摘" 要：探討了制造業(yè)集團職能中心與工廠矩陣式管理模式下的人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)策略，通過分析當前制造業(yè)人才管理面臨的挑戰(zhàn)，提出了優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、完善培養(yǎng)機制和創(chuàng)新管理模式等方面的建議。研究發(fā)現(xiàn)，構(gòu)建多元化人才梯隊、實施差異化培養(yǎng)計劃、建立跨部門協(xié)作機制等措施對提升人才隊伍整體素質(zhì)具有重要意義，為制造業(yè)集團人才管理實踐提供理論參考和決策依據(jù)，促進制造業(yè)人才隊伍的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)集團；職能中心；矩陣式管理；人才隊伍；培養(yǎng)策略

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.12.115

隨著制造業(yè)向智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，人才隊伍建設(shè)日益成為影響企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，制造業(yè)集團普遍采用職能中心與工廠矩陣式管理模式，在提高管理效率的同時也對人才培養(yǎng)提出了新的挑戰(zhàn)，如何在這一管理框架下構(gòu)建科學合理的人才培養(yǎng)體系，實現(xiàn)人才隊伍的持續(xù)優(yōu)化，是當前制造業(yè)集團亟須解決的重要課題，本研究聚焦制造業(yè)集團人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)策略，探索適應(yīng)矩陣式管理需求的人才發(fā)展路徑。

1 制造業(yè)集團人才隊伍現(xiàn)狀分析

1.1 人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及問題

我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，正處于培育經(jīng)濟新動能、實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的時期，與此同時，也面臨著資源環(huán)境約束不斷強化、人口紅利逐漸消失、就業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾突出等多重問題，人才作為第一資源的重要性日益凸顯。然而，新型工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級迫切需要的技術(shù)技能人才還存在總量供給不足、供需結(jié)構(gòu)失衡等問題。雖然我國技能勞動者數(shù)量呈穩(wěn)步上升趨勢，但一些制造業(yè)占就業(yè)人員總量比例卻呈現(xiàn)下降趨勢，且技能勞動者仍以初級工和中級工為主，高技能人才比例偏低。

當前，制造業(yè)集團人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的金字塔形態(tài)，基層操作人員占比較大，中層技術(shù)管理人才數(shù)量適中，高層戰(zhàn)略人才相對匱乏，在專業(yè)分布上傳統(tǒng)制造領(lǐng)域人才占主導地位，而在新興技術(shù)如人工智能、大數(shù)據(jù)分析、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)等方面的專業(yè)人才儲備不足。年齡結(jié)構(gòu)方面中青年員工構(gòu)成主體，但也面臨老齡化趨勢，45歲以上員工比例不斷上升，學歷結(jié)構(gòu)顯示本科及以上學歷人才比例逐年提高，但與國際一流制造企業(yè)相比仍有差距。技能結(jié)構(gòu)上，高技能人才占比偏低，難以滿足智能制造轉(zhuǎn)型需求，跨學科復合型人才缺乏，難以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展趨勢，國際化人才儲備不足，制約了全球化戰(zhàn)略實施，人才地域分布不均衡，東部沿海地區(qū)人才集中度高，中西部地區(qū)面臨人才流失問題，這些結(jié)構(gòu)性問題導致人才供需失衡，影響了制造業(yè)集團的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢。

