八、杰克·韋爾奇

發(fā)明天才托馬斯·愛(ài)迪生創(chuàng)立了通用電氣，當(dāng)時(shí)叫愛(ài)迪生通用電氣公司。但是愛(ài)迪生不會(huì)經(jīng)營(yíng)，1892年在主要投資者摩根的力主下，愛(ài)迪生通用電氣公司與湯姆遜—豪斯頓公司合并，去掉愛(ài)迪生的名字，聘請(qǐng)查爾斯·科芬任總裁，這就是現(xiàn)在的通用電氣公司（GE）。

一個(gè)創(chuàng)新和知識(shí)型的公司

愛(ài)迪生離開(kāi)后，公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力大大降低，迫使科芬1900年建立起美國(guó)第一個(gè)公司研究實(shí)驗(yàn)室，用有組織的創(chuàng)新來(lái)代替?zhèn)€人發(fā)明家。

公司和分公司的兩級(jí)研究中心體制是通用電器發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)。它利用自己在電器和機(jī)械加工方面通用化的關(guān)聯(lián)能力，開(kāi)發(fā)出從烘面包機(jī)、收音機(jī)到航空發(fā)動(dòng)機(jī)和大型醫(yī)療設(shè)備等數(shù)以百計(jì)的新產(chǎn)品，使通用電器發(fā)展成由數(shù)百家企業(yè)組成，產(chǎn)品包羅萬(wàn)象的多角化企業(yè)。

管理這樣一家企業(yè)是非常復(fù)雜的事情。1956年，當(dāng)時(shí)的CEO拉爾夫·科迪納在紐約州的克勞頓維爾建立了美國(guó)第一個(gè)公司管理培訓(xùn)中心?？频霞{感到，管理多角化公司必須比斯隆的通用汽車模式有更多的簡(jiǎn)政放權(quán)和更多的自主性，但是如果經(jīng)理們不能提高經(jīng)營(yíng)管理水平，放權(quán)就是一句空話。

在克勞頓維爾公司管理培訓(xùn)中心起主要作用的是彼得·德魯克。他被科迪納請(qǐng)來(lái)以講座而不是課程形式擔(dān)任不定期的導(dǎo)師而不是老師。

德魯克是新聞?dòng)浾叱錾?，沒(méi)有上過(guò)商學(xué)院，沒(méi)有受過(guò)在某些人看來(lái)是必不可少的“專業(yè)訓(xùn)練”，他的文章、著作也沒(méi)有經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)教授們死氣沉沉的八股氣，但他有教授們沒(méi)有的東西，這就是“思想”。

在克勞頓維爾，德魯克教給經(jīng)理們?cè)鯓尤ァ八枷搿倍皇窃鯓尤プ?。?jīng)理們回到工作崗位后通過(guò)“思想”去創(chuàng)新而不是照搬八股去模仿。正因?yàn)檫@樣，通用電器的經(jīng)理們創(chuàng)造了現(xiàn)代企業(yè)史上最多的管理思想和管理方法，像“目標(biāo)管理”、“零缺陷質(zhì)量管理”、“矩陣組織”、“利潤(rùn)中心”、“權(quán)力下放”、“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“波士頓矩陣”、“GE矩陣”、“企業(yè)重組”等都是從這里產(chǎn)生，由德魯克和其他管理專家總結(jié)后傳播開(kāi)來(lái)。

德魯克對(duì)通用電器幾代領(lǐng)導(dǎo)人都有巨大的影響力。每個(gè)卸任者都把德魯克的“思想”像一件傳家寶一樣介紹給繼任者，以使他獲得“思想”和啟發(fā)而不僅僅是卸任者的“遺產(chǎn)”。

杰克·韋爾奇就是這樣認(rèn)識(shí)德魯克的。

在交談中，他們發(fā)現(xiàn)他倆有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，就是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)改變了美國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)形勢(shì)。德魯克用他特有的提出問(wèn)題的方式啟發(fā)杰克去“思想”，他問(wèn)道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？如果答案是否定的話，你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”他告訴杰克重要的是做什么而不是怎樣做。

通用電器在長(zhǎng)期發(fā)展中形成了很強(qiáng)的技術(shù)能力和管理能力，問(wèn)題在于，如何在新的市場(chǎng)條件下使這兩種能力在合適的領(lǐng)域發(fā)揮作用，使其形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。

韋爾奇是一個(gè)整合大師而不是創(chuàng)新大師，他并沒(méi)有創(chuàng)造任何新產(chǎn)品、新思想或新方法，但卻把歷史上創(chuàng)造了許多新產(chǎn)品、新思想、新方法而始終無(wú)法成為現(xiàn)代企業(yè)“領(lǐng)頭羊”的通用電器培育成20世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)的No.1。

