商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是商業(yè)銀行組織各項經(jīng)營管理活動所要達(dá)到的根本目的，經(jīng)營策略指商業(yè)銀行在具體金融環(huán)境下開展經(jīng)營活動的方式方法。經(jīng)營目標(biāo)決定著經(jīng)營策略的基本方向，經(jīng)營策略的實施影響著經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營目標(biāo)為核心，通過分析內(nèi)外部金融環(huán)境和各項銀行業(yè)務(wù)的特點制定經(jīng)營策略，力爭實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略的協(xié)調(diào)一致。

一、經(jīng)營目標(biāo)的界定

在市場機制占主導(dǎo)地位的環(huán)境下，任何企業(yè)都會自發(fā)地以追求最大利潤為宗旨，因此一些人往往把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)界定為利潤最大化，其實這種觀點會誤導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動，導(dǎo)致企業(yè)行為短期化，促使企業(yè)從事高風(fēng)險項目，造成與企業(yè)宗旨相違背的結(jié)果。就商業(yè)銀行而言，實現(xiàn)資金流動性、安全性和盈利性的協(xié)調(diào)一致是經(jīng)營管理的原則，如果銀行只注重盈利性而忽視流動性和安全性，必然會出現(xiàn)支付困難或資產(chǎn)質(zhì)量問題，最終陷入困境。商業(yè)銀行在為客戶提供金融服務(wù)的過程中，同時給股東帶來風(fēng)險和收益。西方企業(yè)管理實踐證明：風(fēng)險和收益是對立體，收益期望越高，風(fēng)險也就越大，風(fēng)險越小，大收益的可能性也越低。(筆者想強調(diào)，通常所說的“高風(fēng)險、高收益”并不合理，易誤導(dǎo)人們，導(dǎo)致風(fēng)險意識淡化。)按照古典理論，銀行的經(jīng)營目標(biāo)是在股東愿意承受的風(fēng)險范圍和程度內(nèi)，實現(xiàn)股東收益的最大化。依據(jù)此理論，商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該是進(jìn)行風(fēng)險和收益的權(quán)衡，實現(xiàn)風(fēng)險有效控制下的收益最大化。

二、分層次目標(biāo)下的經(jīng)營策略

商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)具有層次性，即可按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分為若干層次，如按時間序列可分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)；按組織結(jié)構(gòu)可分為部門目標(biāo)、支行目標(biāo)、分行目標(biāo)、總行目標(biāo)和全行目標(biāo)等。商業(yè)銀行制定各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略時，應(yīng)該以經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點。按照這種思路，將經(jīng)營目標(biāo)按商業(yè)銀行經(jīng)營管理的內(nèi)容進(jìn)行層次劃分，即分為資產(chǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)、存款業(yè)務(wù)目標(biāo)和綜合管理目標(biāo)，從而進(jìn)一步研究各分層次目標(biāo)下的經(jīng)營策略。

1.資產(chǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)下的經(jīng)營策略

商業(yè)銀行進(jìn)行資產(chǎn)運作的目標(biāo)是在保持適度流動性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資產(chǎn)損失最小、收益最大。適度流動性既是為了保證正常支付，又是為了滿足貸款增加的需求。要減少資產(chǎn)損失，必須嚴(yán)格控制風(fēng)險。可見，商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與“三性”的經(jīng)營原則是一致的。

為實現(xiàn)資金風(fēng)險和收益的有機統(tǒng)一，商業(yè)銀行必須采用多樣化經(jīng)營的策略，將資金合理分散在各項資產(chǎn)之中。早在1918年，莫爾頓的“轉(zhuǎn)換論”(ShiftAbilityTheory)就指出，銀行要將一部分資金投放于證券市場中，并保持資產(chǎn)之間相互轉(zhuǎn)換的能力，這和經(jīng)營多樣化策略的基本思想是吻合的。商業(yè)銀行的多樣化經(jīng)營，不僅可以滿足客戶日益增加的金融服務(wù)需求，實現(xiàn)一定的規(guī)模經(jīng)營和聯(lián)動銷售，提高盈利能力，還能有效分散和化解風(fēng)險。我國商業(yè)銀行在分業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境下，可以實施兩個層次的多樣化經(jīng)營策略。一是采取多樣化的信用形式，將資金合理分散于各項資產(chǎn)中，如貸款、貼現(xiàn)、拆放同業(yè)、證券投資等；二是優(yōu)化單一資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，如貸款資產(chǎn)可采用買方信貸、賣方信貸、銀團貸款、抵押貸款、擔(dān)保貸款等多種形式，合理分布貸款的行業(yè)投向，保持長短期信貸資產(chǎn)動態(tài)平衡等。又如，在證券資產(chǎn)的投資組合上，要保持證券期限的合理性和證券的發(fā)行者種類多樣化。

