引言

隨著國央企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和復(fù)雜性的增加，財務(wù)管理的集中化需求日益凸顯。財務(wù)共享中心作為財務(wù)管理模式的創(chuàng)新實(shí)踐，近年來在國央企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用，其通過集中處理事務(wù)性工作、優(yōu)化資源配置，為提升管理效率和降低運(yùn)營成本提供了重要支撐。然而，財務(wù)共享中心的運(yùn)行不僅需要高效的技術(shù)支持，還依賴于健全的業(yè)財協(xié)同機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合。因此，研究基于財務(wù)共享中心的業(yè)財協(xié)同機(jī)制的構(gòu)建路徑，對優(yōu)化企業(yè)資源配置、提升數(shù)字化管理能力具有重要意義。

一、基于財務(wù)共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制構(gòu)建存在的問題

（一）組織與職能分配不合理

在基于財務(wù)共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制中，組織架構(gòu)與職能分配不合理的問題尤為突出。首先，許多企業(yè)的組織架構(gòu)層級過于復(fù)雜，導(dǎo)致財務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)部門之間的溝通效率低下。共享中心作為集中處理財務(wù)事務(wù)的核心部門，但其功能在具體實(shí)施中常因?qū)蛹壎?、流程繁瑣而難以充分發(fā)揮。其次，職能分配存在模糊性，導(dǎo)致職責(zé)邊界不清晰。一些企業(yè)在共享中心的職能劃分中，既未明確其與傳統(tǒng)財務(wù)部門的關(guān)系，也未厘清其與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作范圍，容易出現(xiàn)職責(zé)交叉或責(zé)任推諉現(xiàn)象。以某國有制造企業(yè)為例，該企業(yè)在引入財務(wù)共享中心后，將集中核算和資金結(jié)算職能全部交由共享中心處理，但未明確共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門的具體職責(zé)范圍。一次重大設(shè)備采購中，業(yè)務(wù)部門在完成供應(yīng)商選擇和合同簽訂后，將支付申請?zhí)峤恢凉蚕碇行?，但共享中心以合同信息不完整為由拒絕處理，而業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為合同細(xì)節(jié)審核不在其職責(zé)范圍，導(dǎo)致支付流程被嚴(yán)重延誤，最終影響了設(shè)備的及時到貨。類似的職責(zé)交叉和推諉現(xiàn)象還發(fā)生在預(yù)算管理方面，共享中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的審核，而具體項目預(yù)算的執(zhí)行由業(yè)務(wù)部門落實(shí)，但由于缺乏明確的協(xié)作機(jī)制和責(zé)任劃分，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，各方都以不屬于自身職能為由推卸責(zé)任，導(dǎo)致問題遲遲得不到解決。這種職能分配的模糊性不僅增加了內(nèi)部溝通成本，還影響了財務(wù)共享中心高效協(xié)同的初衷。

（二）流程設(shè)計與動態(tài)適應(yīng)性不足

在基于財務(wù)共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制中，流程設(shè)計與動態(tài)適應(yīng)性不足是一個普遍存在的問題。首先，許多企業(yè)在建立共享中心時，沿用了傳統(tǒng)的財務(wù)流程，缺乏對新模式下業(yè)務(wù)需求的充分考慮，導(dǎo)致流程僵化且效率低下。其次，流程設(shè)計未能實(shí)現(xiàn)端到端的全面覆蓋，共享中心與業(yè)務(wù)部門的工作存在斷層。如在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，共享中心僅負(fù)責(zé)資金劃撥的核算與審批，但未參與預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與反饋，導(dǎo)致整體預(yù)算管理難以有效落地。以某企業(yè)為例，該企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的流程設(shè)計中，共享中心僅負(fù)責(zé)資金劃撥的核算與審批，未參與預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與反饋。一次工程項目在施工過程中，因市場原材料價格上漲，導(dǎo)致預(yù)算超支，項目團(tuán)隊多次向共享中心申請資金追加，但由于缺乏對項目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和原因的有效監(jiān)督，共享中心在核算時無法全面了解預(yù)算調(diào)整的必要性，最終資金劃撥過程被反復(fù)退回和修改，嚴(yán)重拖延了項目進(jìn)展。最后，共享中心的流程設(shè)計還存在過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的情況，未能針對不同業(yè)務(wù)類型設(shè)計彈性流程。流程設(shè)計的僵化和動態(tài)適應(yīng)性的不足，直接影響了共享中心在業(yè)財協(xié)同機(jī)制中的實(shí)際運(yùn)作效果，也暴露了流程設(shè)計未充分考慮企業(yè)業(yè)務(wù)多樣性和復(fù)雜性的缺陷。