這說(shuō)明，到20世紀(jì)80年代韋爾奇上臺(tái)的時(shí)候，現(xiàn)代管理的框架已經(jīng)基本成型，企業(yè)需要一段消化、整合和靈活運(yùn)用的時(shí)間。

韋爾奇就是從變化了和繼續(xù)在變化的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)中起步的。

直面競(jìng)爭(zhēng)

作為一個(gè)接班人和經(jīng)理人，杰克·韋爾奇面對(duì)一個(gè)難以一目了然的形勢(shì)。

1981年年底他上任之前，他的前任雷吉·瓊斯在10年里使公司銷售額翻了一番多，純利潤(rùn)增加了兩倍，并且被《財(cái)富》雜志宣布為最受歡迎的CEO，蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)又宣布他是這年最杰出的CEO。哈佛商學(xué)院則把通用電氣公司的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出90個(gè)案例，在哈佛商學(xué)院看來(lái)，通用電氣公司已經(jīng)成了公司管理的樣板。

另一方面，公司內(nèi)部有眼光的人都看得出來(lái)，在美國(guó)這個(gè)基本上是寡頭壟斷的市場(chǎng)上，通用電氣的日子雖然很好過(guò)，但面對(duì)日本和歐洲日益咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)者，它卻明顯應(yīng)對(duì)乏術(shù)，美國(guó)的鋼鐵業(yè)、汽車業(yè)和家用電器業(yè)就是它的前車之鑒。

20世紀(jì)80年代以前，美國(guó)市場(chǎng)的主要行業(yè)都被3家左右大公司所壟斷，它們通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分，各自形成了穩(wěn)固的勢(shì)力范圍。雖然有競(jìng)爭(zhēng)但不激烈，誰(shuí)也不愿撕破臉作鷸蚌相爭(zhēng)漁翁得利的拼爭(zhēng)，大家的日子都好過(guò)，利潤(rùn)很穩(wěn)定。

20世紀(jì)70年代末，由于外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者，特別是日本公司咄咄逼人的進(jìn)攻，好日子結(jié)束了。

1981年，日本人已奪走了美國(guó)鋼鐵市場(chǎng)的20%，汽車市場(chǎng)的23%，美國(guó)產(chǎn)品在由美國(guó)人發(fā)明的收音機(jī)、電視機(jī)、錄像機(jī)市場(chǎng)上卻幾乎沒(méi)有立錐之地。這一年，美國(guó)通貨膨脹率已達(dá)18%，而生產(chǎn)率的年增長(zhǎng)率降低到不足1%。

盡管如此，絕大多數(shù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)界人士并沒(méi)有感受到市場(chǎng)的變化和危機(jī)的來(lái)臨。

韋爾奇卻非常敏銳，他是最早意識(shí)到日本人制造的種種競(jìng)爭(zhēng)威脅的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他說(shuō)：“我是最早注意到這種變化的……我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記那次在一家日本制造廠里看到的情景。那是1970年代中期，……我們?nèi)⒂^東京郊外的橫川制造廠。在參觀的過(guò)程中，我被超聲波探測(cè)器裝配車間的情景震驚了。

這里的裝配過(guò)程與美國(guó)的完全不同。我看到，裝配完成以后，一個(gè)工人解開(kāi)襯衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超聲波探測(cè)器在自己身上測(cè)試，迅速地完成了質(zhì)量檢查。接著，還是同一個(gè)人，把產(chǎn)品包裝好，放進(jìn)箱子，貼上運(yùn)輸標(biāo)簽，送到裝卸倉(cāng)庫(kù)。

如果是在密爾沃基——GE最好的制造廠之一，完成這一工作所動(dòng)用的人要多的多。

難以置信的高效率使日本人既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市場(chǎng)上同樣存在。日本人將一個(gè)又一個(gè)行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)撕裂，美國(guó)的電視機(jī)、汽車以及復(fù)印機(jī)行業(yè)受到了嚴(yán)重的沖擊?！?/p>

日本帶來(lái)的沖擊使兩位管理學(xué)者湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼1982年出版的名著《追求卓越》成為空前暢銷的管理著作，而其中列舉的40個(gè)美國(guó)最卓越的企業(yè)已經(jīng)在5年中全部陷入困境；日本的沖擊也使天才管理學(xué)者邁克爾·波特1980年出版的名著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出的3種“對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)力量的可行方法的普遍性戰(zhàn)略”在5年中成為過(guò)時(shí)之物。

美國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界陷入空前的混亂之中。

管理界給美國(guó)企業(yè)開(kāi)的主要“藥方”就是“學(xué)習(xí)”。從20世紀(jì)80年代中開(kāi)始，美國(guó)企業(yè)開(kāi)始推廣全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)，20世紀(jì)80年代末開(kāi)始推廣準(zhǔn)時(shí)制和程序重組。里根政府也仿照日本的“戴明獎(jiǎng)”設(shè)立了國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。