2.存款業(yè)務(wù)目標(biāo)下的經(jīng)營策略

存款業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行的一項重要工作，其目標(biāo)是為了獲取穩(wěn)定的、低成本的巨額存款，即力求最高的存款日均余額和最低的存款成本。為此，商業(yè)銀行應(yīng)實施以下存款經(jīng)營策略。

(1)企業(yè)存款業(yè)務(wù)的重點經(jīng)營策略

企業(yè)存款是商業(yè)銀行資金的重要來源，企業(yè)存款量大、成本低，歷來是銀行間吸存競爭的重要對象。隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展和金融改革的深化，銀企關(guān)系正從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行根據(jù)企業(yè)存款特點，可采取以下重點經(jīng)營的策略：第一，對目標(biāo)客戶實施重點、集中經(jīng)營，各行通過與企業(yè)簽定銀企合作協(xié)議來鞏固基本客戶群體，國有商業(yè)銀行還與部分企業(yè)建立了主辦銀行關(guān)系，從而穩(wěn)定企業(yè)存款；第二，實施客戶經(jīng)理制，改變傳統(tǒng)的客戶服務(wù)方式，由專業(yè)的客戶經(jīng)理為企業(yè)提供更快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，體現(xiàn)以客戶、以市場為中心的金融服務(wù)新理念?？蛻艚?jīng)理的任務(wù)，除了吸存外，還有推銷銀行服務(wù)和金融產(chǎn)品，參與客戶資金運用策劃，提供信息等。從當(dāng)前國內(nèi)一些新興商業(yè)銀行試行客戶經(jīng)理制的情況看，客戶經(jīng)理的首要職能是經(jīng)營企業(yè)存款業(yè)務(wù)。

(2)加強儲蓄存款業(yè)務(wù)的科技手段

金融的深化使廣大居民對銀行服務(wù)的要求越來越高，原來的廣設(shè)機構(gòu)、發(fā)動銀行員工業(yè)余攬儲的全方位經(jīng)營策略和文明辦公、笑臉相迎、笑臉相送的服務(wù)策略已經(jīng)失效，廣大儲戶更感興趣的是便利、高效、多功能和現(xiàn)代化的零售產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行只有利用科技手段來贏得客戶和市場，ATM、POS、通存通兌、多功能賬戶、銀行轉(zhuǎn)賬、多功能信用賬、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等，已成為各商業(yè)銀行搶占儲蓄業(yè)務(wù)市場的重要手段。

3.綜合管理目標(biāo)下的經(jīng)營策略

商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和存款業(yè)務(wù)是相互聯(lián)系、相互制約的，從西方商業(yè)銀行的實踐看，側(cè)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)管理理論和側(cè)重存款業(yè)務(wù)的負(fù)債管理理論，在保持商業(yè)銀行流動性、安全性和盈利性的均衡方面都有缺陷，尚達(dá)不到商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的整體要求，因此，70年代中期以來，商業(yè)銀行普遍采用了資產(chǎn)負(fù)債綜合管理的模式，即通過運用科學(xué)的管理方法和手段，對持有的資產(chǎn)和負(fù)債類型、數(shù)量及其組合進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。從資產(chǎn)和負(fù)債兩方面綜合考慮銀行的經(jīng)營，促進(jìn)流動性、安全性和盈利性的統(tǒng)一。