1.2 人才培養(yǎng)體系存在的不足

制造業(yè)集團現(xiàn)有人才培養(yǎng)體系存在諸多不足，制約了人才隊伍的持續(xù)優(yōu)化。培養(yǎng)目標設(shè)定缺乏前瞻性，未能充分考慮產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)變革帶來的新要求，培養(yǎng)內(nèi)容與實際工作需求脫節(jié)，理論與實踐結(jié)合不夠緊密，難以有效提升員工的實際工作能力，培養(yǎng)方式單一，以傳統(tǒng)課堂授課為主，缺乏情境化、體驗式學習環(huán)節(jié)，難以激發(fā)學習興趣和創(chuàng)新思維，培養(yǎng)評估機制不健全。缺乏科學的效果評估標準和方法，難以客觀衡量培養(yǎng)成效，培養(yǎng)資源配置不合理，優(yōu)質(zhì)資源往往集中于高層管理人員，基層員工培養(yǎng)投入不足，跨部門培養(yǎng)協(xié)作機制缺失，導致培養(yǎng)過程中出現(xiàn)“信息孤島”。難以實現(xiàn)知識共享和經(jīng)驗傳遞，培養(yǎng)激勵政策不完善，未能有效調(diào)動員工參與培訓的積極性，培養(yǎng)體系缺乏彈性，難以快速響應(yīng)市場變化和技術(shù)更新帶來的新需求，這些問題導致人才培養(yǎng)效果不佳，難以滿足制造業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展的人才需求。

1.3 矩陣式管理對人才的新要求

矩陣式管理模式下，制造業(yè)集團對人才提出了更高的要求，跨界融合能力成為關(guān)鍵，人才需具備跨專業(yè)、跨部門、跨文化的協(xié)作能力，能夠在復雜的組織結(jié)構(gòu)中高效工作。多重匯報關(guān)系要求人才具備出色的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠平衡不同利益相關(guān)方的訴求，化解潛在沖突，決策能力和責任意識也變得尤為重要，在模糊的權(quán)責邊界中人才需要能夠獨立判斷、果斷決策并承擔相應(yīng)責任，項目管理能力成為普遍要求。不僅項目經(jīng)理各級人才都需要具備基本的項目管理素養(yǎng)，靈活性和適應(yīng)力顯得尤為重要，人才需要能夠快速調(diào)整工作重心，適應(yīng)不同團隊和任務(wù)要求，創(chuàng)新思維和問題解決能力也被提到了更高的位置，面對跨部門、跨領(lǐng)域的復雜問題，需要突破常規(guī)思維模式，提出創(chuàng)新解決方案。自我管理能力也變得至關(guān)重要，在多任務(wù)并行的環(huán)境中人才需要具備出色的時間管理和壓力管理能力，這些新要求對現(xiàn)有人才隊伍提出了嚴峻挑戰(zhàn)，也為人才培養(yǎng)指明了方向[1]。

2 職能中心與工廠協(xié)同的人才培養(yǎng)策略

2.1 構(gòu)建多元化人才梯隊

構(gòu)建多元化人才梯隊是職能中心與工廠協(xié)同培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)策略，應(yīng)建立科學的人才分類體系，根據(jù)崗位特點和能力要求，將人才劃分為管理、技術(shù)、技能等不同序列，在此基礎(chǔ)上針對每個序列設(shè)計層級清晰的職業(yè)發(fā)展通道，如管理序列可分為基層管理、中層管理、高層管理。技術(shù)序列可分為助理工程師、工程師、高級工程師、專家等級別。建立橫向流動機制，允許人才在不同序列間合理流動以培養(yǎng)復合型人才，實施差異化的選拔和評估機制，根據(jù)不同層級和序列的特點，設(shè)計有針對性的選拔標準和評估方法，如對管理人才重點考察領(lǐng)導力和決策能力，對技術(shù)人才側(cè)重評估專業(yè)技能和創(chuàng)新能力。引入360度評估、案例分析、情景模擬等多元化評估工具，全面衡量人才潛力，建立動態(tài)調(diào)整機制，定期評估人才梯隊結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和市場變化及時優(yōu)化人才配置，實施導師制度，由高層次人才擔任導師，對梯隊中的后備人才進行一對一指導，加速人才成長，注重人才梯隊的多樣性，在年齡、性別、文化背景等方面保持合理搭配以應(yīng)對全球化經(jīng)營的挑戰(zhàn)，通過構(gòu)建多元化人才梯隊，為制造業(yè)集團持續(xù)發(fā)展提供堅實的人才保障[2]。