學(xué)習(xí)和模仿確實(shí)改善了美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有效性，但對(duì)改變美國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略地位沒(méi)有什么作用。在直接競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，美國(guó)企業(yè)失去的已永遠(yuǎn)失去了。在鋼鐵、汽車、半導(dǎo)體這些戰(zhàn)略性行業(yè)，如果不是里根政府出面干涉，屢屢要求日本企業(yè)“自律”，美國(guó)企業(yè)也早就垮了。

顯然，日本的競(jìng)爭(zhēng)不僅是產(chǎn)品和企業(yè)問(wèn)題，同時(shí)是一個(gè)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。在通用型產(chǎn)品制造業(yè)，日本企業(yè)在成本、質(zhì)量和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上所形成的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)把美國(guó)企業(yè)拋在了后面。

日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力形成的后面有較為深刻的制度差別因素。

首先，由于資本市場(chǎng)制度不同，日本企業(yè)的戰(zhàn)略視野比美國(guó)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)，而且在比較容易形成產(chǎn)量的通用型產(chǎn)品上，在比美國(guó)狹小得多的產(chǎn)品市場(chǎng)上，每個(gè)行業(yè)都有5個(gè)以上的大公司在相互競(jìng)爭(zhēng)，其激烈程度比美國(guó)高得多。

市場(chǎng)制度形成的“先打內(nèi)戰(zhàn)后打外戰(zhàn)”的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)極大地錘煉了日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心能力，首先取決于企業(yè)之間的“生態(tài)環(huán)境”，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度鍛煉了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是市場(chǎng)造就了企業(yè)（關(guān)于這一點(diǎn)，我們將在下文“管理學(xué)家”那一部分論及）。

第二，由于企業(yè)制度不同，日本職工的敬業(yè)精神更高。“準(zhǔn)時(shí)制”和“全面質(zhì)量管理”是在“終身雇傭制”下產(chǎn)生和推廣的，它所達(dá)到的同時(shí)使成本、質(zhì)量和開(kāi)發(fā)最優(yōu)化的競(jìng)爭(zhēng)力——或者如哈佛大學(xué)教授波特所說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)有效性”——在很大程度上是不可模仿的。

日本的優(yōu)勢(shì)集中在某些方面，它沒(méi)有能替代美國(guó)企業(yè)的某些基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)它的優(yōu)勢(shì)也是美國(guó)企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)和模仿所無(wú)法替代的，這就產(chǎn)生了在比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的國(guó)際分工。

顯然，這種結(jié)構(gòu)性變化是任何自大的愛(ài)國(guó)主義大話和謙虛的學(xué)習(xí)精神所激發(fā)的對(duì)挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)都無(wú)法改變的。而很少?gòu)闹贫冉嵌瓤紤]問(wèn)題的戰(zhàn)略學(xué)者開(kāi)出的藥方只能使問(wèn)題更糟。

韋爾奇比所有管理專家更聰明的地方在于，他認(rèn)識(shí)到日本的優(yōu)勢(shì)是無(wú)法挑戰(zhàn)的，必須避開(kāi)日本優(yōu)勢(shì)的鋒芒，重新定義和發(fā)展自己的業(yè)務(wù)邊界，也就是重新進(jìn)行波特所說(shuō)的戰(zhàn)略定位，雖然這在表面上看起來(lái)有些膽怯和失敗的意味。而在這樣做時(shí)，重要的首先不是學(xué)習(xí)，而是從自己的傳統(tǒng)中找到立足點(diǎn)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略

1981年12月8日，在紐約第五大道皮埃爾大酒店，面對(duì)一群想要得到具體財(cái)務(wù)數(shù)字分析的華爾街分析師，韋爾奇上臺(tái)伊始發(fā)表了他的公司戰(zhàn)略演說(shuō)：“在這個(gè)經(jīng)濟(jì)蕭條的大環(huán)境下，只有能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二，或是在某項(xiàng)邊緣科技方面遙遙領(lǐng)先，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才有明顯的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

這就是著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。

然而，不僅當(dāng)時(shí)華爾街分析師不明白韋爾奇說(shuō)的是什么，后來(lái)的管理界、企業(yè)界和媒體也搞不懂韋爾奇到底要干什么。

韋爾奇戰(zhàn)略的第一個(gè)實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，就是把在市場(chǎng)上具有領(lǐng)先地位，與廣大消費(fèi)者直接聯(lián)系并使公司引以自豪的中央空調(diào)、家用電器、電視機(jī)、收音機(jī)、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)陸續(xù)賣(mài)掉，保留了在消費(fèi)者心中沒(méi)有印象的發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、礦山設(shè)備和飛機(jī)引擎，以及傳統(tǒng)的燈泡和大型家電。

