段，隨著后來進(jìn)入的企業(yè)增多，一些進(jìn)入早的保健品生產(chǎn)企業(yè)開始向其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，紅桃K集團甚至進(jìn)入了生化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。

4.企業(yè)有較多的資金積累，需要進(jìn)行新的投資。當(dāng)企業(yè)積累了較多的資金并且在原有產(chǎn)業(yè)繼續(xù)擴大投資已容納不下資金供給量時，企業(yè)就要選擇對其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行投資。新希望集團在上市籌集了大量資金后，除對原有產(chǎn)業(yè)繼續(xù)擴大投資外，還投資于中國民生銀行，向金融業(yè)發(fā)展。黃山金馬公司在上市后籌集了2億元的資金，但公司原有產(chǎn)業(yè)摩托車儀表業(yè)已處中國市場最大份額，于是公司轉(zhuǎn)移投資領(lǐng)域，投資生產(chǎn)光伏水泵及徽州旅游文化產(chǎn)業(yè)。

四、專業(yè)化是一面雙刃的劍

專業(yè)化企業(yè)有大量成功的案例，如可口可樂、IBM、柯達(dá)、富士、通用汽車、微軟、中國的同仁堂、聯(lián)想、華為、中興通信、浦發(fā)銀行、茅臺酒、五糧液、馬應(yīng)龍藥業(yè)等。這些專業(yè)化企業(yè)很多都是長壽企業(yè)?？煽诳蓸贰⑼ㄓ闷?、同仁堂都有上百年歷史，馬應(yīng)龍藥業(yè)已有400多年歷史，傳了20多個傳人，體現(xiàn)了專業(yè)化企業(yè)的生命力。專業(yè)化企業(yè)由于產(chǎn)品專一，易于形成品牌，如果掌握了一門專有技術(shù)或特有資源，像可口可樂的秘方，或茅臺鎮(zhèn)的水質(zhì)資源，就易于形成一種有品牌的專有產(chǎn)品。專業(yè)化還容易積聚和培養(yǎng)人才，提高技術(shù)和管理水平。專業(yè)化企業(yè)也便于建立內(nèi)控機制，減少經(jīng)營風(fēng)險。香港地產(chǎn)巨頭李兆基做地產(chǎn)業(yè)是從小做到大的，由于他長期專門從事這一個行業(yè)，所以對行業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都十分熟悉，每一個環(huán)節(jié)需要多少開支他都了如指掌，投資的地盤，不等財務(wù)部門拿出預(yù)算方案來，他心中就已經(jīng)有底，而他的預(yù)測和后來財務(wù)部門精密計算出來的方案總是相差無幾。

但是，專業(yè)化企業(yè)成功，有4個很重要的前提條件：

一是要選擇好產(chǎn)品或經(jīng)營項目，尤其是有生命力的產(chǎn)品或經(jīng)營項目。

二是企業(yè)要有很強的空間拓展能力和遠(yuǎn)距離控制能力。專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模，就必須不斷拓展市場空間，產(chǎn)品銷售半徑會越來越遠(yuǎn)，超出國界。因此，成功的專業(yè)化企業(yè)有很強的遠(yuǎn)距離經(jīng)營控制能力。沃爾瑪?shù)倪B鎖百貨業(yè)遍及全世界，但任何一個地方的子分公司的產(chǎn)品定價權(quán)和價格調(diào)整權(quán)，都控制在總部手里。三株藥業(yè)因遠(yuǎn)距離經(jīng)營控制能力不足，對偶發(fā)事件失去應(yīng)對能力而遭重創(chuàng)。

三是要不斷進(jìn)行產(chǎn)品品種或經(jīng)營方式的更新。有生命力的產(chǎn)品或經(jīng)營項目在不斷進(jìn)行產(chǎn)品品種的更新或經(jīng)營方式的更新，否則會照樣被淘汰。中國南方瓷都佛山南海地區(qū)，其建筑陶瓷產(chǎn)銷量接近中國市場份額一半，產(chǎn)品品種更新的速度也異常之快，平均每星期推出一種新產(chǎn)品。國內(nèi)外大型汽車制造商平均每年要推出一至幾種新的汽車款式。藥品生產(chǎn)企業(yè)如果連續(xù)兩年推不出新產(chǎn)品，就有被淘汰的危險。缺乏產(chǎn)品更新能力而被其他新產(chǎn)品打敗或被收購的企業(yè)在中國更是舉不勝舉，例如飲料行業(yè)中的“天府可樂”、“北冰洋”，洗衣粉行業(yè)中的“白貓”、“白花”，冰箱行業(yè)中的“可耐”、“揚子”等。

四是企業(yè)要有很強的資金運作能力。任何一種專業(yè)化產(chǎn)品，其銷售都有淡旺季節(jié)，資金需求量在淡季則很大，如果趕上外部市場條件變化，存貨積壓，常常需要很大的資金支持。如果企業(yè)資金運作能力差，會給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致專業(yè)化企業(yè)經(jīng)營失敗。最典型的是“愛多VCD”和“秦池”，當(dāng)企業(yè)花巨資投入廣告后，在外部經(jīng)營環(huán)境變得艱難的情況下，企業(yè)經(jīng)營運作嚴(yán)重缺乏資金，導(dǎo)致經(jīng)營失敗。