（三）數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持問題

在基于財務(wù)共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制中，數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持問題是阻礙機(jī)制高效運(yùn)行的重要障礙。首先，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，財務(wù)共享中心與其他部門或系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)充分對接，導(dǎo)致數(shù)據(jù)利用效率低下。如共享中心的財務(wù)數(shù)據(jù)需要從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中手動導(dǎo)出，再進(jìn)行人工整理，整個過程不僅耗時耗力，還容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤或遺漏。其次，信息系統(tǒng)之間缺乏互聯(lián)互通，ERP系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)往往獨(dú)立運(yùn)行，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)，難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時共享與同步。以某國有交通建設(shè)企業(yè)為例，該企業(yè)在財務(wù)共享中心運(yùn)營過程中，ERP系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時同步。在一個涉及多部門的項目中，預(yù)算管理系統(tǒng)生成的預(yù)算數(shù)據(jù)無法直接傳遞到ERP系統(tǒng)，導(dǎo)致財務(wù)共享中心在處理資金支付時需要手動核對預(yù)算額度和審批記錄。由于信息不對稱，財務(wù)人員在審核過程中未能發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支的問題，資金支付完成后才被審計部門指出存在違規(guī)現(xiàn)象，進(jìn)而引發(fā)內(nèi)部問責(zé)。除此之外，由于系統(tǒng)間缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)，每次跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合都需要耗費(fèi)大量時間和資源，嚴(yán)重拖延了業(yè)務(wù)處理的效率。比如企業(yè)在進(jìn)行年度預(yù)算調(diào)整時，需要從人力資源系統(tǒng)提取人力成本數(shù)據(jù)，再手動導(dǎo)人預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行分析。這個過程由于涉及多個表格的人工錄入，既容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯誤，又增加了工作量和溝通成本，最終影響了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和及時性。

（四）人員與協(xié)同文化缺失

在基于財務(wù)共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制中，人員與協(xié)同文化的缺失是軟性層面的一大問題。首先，人員能力結(jié)構(gòu)單一，無法適應(yīng)共享中心對綜合型人才的需求。許多企業(yè)的財務(wù)人員擅長傳統(tǒng)核算工作，但對業(yè)務(wù)流程的理解和信息技術(shù)的應(yīng)用能力相對不足。一些財務(wù)人員無法熟練使用智能化財務(wù)工具，導(dǎo)致數(shù)據(jù)處理效率低下，進(jìn)一步影響了共享中心的整體運(yùn)作能力。其次，團(tuán)隊內(nèi)缺乏有效的協(xié)同意識，部門之間的合作往往僅限于任務(wù)的簡單交接，而非深層次的互動。例如在預(yù)算編制中，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員缺乏充分溝通，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的制定與實(shí)際需求脫節(jié)。