媒體指責(zé)韋爾奇屈服于日本人的競(jìng)爭(zhēng)，稱他為美日經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)中的膽小鬼。

杰克在他的《自傳》中解釋說(shuō)：“顯然，有些業(yè)務(wù)已經(jīng)變得非常大眾化，即使你在行業(yè)里占據(jù)領(lǐng)先位置，這也很少甚至絲毫不會(huì)增加你的競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)，在電烤箱和電熨斗行業(yè)中，成不成為第一其實(shí)沒(méi)有什么區(qū)別，這個(gè)行業(yè)面臨著低成本進(jìn)口產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，我們沒(méi)有什么定價(jià)權(quán)利。”

杰克的這段話清楚地說(shuō)明，在他看來(lái)，企業(yè)擅長(zhǎng)做的事并不一定是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)的核心能力（The Core Competence of the Corporation）概念是管理學(xué)家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德1990年提出的。在1994年出版的著作《為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)》中，他們把核心能力定義為“一組技能和技術(shù)的集合體”，實(shí)際上指的是“擅長(zhǎng)”。在后面的論述中，他們又用“用戶價(jià)值”、“獨(dú)特性”和“擴(kuò)展性”三方面規(guī)范核心能力概念。

哈默和普拉哈拉德的定義并不清晰，在以后的廣泛應(yīng)用中，這個(gè)概念與“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念被嚴(yán)重混淆了。我們認(rèn)為，應(yīng)該區(qū)別“核心能力”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這兩個(gè)概念?！昂诵哪芰Α币话阒浮吧瞄L(zhǎng)”，而“核心競(jìng)爭(zhēng)力”指其中建立了進(jìn)入壁壘，因而能長(zhǎng)期保持獨(dú)特性并帶來(lái)較多利潤(rùn)率的部分。這樣，哈默和波特的競(jìng)爭(zhēng)理論就能發(fā)生重合。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們將在“管理學(xué)家”那一部分展開(kāi)討論。

杰克正是從后一個(gè)角度理解核心競(jìng)爭(zhēng)力的，而GE的大多數(shù)管理人員、媒體和管理專家們是從前一個(gè)角度理解的，因此他們不明白杰克為什么要賣(mài)掉企業(yè)擅長(zhǎng)的，還在市場(chǎng)上領(lǐng)先的，并帶來(lái)巨大聲譽(yù)的家用電子電器部門(mén)。

對(duì)杰克來(lái)說(shuō)，這些部門(mén)的技術(shù)普及化使它們失去了進(jìn)入壁壘，不單是日本企業(yè)正變得也“擅長(zhǎng)”，其它新興國(guó)家的企業(yè)也正在加入進(jìn)來(lái)?！吧瞄L(zhǎng)”的企業(yè)越來(lái)越多將使這些領(lǐng)域充份競(jìng)爭(zhēng)，從而不斷降低企業(yè)的贏利率。而航空引擎等領(lǐng)域，由于有強(qiáng)大的技術(shù)和專利壁壘，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，無(wú)論日本或其他新興國(guó)家都沒(méi)有進(jìn)入的可能，藏身其后，就可以避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)享較高的利潤(rùn)。

同時(shí)，這些領(lǐng)域形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力也有很好的擴(kuò)展性，GE后來(lái)進(jìn)入相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域就是證明。

退一步是進(jìn)兩步的前提，戰(zhàn)略收縮到核心競(jìng)爭(zhēng)力層面是以后戰(zhàn)略擴(kuò)張的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這些核心業(yè)務(wù)是GE躲避風(fēng)險(xiǎn)的“避風(fēng)港”和提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的基地，是巴菲特所說(shuō)的“利潤(rùn)的橋梁”。有了這個(gè)基礎(chǔ)，GE就能承擔(dān)擴(kuò)張和發(fā)展中的一些風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，GE就有可能像20世紀(jì)70年代的ITT和2001年的安然公司一樣在某一刻轟然倒塌。

擴(kuò)張戰(zhàn)略

GE的核心業(yè)務(wù)雖然能帶來(lái)穩(wěn)定的收入，卻不能提供增長(zhǎng)。這是因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)在技術(shù)和市場(chǎng)上都已“成熟”，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)不會(huì)產(chǎn)生突破性進(jìn)展。這種狀況對(duì)大型企業(yè)是一種常態(tài)。要使核心業(yè)務(wù)提供的利潤(rùn)增值或者使企業(yè)更快的增長(zhǎng)，就必須在核心業(yè)務(wù)之外進(jìn)行擴(kuò)張，并將其中某些方面培育成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

另一方面，戰(zhàn)略收縮，出售大量資產(chǎn)，給GE帶來(lái)大量現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金必須通過(guò)投資增值，否則戰(zhàn)略收縮就毫無(wú)價(jià)值。