五、多元化與專業(yè)化--企業(yè)不同階段的成長模式

對大多數(shù)企業(yè)來說，絕對的多元化與絕對的專業(yè)化是不存在的，多元化與專業(yè)化是企業(yè)不同階段的成長模式。大多數(shù)企業(yè)的成長過程，都遵循兩個不同的方向，一是由專業(yè)化向多元化方向發(fā)展，一是由多元化向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，前者稱為“加法模式”，后者稱為“減法模式”。

從專業(yè)化起步，是很多企業(yè)通行的做法。企業(yè)在發(fā)展初期擁有的資源較少，只能在某一個領(lǐng)域先突破，獲得成功。一旦成功，企業(yè)擁有的各種資源就會眾多，具備了產(chǎn)業(yè)多元化的條件。新希望集團從養(yǎng)鵪鶉起步，在飼養(yǎng)鵪鶉過程中，熟悉了飼料業(yè)的產(chǎn)銷渠道，從而又進(jìn)入了飼料產(chǎn)業(yè)，并在飼料產(chǎn)業(yè)獲得最大成功。后來，隨著公司實力增強，又進(jìn)入了食品加工業(yè)、金融業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。海爾集團總裁張瑞敏認(rèn)為，海爾要進(jìn)入世界500強，一個很關(guān)鍵的問題是要實行產(chǎn)品多元化和集團規(guī)?；?。他認(rèn)為，多元化和專業(yè)化，實際上都有風(fēng)險，不能說搞專業(yè)化風(fēng)險小也不能說搞多元化風(fēng)險大，最關(guān)鍵要看你自身的能力。縱觀中外大企業(yè)集團，如果沒有可口可樂那樣的技術(shù)壟斷，沒有微軟那樣產(chǎn)品更新能力，沒有沃爾瑪那樣的拓展與控制能力，企業(yè)的角落不能伸向世界各地，局限于一國或一個區(qū)域，企業(yè)要做強做大，還必須由專業(yè)化向多元化方向發(fā)展。

也有一些企業(yè)，由于種種條件，是從多元化起步的，起步以后，企業(yè)為了創(chuàng)造品牌，突出主業(yè)，開始逐步“減肥”，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，最典型的是萬科。萬科早期的產(chǎn)業(yè)很多，后來萬科為確立房地產(chǎn)品牌，逐步剝離其他產(chǎn)業(yè)，包括像“怡寶”蒸餾水這樣的有品牌的產(chǎn)業(yè)資源都剝離了，最后集中精力在房地產(chǎn)業(yè)獲得了成功，創(chuàng)造出“城市花園”、“四季花城”這樣的房地產(chǎn)品牌。當(dāng)然，萬科的剝離還是有保留的，為房地產(chǎn)提供資金的“萬佳百貨”不但沒有剝離，還發(fā)展了很多連鎖店，進(jìn)一步做強做大了，最終的目標(biāo)是一個，以最快的速度把企業(yè)做大。

對企業(yè)來說，無論是由專業(yè)化向多元化方向發(fā)展，還是由多元化向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，都只是手段，其目的是兩個：促使企業(yè)利潤逐步增長和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模日益增大。這樣做的前提條件是企業(yè)駕馭產(chǎn)業(yè)的能力日益增強。

六、核心競爭力是企業(yè)生存之本

核心競爭力與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)沒有必然聯(lián)系，但沒有核心競爭力，無論是多元化企業(yè)還是專業(yè)化企業(yè)都必然要失敗。核心競爭力是一個企業(yè)在戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)、資金和品牌有機結(jié)合的基礎(chǔ)上，保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力。它的內(nèi)涵至少包括以下6個方面：

1.企業(yè)具有獨具特色的全局性、長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略思維，每一個發(fā)展階段、每一個投資行為都有方向、有目的，企業(yè)的發(fā)展始終有明確的指導(dǎo)思想；

2.企業(yè)具有自身的文化和經(jīng)營理念，并且在這種文化和理念指導(dǎo)下的用人機制，在這種用人機制作用下所形成的各類人才；

3.企業(yè)內(nèi)部有很好的組織構(gòu)架、運作流程、監(jiān)控體系、決策和控制能力、市場拓展能力、部門與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)能力；

4.企業(yè)具有各產(chǎn)業(yè)所需的技術(shù)研究力量和技術(shù)更新能力，具有自己的專利和核心技術(shù)，始終保證在技術(shù)上能處于行業(yè)領(lǐng)先地位；

5.企業(yè)具有良好的籌資能力和良性的資金運轉(zhuǎn)狀態(tài)，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)合理，現(xiàn)金流入量大于現(xiàn)金流出量；

6.企業(yè)擁有知名的品牌和較高的知名度，產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)素質(zhì)一流。

不管是產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)還是專業(yè)化企業(yè)，其核心競爭力內(nèi)涵都是由以上6個方面組成的，只是每一個方面?zhèn)戎攸c略有不同，這種不同點表現(xiàn)如下：

特別要注意的是，企業(yè)的核心競爭力不是生來俱就的，也無法刻意去培養(yǎng)，它是隨企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展一道成長起來的，產(chǎn)業(yè)是企業(yè)核心競爭力的載體，核心競爭力是產(chǎn)業(yè)的靈魂。成功的產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)過程中不但注重產(chǎn)業(yè)投資和管理，而且更注重對企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，使企業(yè)能在激烈的市場競爭中提高自身素質(zhì)，不斷促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。

（作者單位：深圳市聯(lián)誼會經(jīng)濟分會）