在競爭激烈的建筑市場里，傳統(tǒng)的績效管理模式已不再適應(yīng)建筑企業(yè)的發(fā)展。指標(biāo)協(xié)同作為現(xiàn)代績效管理的核心理念，能通過構(gòu)建多維度指標(biāo)體系，把企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊有效整合起來。

M建筑公司是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，隨著規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)多元化的轉(zhuǎn)變，其積極探索以指標(biāo)協(xié)同為基礎(chǔ)的新績效管理模式。該公司建立了包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程等多個(gè)方面的協(xié)同指標(biāo)體系，這不僅有效整合了企業(yè)資源，還提升了管理效能，為建筑行業(yè)的績效管理提供值得研究的典型案例。

指標(biāo)協(xié)同績效管理的適配性

指標(biāo)協(xié)同績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，它能通過構(gòu)建多維度的指標(biāo)體系，讓企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元有效整合、協(xié)調(diào)發(fā)展。建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)又復(fù)雜，因此對(duì)協(xié)同管理的要求更高。如今，建筑行業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)也在向更高層次轉(zhuǎn)型，在這種情況下，基于指標(biāo)協(xié)同的精細(xì)化管理模式就變得格外重要了。

指標(biāo)協(xié)同理論內(nèi)涵與建筑企業(yè)適用性分析

指標(biāo)協(xié)同理論的核心在于，通過系統(tǒng)化指標(biāo)設(shè)計(jì)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行與可測量的具體指標(biāo)，形成從戰(zhàn)略層面到操作層面的傳遞機(jī)制。它不僅關(guān)注單一指標(biāo)的完成情況，更重視指標(biāo)之間的相互影響與協(xié)同作用，通過建立因果關(guān)系鏈，保證各項(xiàng)指標(biāo)能協(xié)調(diào)發(fā)展。

建筑企業(yè)的項(xiàng)目周期長，專業(yè)分工細(xì)，而且對(duì)協(xié)作要求較高。M建筑公司作為有房屋建筑特級(jí)資質(zhì)的綜合性集團(tuán)，其業(yè)務(wù)涉及房屋建設(shè)、地產(chǎn)投資、基礎(chǔ)設(shè)施建造等好幾個(gè)領(lǐng)域，過去那種傳統(tǒng)單一化績效評(píng)價(jià)方式，無法全面反映企業(yè)的整體運(yùn)營情況。指標(biāo)協(xié)同理論在建筑企業(yè)中應(yīng)用，能夠解決部門之間目標(biāo)不一致、資源配置不合理這些問題。把指標(biāo)協(xié)同理論用在建筑企業(yè)里，能解決部門之間目標(biāo)不一致、資源分配不合理這些問題。建立包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、

這些問題都限制了M建筑公司管理水平的提高，所以需要引入指標(biāo)協(xié)同的理念，來完善現(xiàn)有的績效管理體系。

M建筑公司構(gòu)建指標(biāo)協(xié)同績效管理體系的路徑

M建筑公司基于戰(zhàn)略發(fā)展需要，構(gòu)建了以指標(biāo)協(xié)同為核心的績效管理體系，通過多維度指標(biāo)的系統(tǒng)整合與跨部門協(xié)同機(jī)制的建立，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的優(yōu)化配置與管理效能的顯著提升。

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的協(xié)同指標(biāo)體系框架設(shè)計(jì)

M建筑公司在協(xié)同指標(biāo)體系框架設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、系統(tǒng)協(xié)同及動(dòng)態(tài)平衡與可操作性原則，將企業(yè)愿景“成為中建領(lǐng)先、中部頂尖、客戶滿意、員工幸福、核心競爭力突出的工程總承包企業(yè)”作為頂層設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，通過戰(zhàn)略地圖明確各層級(jí)目標(biāo)間因果關(guān)系。

協(xié)同指標(biāo)體系框架采用自上而下分解方式，充分考慮公司五個(gè)區(qū)域分公司和兩個(gè)專業(yè)設(shè)備公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確保各層級(jí)目標(biāo)既相互支撐又具有可操作性。企業(yè)要把“高端市場競爭力最強(qiáng)、區(qū)域發(fā)展最穩(wěn)、品牌效益貢獻(xiàn)最多、員工幸福指數(shù)最高”作為四大戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為可執(zhí)行的具體指標(biāo)，在指標(biāo)選擇中公司考慮建筑企業(yè)項(xiàng)目導(dǎo)向特點(diǎn)，建立涵蓋新簽合同額、利潤總額及客戶滿意度等關(guān)鍵績效領(lǐng)域的指標(biāo)池。