如何選擇擴(kuò)張方向是大型企業(yè)首腦最重要的戰(zhàn)略思考，對(duì)GE就更是如此。

杰克在《自傳》中指出了他的思考方向：

“我一直在尋找一個(gè)可以避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。在1980年代早期，我們似乎找到了3個(gè)行業(yè)：食品、制藥以及廣播電視。每個(gè)人都需要吃飯，而美國(guó)的農(nóng)業(yè)在世界上占有重要的位置。我們?cè)u(píng)估了好幾家食品公司，包括通用食品，但得出的數(shù)字讓人無(wú)法接受。當(dāng)時(shí)他們的市盈率比通用電氣高得多。至于制藥行業(yè)，這些數(shù)字差得更遠(yuǎn)。

政府對(duì)外國(guó)所有權(quán)的限制使廣播電視行業(yè)更具有吸引力。同食品業(yè)一樣，這一行業(yè)的現(xiàn)金流很強(qiáng)，這有助于加強(qiáng)和擴(kuò)張我們的業(yè)務(wù)。

日本的威脅后來(lái)導(dǎo)致了一項(xiàng)真正改變GE的交易——1985年63億美元的美國(guó)無(wú)線電公司（RCA）購(gòu)并案?！?/p>

顯然，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，特別是日本人的競(jìng)爭(zhēng)仍然是杰克思考的主要基礎(chǔ)。

1985年，杰克收購(gòu)了美國(guó)無(wú)線電公司，他把其中的電視機(jī)、收音機(jī)、錄音機(jī)等家用電子生產(chǎn)部門(mén)剝離出售，只保留了NBC電視網(wǎng)。

1986年他又收購(gòu)了華爾街的一家投資銀行基德公司，由于文化差異巨大，這項(xiàng)收購(gòu)以經(jīng)營(yíng)失敗告終。

緊接著，杰克把GE金融服務(wù)集團(tuán)培育成整個(gè)GE的增長(zhǎng)機(jī)器，通過(guò)大量產(chǎn)權(quán)買(mǎi)賣(mài)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。到2001年年終，金融服務(wù)集團(tuán)已占GE總收入的40%。

以后，GE又圍繞剩下的航空發(fā)動(dòng)機(jī)等核心技術(shù)擴(kuò)展了服務(wù)業(yè)。

出售一部分制造業(yè)，進(jìn)入電視業(yè)、金融業(yè)和服務(wù)業(yè)，這使GE基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本變化，使GE從一個(gè)制造業(yè)的大型多角化公司轉(zhuǎn)變成為制造業(yè)和廣義服務(wù)業(yè)的混合型公司。

由于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)制造業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和美國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變和升級(jí)是必然的趨勢(shì)，韋爾奇是最先看到這種趨勢(shì)的企業(yè)家，是美國(guó)制造業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的先行者。

總的來(lái)說(shuō)，杰克向服務(wù)業(yè)的擴(kuò)張是成功的。而他之所以能夠做到這一點(diǎn)，得力于GE的3個(gè)傳統(tǒng)。

首先是強(qiáng)大技術(shù)基礎(chǔ)所形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次是GE戰(zhàn)略策劃和資本運(yùn)作的深厚根基。杰克戰(zhàn)略擴(kuò)張使用的基本工具，就.20世紀(jì)60年代由GE創(chuàng)造的最老的戰(zhàn)略思想——賣(mài)掉“瘦狗”，買(mǎi)進(jìn)“明星”和“金錢(qián)?！?。杰克所做的事是擴(kuò)大了對(duì)“明星”和“金錢(qián)?！钡乃阉鞣秶哑髽I(yè)領(lǐng)入服務(wù)業(yè)。

第三是一個(gè)知識(shí)型、學(xué)習(xí)型組織及其激勵(lì)機(jī)制，以及由這個(gè)制度中所產(chǎn)生的源源不斷的高素質(zhì)人才。而杰克在組織和人才培育方面的制度創(chuàng)新超過(guò)了戰(zhàn)略層面。

學(xué)習(xí)型組織

麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在日本式團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上提出“學(xué)習(xí)型組織”的概念。他指出，現(xiàn)代企業(yè)“再也不能只靠個(gè)人，如福特、斯隆或者小沃森，來(lái)替整個(gè)組織學(xué)習(xí)，也不可能經(jīng)過(guò)上司明確指點(diǎn)后，所有其他人才在這‘偉大戰(zhàn)略’命令下開(kāi)展工作。將來(lái)只有那些懂得如何激發(fā)組織內(nèi)各個(gè)層次人員的學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力的組織，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝?！?/p>