商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債綜合管理宜采用比例管理的策略，即通過對一系列能反映銀行經(jīng)營管理狀況的比例指標(biāo)的監(jiān)控，調(diào)整、管理資產(chǎn)和負(fù)債的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)負(fù)債比例管理制度的實施應(yīng)建立在4個方面的基礎(chǔ)上，即組織體系、指標(biāo)體系、考核檢查和獎懲措施，其中，制定科學(xué)、合理的考核指標(biāo)體系是比例管理的核心，商業(yè)銀行應(yīng)通過指標(biāo)管理來實施綜合管理的策略。(1)總量管理策略，為避免超負(fù)荷經(jīng)營，保證資金運用適度化，商業(yè)銀行應(yīng)對存貸款比例、拆借資金比例(包括拆入資金比例和拆出資金比例)設(shè)置上限，實行計劃控制管理；(2)流動性管理策略，通過對備付金比例、資產(chǎn)流動性比例和中長期貸款比例等指標(biāo)的監(jiān)管，促進(jìn)資產(chǎn)與負(fù)債的期限、結(jié)構(gòu)對稱，使銀行保持較高的支付能力和變現(xiàn)能力；(3)安全性管理策略，其目的是為了分散和降低風(fēng)險，提高資產(chǎn)質(zhì)量和抗風(fēng)險能力，具體措施是對資本充足率、貸款質(zhì)量指標(biāo)(如逾期貸款率、呆滯貸款率)、個別貸款比例(包括對最大10家客戶的貸款比例和對單一客戶貸款比例)、風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)比例進(jìn)行監(jiān)控；(4)效益性管理策略，指在滿足流動性、安全性的基礎(chǔ)上加強經(jīng)營管理、降低成本費用、提高資產(chǎn)盈利能力，效益性方面的管理指標(biāo)有存款平均成本、費用率、貸款收益率、利息回收率和資產(chǎn)利潤率等?？傊?，商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債綜合管理的幾項策略，有的是相互聯(lián)系、相互促進(jìn)，有的則是相互矛盾、相互排斥的，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營管理狀況和外部經(jīng)營環(huán)境的具體情況，有所側(cè)重，特別是對分支機構(gòu)的管理上，應(yīng)根據(jù)分支機構(gòu)成立的時間和所在的區(qū)域，以及資本實力、負(fù)債構(gòu)成、資金營運、資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展特點等差距，實施分類管理的策略。

三、商業(yè)銀行發(fā)展的幾項重要經(jīng)營策略

1.機構(gòu)擴張策略

機構(gòu)擴張是國內(nèi)外商業(yè)銀行發(fā)展的傳統(tǒng)方式。在國內(nèi)，中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和規(guī)模的拓展很大程度上依賴于新建機構(gòu)，這些商業(yè)銀行由于現(xiàn)有的機構(gòu)網(wǎng)點較少，新建機構(gòu)成為重要的業(yè)務(wù)增長點，機構(gòu)擴張策略具有較大的潛力。但同時，這些銀行的資本實力小，每年新增的機構(gòu)數(shù)量有限，因此，機構(gòu)擴張必須要有科學(xué)的規(guī)劃，遵循合理的原則。(1)市場潛力原則，商業(yè)銀行想在某一城市或區(qū)域設(shè)立機構(gòu)，必須首先進(jìn)行前期調(diào)研，考察當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、金融市場和環(huán)境，掌握當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平、存款總量、企業(yè)效益、金融機構(gòu)狀況，分析當(dāng)?shù)亟鹑诃h(huán)境適合商業(yè)銀行發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，判斷市場的潛力，以此作為是否設(shè)立或在何處設(shè)立分支機構(gòu)的重要依據(jù)。(2)合理分布原則，小商業(yè)銀行受實力因素等影響，不可能在符合條件的地區(qū)全面設(shè)立機構(gòu)，必須考慮機構(gòu)分布的合理性、科學(xué)性和漸進(jìn)性。一是全國范圍的機構(gòu)規(guī)劃，如中信實業(yè)銀行經(jīng)過12年的發(fā)展，逐步形成在沿海、沿江及經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的機構(gòu)分布網(wǎng)絡(luò)；二是在同城內(nèi)，商業(yè)銀行分支機構(gòu)的分布要與城市經(jīng)濟的區(qū)域特點相適應(yīng)。(3)規(guī)模效益原則，商業(yè)銀行在某一地區(qū)的機構(gòu)發(fā)展要形成一定的規(guī)模，從而創(chuàng)造規(guī)模效益。據(jù)國外有關(guān)調(diào)查資料顯示，機構(gòu)數(shù)量增加與存款市場擴張之間具有“S型曲線”的關(guān)系，即機構(gòu)數(shù)量較少時，存款市場份額隨機構(gòu)量的增加呈很緩慢的增長趨勢，當(dāng)機構(gòu)數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模后，增長趨勢急劇上升，形成良好的規(guī)模效益，當(dāng)機構(gòu)數(shù)量過大時，市場份額的增長又放緩。