學(xué)習(xí)成長等多個(gè)方面的協(xié)同指標(biāo)體系，能讓企業(yè)的整體績效最大化。

M建筑公司傳統(tǒng)績效管理模式局限性識(shí)別

M建筑公司是1995年成立的建筑總承包企業(yè)，已構(gòu)建了一套相對(duì)完整的績效管理體系。但在實(shí)際運(yùn)用的時(shí)候，還是暴露了不少問題：公司現(xiàn)有的績效管理體系包含績效計(jì)劃、考核和結(jié)果運(yùn)用這三個(gè)環(huán)節(jié)，可就是少了績效溝通和反饋的機(jī)制，使得管理成了“走過場”。

在設(shè)計(jì)指標(biāo)方面，公司過度依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)客戶滿不滿意、員工發(fā)展怎么樣、技術(shù)有沒有創(chuàng)新這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠重視，這樣就難以全面反映企業(yè)的綜合競爭力。部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，各個(gè)職能部門常常只從自己的利益出發(fā)定目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致資源配置效率低下。考核過程監(jiān)控不到位，缺乏對(duì)績效實(shí)施過程的動(dòng)態(tài)跟蹤與調(diào)整，特別是在承接5億元以上大項(xiàng)目時(shí)，各專業(yè)部門間配合不好，影響了項(xiàng)目的管理效率和客戶的滿意度。

該框架設(shè)計(jì)要注重指標(biāo)間關(guān)聯(lián)性，通過指標(biāo)關(guān)系矩陣明確各指標(biāo)間相互影響，確保體系系統(tǒng)性與協(xié)同性，為后續(xù)指標(biāo)配置及協(xié)同機(jī)制建立奠定基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的多維度協(xié)同配置

M建筑公司在配置指標(biāo)時(shí)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念，建立了涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的協(xié)同指標(biāo)體系。

財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)包含利潤總額、貨幣上繳、資金上存率等，在整個(gè)指標(biāo)體系中占 43% 的權(quán)重，體現(xiàn)公司對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的重視；客戶維度的指標(biāo)包括客戶滿意度、市場份額等方面，公司通過客戶評(píng)價(jià)機(jī)制，來保證服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)；內(nèi)部流程方面的指標(biāo)涉及項(xiàng)目管理效率、質(zhì)量控制、安全風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)。結(jié)合公司每年要?jiǎng)?chuàng)建魯班獎(jiǎng)工程的品牌建設(shè)要求，把工程質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)納入考核體系，突出品牌效益的重要性；學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)包括科研課題、人才培養(yǎng)、核心員工流失率等要素，權(quán)重 20% ，體現(xiàn)公司對(duì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注。

各維度指標(biāo)之間建立起因果關(guān)系鏈條，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終的績效成果，客戶和內(nèi)部流程指標(biāo)推動(dòng)財(cái)務(wù)績效的實(shí)現(xiàn)，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)則為其他幾個(gè)維度提供支持。這樣的指標(biāo)配置，充分體現(xiàn)了公司“三品總包”（品牌經(jīng)營、品質(zhì)管理、品位員工）的發(fā)展理念和文化內(nèi)涵，形成了一個(gè)完整的協(xié)同配置體系。

跨部門協(xié)同運(yùn)行保障機(jī)制建立

M建筑公司建立跨部門協(xié)同運(yùn)行保障機(jī)制，是為了確保指標(biāo)協(xié)同績效管理體系的有效實(shí)施。

組織保障上，公司成立由總經(jīng)理任組長，職能部門負(fù)責(zé)人為成員的績效管理委員會(huì)。委員會(huì)下設(shè)辦公室由人力資源部牽頭，企管信息部與財(cái)務(wù)部及技術(shù)質(zhì)量部等配合，結(jié)合公司70多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部分布廣泛的特點(diǎn)，建立項(xiàng)目部與職能部門的雙向溝通機(jī)制，形成分工明確的組織架構(gòu)。

制度方面，公司制定績效管理實(shí)施細(xì)則、考核標(biāo)準(zhǔn)、申訴程序等制度，并建立月度、季度、年度相結(jié)合考核體系；溝通方面公司建立定期會(huì)議制度，通過部門聯(lián)席會(huì)與專題研討會(huì)加強(qiáng)信息共享協(xié)作；信息支撐方面，公司開發(fā)集成項(xiàng)目管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集與反饋；激勵(lì)方面，公司將協(xié)同指標(biāo)完成情況與績效考核直接掛鉤，通過差異化激勵(lì)引導(dǎo)部門參與協(xié)同管理，確保指標(biāo)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮。

M建筑公司實(shí)施指標(biāo)協(xié)同績效管理的效果

M建筑公司指標(biāo)協(xié)同績效管理體系實(shí)施以來取得顯著成效，但在運(yùn)行過程中也暴露出一些問題，需要通過持續(xù)改進(jìn)不斷完善體系建設(shè)。