圣吉為一個(gè)簡(jiǎn)單的概念配上了一套繁瑣的理論和教條，這是“學(xué)習(xí)型組織”沒(méi)有能在美國(guó)企業(yè)中普遍推廣的一個(gè)原因。

韋爾奇沒(méi)有使用圣吉的那套辦法，他的立足點(diǎn)仍然是現(xiàn)實(shí)和傳統(tǒng)。

為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，貫徹新戰(zhàn)略，杰克首先改造了克勞頓維爾的培訓(xùn)中心。他說(shuō)：

“我把克勞頓維爾看作一個(gè)在交互式的開(kāi)放環(huán)境中傳播思想的地方。它可以成為打破等級(jí)制度最理想的場(chǎng)所?！蚁Ｍ芗杏陬I(lǐng)導(dǎo)人才的開(kāi)發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓(xùn)。我希望它能成為一個(gè)可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員頭腦和心靈的地方——在改革過(guò)程中聚合公司力量的精神紐帶?！?/p>

只有最優(yōu)秀的員工才能到這里學(xué)習(xí)，進(jìn)培訓(xùn)中心預(yù)示著光明的職業(yè)前景。領(lǐng)導(dǎo)能力課程分低、中、高三級(jí)，除學(xué)習(xí)其他公司的最新案例外，把本公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃、政策和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況也編制成案例，進(jìn)行深入的討論和爭(zhēng)辯。

杰克每個(gè)月去兩個(gè)半天，他從不發(fā)表高高在上的演講，而是傾聽(tīng)和交流，通過(guò)交流，把他的新戰(zhàn)略打進(jìn)每個(gè)管理者的腦袋，同時(shí)從他們那里得到反饋和建議。他說(shuō)：“每一次課程之后都有一些意見(jiàn)被采納，并被落實(shí)到GE公司的下一步行動(dòng)中去。”

這樣，杰克就把克勞頓維爾建設(shè)成一個(gè)培養(yǎng)能力并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部咨詢的雙重平臺(tái)，培訓(xùn)、咨詢和回到崗位的實(shí)踐，然后是更高層次上的再次輪回。

整整經(jīng)過(guò)8年的努力，杰克才感受到大部經(jīng)理觀念上的真正轉(zhuǎn)變。1988年，他決定把克羅頓維爾模式推廣到全公司，稱為“工作外露”計(jì)劃。他說(shuō)：“‘工作外露’就是把工作中有待解決的問(wèn)題暴露出來(lái)?！?/p>

“工作外露”會(huì)議開(kāi)2到3天。在老板不在場(chǎng)的情況，由外聘的大學(xué)教授啟發(fā)、引導(dǎo)員工把問(wèn)題整理成清單，然后展開(kāi)討論，形成集中而準(zhǔn)確的意見(jiàn)和建議。然后老板必須對(duì)75%的問(wèn)題當(dāng)場(chǎng)給予明確回答，剩下的問(wèn)題也要在約定的時(shí)間內(nèi)答復(fù)。

杰克說(shuō)：“由于員工們能看到自己的想法迅速地得以實(shí)施，這對(duì)消除官僚主義起到了巨大的推動(dòng)作用。它幫助我們創(chuàng)建起一種文化。在這種文化里，每個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用，每個(gè)人的想法都受到重視；在這個(gè)文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司。他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說(shuō)教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果?！?/p>

但這還不夠。

1990年，杰克又推動(dòng)了“無(wú)邊界”計(jì)劃，打破各部門(mén)各分公司之間的界限，互相學(xué)習(xí)，使一個(gè)受到實(shí)踐檢驗(yàn)的好主意可以在全公司流動(dòng)，為全公司所分享。也向其他公司的好經(jīng)驗(yàn)好主意敞開(kāi)大門(mén)，在整個(gè)公司推廣了豐田的柔性生產(chǎn)，摩托羅拉的“6個(gè)西格瑪”質(zhì)量管理和沃爾瑪?shù)男畔⒒芾怼?/p>

最重要的一次“無(wú)邊界”行動(dòng)是1995年培訓(xùn)中心和美國(guó)陸軍軍事學(xué)院的一次聯(lián)合課程。一位上校對(duì)杰克的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略發(fā)起挑戰(zhàn)，他說(shuō)GE聰明的經(jīng)理們可以把市場(chǎng)定義得狹窄，因而可以輕松保持“數(shù)一數(shù)二”，關(guān)鍵是如何定義市場(chǎng)邊界。

改革終于革到第一把手的頭上，學(xué)員們根據(jù)上校的啟發(fā)，建議杰克放棄“數(shù)一數(shù)二”，全部重新定義現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)，使每個(gè)下屬企業(yè)的市場(chǎng)份額都不超過(guò)10%，迫使它們重新定義自己的戰(zhàn)略邊界和目標(biāo)。