二、基于財務(wù)共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制的構(gòu)建策略

（一）優(yōu)化組織與職能分配

優(yōu)化組織與職能分配是構(gòu)建基于財務(wù)共享中心的國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制的重要起點(diǎn)。首先，企業(yè)應(yīng)通過組織架構(gòu)的扁平化設(shè)計減少管理層級，縮短溝通鏈條，提升信息傳遞的效率。例如，可以通過建立以共享中心為核心的矩陣式管理架構(gòu)，將共享中心與業(yè)務(wù)部門的財務(wù)職能整合為一個協(xié)同運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)體系。其次，要明確各職能部門的責(zé)任邊界，優(yōu)化財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)劃分。對于共享中心，重點(diǎn)明確其在標(biāo)準(zhǔn)化、流程化事務(wù)處理中的核心作用，而業(yè)務(wù)部門則應(yīng)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)驅(qū)動和數(shù)據(jù)需求的反饋。再次，完善職能交叉協(xié)作機(jī)制，設(shè)立專項協(xié)作小組，針對跨部門的重大財務(wù)事務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免職責(zé)交叉和重復(fù)工作。最后，為保障組織協(xié)同的持續(xù)性，應(yīng)定期開展組織職能的動態(tài)評估，依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求和外部環(huán)境變化調(diào)整職能分配，確保組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。以某國有建筑企業(yè)集團(tuán)為例，該企業(yè)在梳理財務(wù)共享中心與下屬單位的職能分工時，發(fā)現(xiàn)共享中心負(fù)責(zé)所有項目的預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)督，但由于項目數(shù)量眾多、分布廣泛，中心的工作效率受到嚴(yán)重影響。為解決這一問題，企業(yè)調(diào)整職能分配，將預(yù)算編制的初步工作下放到各區(qū)域單位，由區(qū)域單位根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求擬定預(yù)算草案，共享中心僅對預(yù)算進(jìn)行審核和最終確認(rèn)。這一調(diào)整不僅減輕了共享中心的工作負(fù)擔(dān)，還使預(yù)算編制更貼合實(shí)際需求。為了確保新的職能分配高效運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)還設(shè)立了區(qū)域財務(wù)服務(wù)小組，專門負(fù)責(zé)跨部門協(xié)調(diào)和突發(fā)問題處理。在一次緊急項自的資金調(diào)撥中，區(qū)域小組快速響應(yīng)，在短時間內(nèi)完成了多部門間的協(xié)同，保障了項目的正常推進(jìn)。這一案例表明，通過動態(tài)調(diào)整職能分配，可以有效提升財務(wù)共享中心的服務(wù)能力和組織效率。

（二）動態(tài)優(yōu)化與流程再造

動態(tài)優(yōu)化與流程再造是業(yè)財協(xié)同機(jī)制高效運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，應(yīng)對現(xiàn)有的財務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，剔除冗余流程，優(yōu)化關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。例如在預(yù)算審批環(huán)節(jié)，可以采用線上審批與智能化規(guī)則校驗(yàn)相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)審批流程的自動化與透明化。其次，構(gòu)建柔性化流程體系，通過靈活的規(guī)則配置滿足不同業(yè)務(wù)場景下的個性化需求。以某央企為例，該企業(yè)在項目類資金支付中，原有流程要求所有資金支付都經(jīng)過統(tǒng)一審批路徑，即便是緊急項目也需要逐級提交審批，導(dǎo)致一些關(guān)鍵項目因流程過于繁瑣而延誤。在一次能源項目的施工中，由于緊急設(shè)備采購需要快速支付，企業(yè)設(shè)計了特殊流程，對符合條件的緊急事項實(shí)行快速審批機(jī)制。在這一案例中，區(qū)域負(fù)責(zé)人被授權(quán)在一定支付額度內(nèi)直接審批，同時通過財務(wù)共享中心的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)時跟蹤資金支付進(jìn)度和使用情況。這一特殊流程的引入使得企業(yè)在短短兩天內(nèi)完成了設(shè)備采購的資金支付，保障了項目的按時推進(jìn)。與此同時，為進(jìn)一步優(yōu)化流程，企業(yè)還定期組織流程評估和調(diào)整，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求對標(biāo)準(zhǔn)流程和特殊流程進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，例如發(fā)現(xiàn)某些特殊事項頻繁發(fā)生時，將其納入標(biāo)準(zhǔn)流程范圍，減少臨時審批的次數(shù)。這種靈活的流程管理模式有效提升了企業(yè)的應(yīng)急響應(yīng)能力和資金管理效率。

（三）加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持

加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持是實(shí)現(xiàn)業(yè)財協(xié)同機(jī)制數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要保障。首先，應(yīng)搭建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲與管理，通過數(shù)據(jù)湖或數(shù)據(jù)中臺技術(shù)解決傳統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島問題。例如在共享中心建立財務(wù)數(shù)據(jù)大屏，實(shí)時呈現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為管理決策提供直觀支持。其次，推進(jìn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，優(yōu)化ERP系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口設(shè)計，通過API技術(shù)實(shí)現(xiàn)無縫對接，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時同步。