指標(biāo)協(xié)同績效管理實(shí)施成效綜合評(píng)估

M建筑公司實(shí)施指標(biāo)協(xié)同績效管理體系后取得顯著成效，財(cái)務(wù)方面公司連續(xù)八年保持中國建筑總公司工程局直營公司綜合排名第一，年簽約合同額達(dá)到25億元且營收規(guī)模達(dá)15億元，財(cái)務(wù)指標(biāo)協(xié)同配置提升盈利能力與資金運(yùn)營效率。

運(yùn)營方面，通過跨部門協(xié)同機(jī)制提升項(xiàng)目管理效率，5億元以上大項(xiàng)目合同額占比達(dá)60%以上，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)高端市場競爭力。M建筑公司在本區(qū)域市場確立了排頭兵地位，中部區(qū)域市場影響力顯著提升，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；人才方面，員工幸福指數(shù)上升，人均收入躋身中建系統(tǒng)直營公司前列。核心員工流失率控制在合理范圍；品牌方面，公司每年創(chuàng)建魯班獎(jiǎng)，工程項(xiàng)目穩(wěn)定增長，行業(yè)影響力不斷提升。這些成效都證明了指標(biāo)協(xié)同績效管理體系在推動(dòng)企業(yè)發(fā)

展中的重要作用。

體系運(yùn)行過程中關(guān)鍵問題的深度剖析

盡管M建筑公司取得了顯著成效，但指標(biāo)協(xié)同績效管理體系運(yùn)行仍存在關(guān)鍵問題。

在指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，部分指標(biāo)權(quán)重缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，難以適應(yīng)市場變化與企業(yè)發(fā)展需要，導(dǎo)致激勵(lì)效果減弱；在協(xié)同機(jī)制方面，跨部門協(xié)作存在信息不對(duì)稱情況，部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程協(xié)同效率有待提升，特別是大型項(xiàng)目中各專業(yè)配合需加強(qiáng)；在績效溝通方面，員工對(duì)體系理解程度存在差異，基層參與度不夠，影響執(zhí)行效果；在技術(shù)支撐方面，現(xiàn)有信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合能力有限，實(shí)時(shí)監(jiān)控與預(yù)警功能需完善，影響決策及時(shí)性與準(zhǔn)確性；在文化適應(yīng)性方面，傳統(tǒng)國企文化與現(xiàn)代績效管理理念存在沖突。在人均收入提升至中建系統(tǒng)直營公司前列的目標(biāo)導(dǎo)向下，如何平衡激勵(lì)效果與團(tuán)隊(duì)協(xié)作成為關(guān)鍵挑戰(zhàn)，如何提高員工對(duì)績效導(dǎo)向管理的接受度，這些問題制約了指標(biāo)協(xié)同績效管理體系效能的充分發(fā)揮。

指標(biāo)協(xié)同績效管理體系持續(xù)改進(jìn)路徑

在指標(biāo)優(yōu)化方面，公司要建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，依據(jù)發(fā)展階段、市場變化以及戰(zhàn)略重點(diǎn)，定期評(píng)估指標(biāo)的有效性。在調(diào)研過程中，公司要不斷調(diào)整指標(biāo)權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

在協(xié)同機(jī)制方面，深化跨部門之間的協(xié)作，搭建信息共享平臺(tái)并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程接口，以此減少協(xié)調(diào)成本并提升運(yùn)營效率。公司還要加強(qiáng)績效溝通培訓(xùn)，以提升全員認(rèn)知水平，建立全員參與的績效文化。

在技術(shù)支撐方面，公司應(yīng)不斷升級(jí)信息系統(tǒng)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)采集、分析與預(yù)警功能。在此過程中，借助大數(shù)據(jù)與人工智能來提升管理智能化水平，結(jié)合公司集成項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)踐，進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)采集分析和預(yù)警功能。

在文化建設(shè)方面，通過案例分享與經(jīng)驗(yàn)交流，營造績效導(dǎo)向的文化氛圍。建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制評(píng)估體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并制定相應(yīng)措施，保證體系適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

M建筑公司搭建起多維度的協(xié)同指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源的有效整合及管理效能的顯著提升，完成了從傳統(tǒng)粗放式管理向精細(xì)化管理的成功轉(zhuǎn)型。該實(shí)踐證明，指標(biāo)協(xié)同不僅能夠解決建筑企業(yè)中部門之間難以協(xié)調(diào)的問題，還能讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正落到實(shí)處。隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展與管理理論的創(chuàng)新，指標(biāo)協(xié)同績效管理將為建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供更強(qiáng)有力的支撐。