杰克接受了建議，他在年會(huì)上說(shuō)，對(duì)“數(shù)一數(shù)二”的強(qiáng)調(diào)“束縛了你們的思維，限制了你們的視野?！?/p>

為了促進(jìn)和監(jiān)督新思想的流動(dòng)和落實(shí)，杰克又進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)體系的改革，建立了每隔兩個(gè)月一次的系列會(huì)議制度，做為在公司層次提出、討論、落實(shí)、檢查、總結(jié)，然后再提出新思想的場(chǎng)所。

這樣，杰克就建立了一整套以克勞頓維爾為發(fā)源地，以系列經(jīng)營(yíng)會(huì)議為中心，以部門(mén)內(nèi)部的“工作外露”和部門(mén)之間的“無(wú)邊界”為基礎(chǔ)的制度化的學(xué)習(xí)型組織。

杰克是美國(guó)企業(yè)中第一個(gè)真正意義的“教練”式領(lǐng)導(dǎo)人。改革中的具體做法沒(méi)有一個(gè)是他創(chuàng)造出來(lái)的，就連他提出的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略也被推翻了。但改革始終在他的掌控之中，始終沒(méi)有離開(kāi)他在1981年上任演講中提出的改革基本原則，這就是：

“首先，我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)；其次，要向高標(biāo)準(zhǔn)看齊；第三，要注重人的因素。”

末位淘汰制

學(xué)習(xí)型組織所提供的創(chuàng)造性的發(fā)揮和成功的喜悅本身就是一種激勵(lì)，但它的動(dòng)力基礎(chǔ)是“一般”和“好”的差別，因而不是強(qiáng)激勵(lì)。

1982年，韋爾奇改革了報(bào)酬支付體系，加大了以期權(quán)形式進(jìn)行利潤(rùn)分享的幅度和頻率，到2001年底，已經(jīng)有45000個(gè)優(yōu)秀員工和經(jīng)理，也就是公司全部職工的1/5，得到了股票期權(quán)。但期權(quán)和分享的動(dòng)力基礎(chǔ)是“少”與“多”的差別，它的激勵(lì)作用還不是最強(qiáng)。

最強(qiáng)的激勵(lì)是“生”與“死”和“有”與“無(wú)”，因?yàn)樗讶吮频缴鏄O限的邊緣。一個(gè)職工如果被評(píng)價(jià)為工作差而遭到解雇，他就很難在就業(yè)市場(chǎng)上找到與他目前的職位相當(dāng)或更好的工作，他的人生旅程在很大可能上就會(huì)不斷跌落。

任何一個(gè)人首先要盡最大的努力保證工作安全，然后才是爭(zhēng)取“多”和“好”，這就是行為心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛揭示給人們的。

20世紀(jì)的企業(yè)，從福特開(kāi)始，越來(lái)越傾向于用“多”和“少”，而不是“有”與“無(wú)”來(lái)激勵(lì)職工，這是一種歷史的進(jìn)步，是經(jīng)濟(jì)民主化的結(jié)果。

歐洲的工會(huì)制，日本的終身雇傭制都是從法律上對(duì)工作安全給予保障。美國(guó)雖然沒(méi)有法律保障，但以IBM為代表的一批企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)實(shí)施工作保障，這種道德表率作用形成一種社會(huì)壓力，迫使其他企業(yè)也走上這條道路。

由于法律和文化的不同，美國(guó)企業(yè)的合作機(jī)制是留有后路和半心半意的，它和日本企業(yè)的全心全意合作機(jī)制相碰撞，在技術(shù)和資本條件相差不大的情況下，自然會(huì)敗下陣來(lái)。在法律和文化無(wú)法改變的前提下，照抄日本是不會(huì)有好結(jié)果的。美國(guó)企業(yè)必須找到一條適合自己法律和文化的道路。

一開(kāi)始，大部分企業(yè)引入了“360度評(píng)議”。1994年我們?cè)谟⑻貭?、美?guó)運(yùn)通等公司實(shí)地了解“360度評(píng)議”。這是美國(guó)企業(yè)最重要的一種民主化嘗試，它把權(quán)力分散給所有人，每個(gè)人都受到相同的壓力。實(shí)際上經(jīng)理受到的壓力最大，因?yàn)樗麄冏钣锌赡軐?duì)下屬態(tài)度不好，他們的失誤造成的后果更大。

經(jīng)過(guò)評(píng)議，每個(gè)層次的員工都會(huì)被排隊(duì)并按一定比例區(qū)分為“好”、“中”、“差”3個(gè)層次。評(píng)為“差”的員工被要求在外部顧問(wèn)的指導(dǎo)下接受有針對(duì)性的培訓(xùn)，如果第二年仍然被評(píng)為“差”，就只有走人。