（四）強(qiáng)化人員能力與協(xié)同文化建設(shè)

強(qiáng)化人員能力與協(xié)同文化建設(shè)是構(gòu)建業(yè)財協(xié)同機(jī)制的軟性支撐。首先，應(yīng)加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，重點(diǎn)提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力與技術(shù)應(yīng)用能力。如可以在共享中心內(nèi)部設(shè)立業(yè)務(wù)輪崗機(jī)制，讓財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)前端的流程設(shè)計與數(shù)據(jù)需求分析中，全面提升財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同的能力。其次，針對共享中心內(nèi)部人員技能的多樣化需求，定期開展針對性培訓(xùn)，如數(shù)據(jù)分析、智能工具操作和協(xié)同管理技能培訓(xùn)，提升財務(wù)團(tuán)隊的綜合素質(zhì)。以某國企為例，該企業(yè)在財務(wù)共享中心運(yùn)營過程中發(fā)現(xiàn)部分財務(wù)人員對智能化工具和數(shù)據(jù)分析技術(shù)不夠熟悉，導(dǎo)致在使用新的共享服務(wù)平臺時效率較低。為解決這一問題，企業(yè)組織了為期兩個月的專項培訓(xùn)，重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容包括智能報表工具的操作、數(shù)據(jù)分析與挖掘方法以及協(xié)同管理技能。培訓(xùn)期間，企業(yè)模擬真實(shí)業(yè)務(wù)場景進(jìn)行實(shí)操練習(xí)，如在一項應(yīng)收賬款催收任務(wù)中，學(xué)員通過智能工具迅速生成逾期客戶清單，并利用數(shù)據(jù)分析模型對回款風(fēng)險進(jìn)行評估，培訓(xùn)結(jié)束后所有學(xué)員都掌握了相關(guān)工具的實(shí)際應(yīng)用技能。與此同時，企業(yè)還通過一系列協(xié)作文化建設(shè)活動增強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作意識，例如定期舉辦跨部門的業(yè)務(wù)沙龍，邀請共享中心與業(yè)務(wù)部門人員共同探討如何優(yōu)化協(xié)同流程。在一次沙龍活動中，財務(wù)團(tuán)隊與市場部就預(yù)算編制的協(xié)同機(jī)制進(jìn)行了深入交流，市場部提出了銷售數(shù)據(jù)的波動對預(yù)算預(yù)測的影響，而財務(wù)團(tuán)隊則提供了基于歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測模型，最終達(dá)成一致，通過數(shù)據(jù)共享和流程改進(jìn)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制的精準(zhǔn)化。這些措施不僅提升了員工的專業(yè)能力，還強(qiáng)化了跨部門協(xié)作的意識，形成了以協(xié)作為核心的企業(yè)文化，為國央企業(yè)的業(yè)財協(xié)同機(jī)制提供了強(qiáng)大的組織支撐。

結(jié)論

通過對國央企業(yè)財協(xié)同機(jī)制的分析發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享中心的協(xié)同效率在很大程度上受到組織架構(gòu)、流程設(shè)計、數(shù)據(jù)技術(shù)支持和人員協(xié)同文化等多方面因素的制約。針對存在的問題，本文在優(yōu)化組織與職能分配、動態(tài)優(yōu)化流程、加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享與技術(shù)支持、強(qiáng)化人員能力與協(xié)同文化建設(shè)等方面提出了一系列策略。這些措施的實(shí)施可有效提升共享中心的運(yùn)行效能，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫對接，為國央企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜業(yè)務(wù)需求提供強(qiáng)有力的支持。同時，業(yè)財協(xié)同機(jī)制的構(gòu)建不僅優(yōu)化了財務(wù)管理模式，還為企業(yè)在數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型過程中提供了重要的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐參考。未來，隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步與企業(yè)管理模式的持續(xù)變革，業(yè)財協(xié)同機(jī)制的研究和應(yīng)用將面臨更為廣闊的發(fā)展空間，這也為后續(xù)研究提出了新的方向與課題。

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作者簡介：張亞芳 （1989.09-） ，女，漢族，安徽合肥人，碩士研究生，會計師，研究方向：財務(wù)共享中心。