2.2 實施差異化培養(yǎng)計劃

實施差異化培養(yǎng)計劃是提升人才培養(yǎng)效果的關(guān)鍵策略，基于崗位勝任力模型，為不同類型、不同層級的人才制訂個性化培養(yǎng)方案，如對高層管理人才，側(cè)重戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導力培養(yǎng)；對中層管理人才，強化項目管理和團隊協(xié)作能力。對基層技術(shù)人員，注重專業(yè)技能和操作能力提升，采用模塊化課程設(shè)計，將培養(yǎng)內(nèi)容細分為基礎(chǔ)模塊、專業(yè)模塊、拓展模塊等。允許學員根據(jù)個人發(fā)展需求和崗位要求自主選擇學習內(nèi)容。引入先進的學習技術(shù)如虛擬現(xiàn)實（VR）、增強現(xiàn)實（AR）等，創(chuàng)建沉浸式學習環(huán)境，增強培訓效果，實施“線上+線下”混合式學習模式，通過在線課程平臺提供豐富的學習資源同時組織面授研討、案例分析等線下活動，實現(xiàn)理論與實踐的深度融合，建立學習地圖系統(tǒng)，為每位員工制定長期學習規(guī)劃，明確階段性學習目標和路徑，引入競爭機制，通過技能大賽、創(chuàng)新項目等形式激發(fā)學習積極性，實施輪崗制度。讓人才在不同崗位、不同部門間輪換，拓寬視野，積累多元化經(jīng)驗，建立內(nèi)部講師隊伍，鼓勵優(yōu)秀員工擔任培訓講師，實現(xiàn)知識傳承，加強與外部機構(gòu)合作，引入先進管理理念和技術(shù)知識，拓寬培養(yǎng)視野，通過實施差異化培養(yǎng)計劃滿足不同層次人才的發(fā)展需求，全面提升人才隊伍素質(zhì)。

2.3 建立跨部門協(xié)作機制

建立跨部門協(xié)作機制是優(yōu)化人才培養(yǎng)效果的重要策略，成立跨部門人才培養(yǎng)委員會，由人力資源部門、各職能中心和工廠代表共同參與，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全集團的人才培養(yǎng)工作，制定統(tǒng)一的人才培養(yǎng)標準和流程，確保各部門在人才培養(yǎng)方面步調(diào)一致，建立人才共享池，打破部門壁壘實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置，通過建立統(tǒng)一的人才信息平臺各部門可以實時了解全集團的人才狀況，根據(jù)項目需求靈活調(diào)配人才，實施跨部門項目制，組建跨職能項目團隊。讓不同背景的人才在實戰(zhàn)中相互學習、共同成長。建立導師跨部門指導機制，鼓勵高級人才跨部門擔任導師，促進知識和經(jīng)驗的廣泛傳播，設(shè)立跨部門交流崗位，定期組織不同部門間的人才交流，增進相互了解，培養(yǎng)全局觀念，實施跨部門培訓課程。

邀請不同部門的專家進行授課，拓寬學員視野，建立跨部門知識管理系統(tǒng)，鼓勵各部門分享最佳實踐和創(chuàng)新成果，實現(xiàn)集體智慧的積累和傳播，設(shè)立跨部門創(chuàng)新基金，支持跨部門聯(lián)合開展創(chuàng)新項目，培養(yǎng)協(xié)同創(chuàng)新能力，組織跨部門研討會和工作坊，就共同關(guān)心的話題展開深入討論。促進思想碰撞和知識融合，建立跨部門績效考核機制，將跨部門協(xié)作納入績效評估體系，激勵跨部門合作，通過建立多維度的跨部門協(xié)作機制打破“信息孤島”，促進資源共享，提升人才培養(yǎng)的整體效能，為制造業(yè)集團的持續(xù)創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐[3]。