GE同樣引入了“360度評(píng)議”，但杰克認(rèn)為它的強(qiáng)度不夠，并且逐漸淪為走過(guò)場(chǎng)，因?yàn)樵u(píng)議變得不痛不癢。他決心實(shí)行末位淘汰制，他把它稱為“區(qū)分”或“活力曲線”。

具體做法是，各級(jí)經(jīng)理不經(jīng)評(píng)議，每年直接把自己的下屬區(qū)分為20%的優(yōu)秀者，70%的一般者和10%的最差者。優(yōu)秀者比一般者得到的獎(jiǎng)勵(lì)多2-3倍，最差者必須立刻走人。經(jīng)理如果不能對(duì)下屬進(jìn)行區(qū)分，他自己就會(huì)成為最差者。

杰克說(shuō)：“這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，‘區(qū)分’使得門(mén)檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人中間，他們必須時(shí)時(shí)向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無(wú)愧?！?/p>

杰克受到公司內(nèi)部的激烈反對(duì)，他用強(qiáng)硬手段壓制了反對(duì)。媒體對(duì)他在人的問(wèn)題上的強(qiáng)硬態(tài)度眾說(shuō)不一，《財(cái)富》雜志還送給他了一個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。

杰克駁斥了認(rèn)為末位淘汰制是殘酷和野蠻的說(shuō)法，他說(shuō)：“在我看來(lái)，讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’”。他進(jìn)一步指出：“績(jī)效管理是人們生命一部分，從我們上小學(xué)一年級(jí)開(kāi)始就是這樣?！覀兩念^20年里一直進(jìn)行著區(qū)分。我們清醒時(shí)絕大部分的時(shí)光是在工作場(chǎng)所度過(guò)的，為什么要在這種工作場(chǎng)所中停止區(qū)分呢？”

事實(shí)上韋爾奇把經(jīng)濟(jì)民主化進(jìn)程中分散了的權(quán)力又收回到經(jīng)理手中。問(wèn)題在于如何制約這種權(quán)力。韋爾奇認(rèn)為，制度化的學(xué)習(xí)型組織可以成為制衡，他說(shuō)：

“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。在這種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石。我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線?！?/p>

也就是說(shuō)，不是所有的企業(yè)都可以實(shí)行末位淘汰制，只有像GE一樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力建立了“績(jī)效文化”的企業(yè)才行，或者說(shuō)只有GE才行。而事實(shí)上，許多企業(yè)都仿照GE推行了這種嚴(yán)酷（不是殘酷）的制度。

末位淘汰制使美國(guó)企業(yè)回歸了競(jìng)爭(zhēng)文化，提高了美國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。它和日本企業(yè)的合作文化形成鮮明對(duì)照。也許它確實(shí)更適合美國(guó)的法律和文化背景。

同時(shí)我們也了解到，這種制度使美國(guó)企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系再度緊張，經(jīng)理們的態(tài)度開(kāi)始惡化，職工為了表現(xiàn)好，常常“自覺(jué)”加班加點(diǎn)，美國(guó)職工的勞動(dòng)時(shí)間大大延長(zhǎng)。據(jù)歐盟調(diào)查，除去工時(shí)增強(qiáng)的因素，美國(guó)生產(chǎn)力的提高與歐洲相當(dāng)。

韋爾奇的末位淘汰制是對(duì)經(jīng)濟(jì)民主化或我們所說(shuō)的管理哲學(xué)的一種調(diào)整還是反動(dòng)？或者像韋爾奇所說(shuō)，它只適合GE，其他公司推廣帶來(lái)的后果不能由韋爾奇來(lái)負(fù)？

只有歷史才能做出恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。

韋爾奇的“遺產(chǎn)”

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，需求和顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)的基本目標(biāo)，但有的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)大于需求，企業(yè)不但要從需求也要從競(jìng)爭(zhēng)的角度考慮自己的戰(zhàn)略定位。

顧客價(jià)值和職工價(jià)值都需要提高，但不能忘記股東價(jià)值。必須把這些價(jià)值放在一個(gè)合適的平衡點(diǎn)上。

授予職工權(quán)力，反對(duì)官僚主義，企業(yè)民主化是前進(jìn)的方向，但不能因此就寬容職工的不求上進(jìn)和“搭便車”行為。

需求與競(jìng)爭(zhēng)，顧客、職工和股東，反對(duì)經(jīng)理的官僚主義和反對(duì)職工“偷懶”，這是管理哲學(xué)系統(tǒng)的不同方面。對(duì)后者的強(qiáng)調(diào)并不意味著對(duì)前者的忽視，而是一種調(diào)整和補(bǔ)充。

韋爾奇的管理思想代表了20世紀(jì)管理哲學(xué)前進(jìn)中的一種調(diào)整，因而豐富了管理哲學(xué)。