2.金融創(chuàng)新策略

金融創(chuàng)新是金融機構(gòu)對內(nèi)部各種資源、制度、方法和觀念等要素的創(chuàng)造性變革。80年代以來，金融創(chuàng)新在規(guī)避金融風(fēng)險、完善金融服務(wù)、提高金融效率等方面發(fā)揮著重要作用，成為決定金融發(fā)展的關(guān)鍵因素。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制和水平較落后，同時又面臨來自加入WTO后外資銀行的挑戰(zhàn)(加入WTO2年后外資銀行可向內(nèi)資企業(yè)提供人民幣服務(wù)，5年后可開展人民幣零售服務(wù))，因此，金融創(chuàng)新的壓力更大。概括地說，國內(nèi)商業(yè)銀行除了在制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新上要加大力度外，應(yīng)著重做好以下幾項創(chuàng)新。(1)觀念創(chuàng)新，觀念創(chuàng)新是金融創(chuàng)新的前提和關(guān)鍵，我國銀行業(yè)的發(fā)展正處于從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的宏觀環(huán)境中，商業(yè)銀行必須強化自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營觀；加強合法合規(guī)經(jīng)營和風(fēng)險防范意識；建立與有效需求不足的金融市場相適應(yīng)的市場觀和競爭觀；轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，培育以客戶為中心、以產(chǎn)品和市場為導(dǎo)向的金融營銷理念以及增收節(jié)支、注重成本費用和資金效率的效益觀。(2)產(chǎn)品創(chuàng)新，金融產(chǎn)品是商業(yè)銀行贏得客戶、市場和收益的載體，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新是商業(yè)銀行煥發(fā)生命力的源泉，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，商業(yè)銀行就沒有競爭優(yōu)勢和發(fā)展后勁，就會被市場逐漸淘汰。當(dāng)前，國外銀行正在向全能金融集團發(fā)展，許多銀行集銀行、證券、信托、保險、基金等金融業(yè)務(wù)與一身，金融產(chǎn)品呈現(xiàn)綜合化的特征。比較而言，我國商業(yè)銀行應(yīng)在遵循金融分業(yè)管理要求的前提下，順應(yīng)市場和客戶需求的變化，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，如提供多功能賬戶或信用卡、捆綁式金融服務(wù)，發(fā)展收費、代客理財、咨詢、融資設(shè)計等中間業(yè)務(wù)品種，在企業(yè)轉(zhuǎn)制、住房和養(yǎng)老保險改革、基金和保險業(yè)發(fā)展等過程中提供新的金融服務(wù)，滿足不同客戶的多層次金融需求。(3)技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)是經(jīng)營管理的手段和保障，在科技發(fā)展日新月異的今天，客戶希望得到更方便、快捷、安全的金融產(chǎn)品，這就要求商業(yè)銀行不斷加強電子化建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新，更新業(yè)務(wù)處理軟件、完善各項業(yè)務(wù)的操作運行和管理系統(tǒng)、開發(fā)風(fēng)險防范和監(jiān)控程序、發(fā)展ATM、POS、電話銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等科技含量高的金融產(chǎn)品和服務(wù)。

3.機構(gòu)并購策略

近年來，全球經(jīng)濟掀起了一股企業(yè)并購的熱潮，許多國際性金融公司也通過資本運作積極擴張，如1998年的“全球十大并購案”中，金融業(yè)的并購占了3席，其中花旗銀行和旅行者涉及730億美元的合并位居第二。在國內(nèi)，中國光大銀行接收中國投資銀行的分支機構(gòu)后，規(guī)模迅速壯大，資產(chǎn)總量在國內(nèi)排名躍居第六。銀行間的兼并收購不僅具有巨大的潛在價值：一是擴張市場、增加收入，購并雙方可以共享對方的產(chǎn)品和服務(wù)、銷售渠道以及客戶資源，可以分享經(jīng)營管理中的有效措施和辦法，從而創(chuàng)造“1＋1>2”的效應(yīng)；二是并購后的新機構(gòu)通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、撤并重疊機構(gòu)和部門、裁減人員等措施降低成本和費用；此外，銀行由于并購行為壯大了資本實力、增加了信息來源、增強了抵御風(fēng)險的能力。