3 人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)的創(chuàng)新途徑

3.1 數(shù)字化人才管理平臺的應(yīng)用

數(shù)字化人才管理平臺的應(yīng)用是推動人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)創(chuàng)新的重要途徑，該平臺整合了人才招聘、培養(yǎng)、評估、晉升等全流程管理功能，實現(xiàn)了人才管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，平臺采用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，通過對海量人才數(shù)據(jù)的挖掘和分析精準識別人才需求，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。利用人工智能算法實現(xiàn)個性化的學習推薦，根據(jù)員工的能力模型、學習歷程和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，自動推送匹配度最高的學習資源，平臺還整合了虛擬現(xiàn)實（VR）和增強現(xiàn)實（AR）技術(shù)，打造沉浸式學習環(huán)境，提升培訓效果。引入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)，建立去中心化的人才信用體系，確保人才信息的真實性和不可篡改性。

通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)對員工學習行為的實時監(jiān)測和分析，為培訓效果評估提供客觀依據(jù)，平臺還集成了智能測評系統(tǒng)，運用自然語言處理和機器學習算法，實現(xiàn)對員工能力的多維度評估，平臺提供移動端應(yīng)用，支持隨時隨地學習和交流，提高學習效率，通過數(shù)據(jù)可視化技術(shù)直觀展示人才分布、培養(yǎng)進度等關(guān)鍵指標，輔助管理決策，平臺還支持社交化學習。鼓勵員工在線分享知識和經(jīng)驗，形成學習型組織，借助云計算技術(shù)，平臺可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求靈活擴展，滿足不同規(guī)模企業(yè)的需求，通過數(shù)字化人才管理平臺的全面應(yīng)用實現(xiàn)了人才管理的精準化、個性化和智能化，大幅提升了人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)的效率和效果[4]。

3.2 柔性化人才配置模式的探索

柔性化人才配置模式的探索是應(yīng)對市場變化和技術(shù)革新的創(chuàng)新策略，該模式突破了傳統(tǒng)的固定崗位制，實現(xiàn)了人才資源的動態(tài)優(yōu)化配置，建立人才能力矩陣，詳細記錄每位員工的專業(yè)技能、工作經(jīng)驗和潛在能力，為柔性調(diào)配提供數(shù)據(jù)支撐，實施項目制管理，根據(jù)不同項目的需求，靈活組建跨部門、跨專業(yè)的團隊，充分發(fā)揮人才的多樣化能力，引入內(nèi)部人才市場機制，通過競聘上崗的方式實現(xiàn)人才的自由流動和優(yōu)化配置。建立兼職制度，允許員工在完成本職工作的同時，參與其他部門或項目的工作，提高人才利用率，實施彈性工作制。根據(jù)業(yè)務(wù)需求和員工個人情況，靈活安排工作時間和地點，提高工作效率，建立遠程協(xié)作平臺，支持異地團隊的有效溝通和協(xié)作，擴大人才利用的地域范圍。

引入眾包模式將部分工作任務(wù)外包給內(nèi)部員工或外部專家，充分利用社會化人才資源，建立人才共享機制，在不同業(yè)務(wù)單元間實現(xiàn)人才互通有無，提高資源利用效率，實施導師輪換制，由不同領(lǐng)域的專家輪流指導新人，促進知識的廣泛傳播，建立動態(tài)的崗位體系。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要靈活設(shè)置和調(diào)整崗位，避免人才資源的固化，通過柔性化人才配置模式的探索提高了人才資源的利用效率，增強了組織應(yīng)對市場變化的靈活性，為制造業(yè)集團的持續(xù)創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐[5]。

4 結(jié)束語

制造業(yè)集團人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)是一個系統(tǒng)性工程，需要在職能中心與工廠矩陣式管理框架下，統(tǒng)籌考慮人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、培養(yǎng)機制完善和管理模式創(chuàng)新等多個方面，通過構(gòu)建科學合理的人才培養(yǎng)體系促進跨部門協(xié)作，應(yīng)用數(shù)字化管理工具，探索柔性化配置模式，制造業(yè)集團可以培養(yǎng)出適應(yīng)未來發(fā)展需求的復合型人才隊伍，從而提升企業(yè)的整體競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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作者簡介：羅軍（1983-），男，漢族，貴州遵義人，本科，研究方向：集團職能中心對各地工廠的有效管理。