在當前服務經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的時代背景下，服務類項目已成為各單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升核心競爭實力的重要載體。從政務信息化實施到業(yè)務流程外包、服務類項目的有效實施，不僅要依托前期科學的采購決策，更依賴后期穩(wěn)定持續(xù)的運維管理工作。

就傳統(tǒng)項目管理模式而言，倘若采購與運維環(huán)節(jié)脫節(jié)、欠缺系統(tǒng)的協(xié)同配合，就會導致服務標準難以統(tǒng)一、資源配置效率欠佳、服務質(zhì)量高低不一等問題，這種管理困境不僅提高了項目全生命周期成本，更對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)形成阻礙。因此，打造科學合理的服務類項目采購及后期運維協(xié)同管理理論體系，探求協(xié)同管理的具體實踐，對于提升服務類項目管理成效、推動單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要理論與實踐意義。

服務類項目采購與后期運維協(xié)同管理的意義

保障服務質(zhì)量的連續(xù)性服務類項目具有長期性、動態(tài)性等特點，其服務質(zhì)量的保障是一個貫穿采購到運維全流程的系統(tǒng)性工程。采購階段所確定的服務標準、技術方案等，是后續(xù)運維工作開展的基礎和依據(jù)。倘若采購與運維環(huán)節(jié)無法協(xié)同管理，則前期設置的服務指標可能在實際運維管理中難以執(zhí)行，導致服務水平下降。協(xié)同管理通過構建有效的溝通機制和工作銜接流程，可以保障采購階段的服務需求精準傳達至運維階段，進而在運維管理中有效落實。這一過程需持續(xù)監(jiān)測、動態(tài)調(diào)整服務標準，以適應項目實施過程中的各種變化。通過采購與后期運維的協(xié)同管理，單位可構建一個服務質(zhì)量保障的閉環(huán)體系，使得項目全生命周期中的服務質(zhì)量穩(wěn)定可靠，最終確保項目的順利推進并達到績效目標。

降低全生命周期成本服務類項目全生命周期成本涉及采購成本、運維成本以及潛在的風險成本等層面。在傳統(tǒng)管理模式中，采購、運維相分離容易導致需求不契合，進而出現(xiàn)重復采購、資源閑置等問題，最終導致項目總成本急劇上升。而協(xié)同管理理論強調(diào)在項目全生命周期視域下，單位在采購階段要充分考慮后期運維需求，將運維階段可能關聯(lián)的設備更新、技術升級、人員培訓等因素納入采購決策的考慮范圍，以實現(xiàn)資源的合理安排與配置，防止出現(xiàn)不必要的成本支出。另外，有效的協(xié)同管理還可降低因服務質(zhì)量問題導致的客戶投訴、賠償?shù)蕊L險成本，切實提升資源利用率，實現(xiàn)項目成本的優(yōu)化控制，最終提升項目實施的經(jīng)濟效益。

提升項目整體效益首先，當采購需求與運維管理能力有效契合時，供應商可按照單位的實際經(jīng)營情況，提供更貼合、更專業(yè)的服務，這種定制化服務不僅能夠更好地滿足單位當前的業(yè)務需求，還能為單位的未來發(fā)展預留空間，以促進業(yè)務的持續(xù)創(chuàng)新與拓展。其次，高效的協(xié)同管理能增進單位對服務項目的整體把控，促使單位能夠及時察覺到市場環(huán)境及業(yè)務需求的變化，從而迅速作出反應，以優(yōu)化服務舉措。通過協(xié)同管理，單位可實現(xiàn)服務價值的最大化，提高采購項目的經(jīng)濟效益及社會效益，推動單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

服務類項目采購與后期運維協(xié)同管理面臨的挑戰(zhàn)

目標與需求脫節(jié)在傳統(tǒng)服務類項目管理體系中，采購階段的需求通常以短期目標為主，聚焦于價格優(yōu)勢、供應商資質(zhì)等顯性因素，對后期運維過程中的技術支持需求、系統(tǒng)兼容性需求、服務響應及時性需求等隱性因素關注程度不足，這種在需求分析上的片面性導致采購服務在實際運維時難以滿足單位的切實需求。造成該現(xiàn)象的原因為：單位各部門之間存在信息不對稱現(xiàn)象以及利益訴求各有差異，如采購部門更聚焦采購成本與效率，而運維部門更注重服務的可持續(xù)性及穩(wěn)定性，且缺少有效的跨部門協(xié)同機制，雙方在需求層面難以達成共識，最終導致目標與需求脫節(jié)，從而影響項目整體效益。

責任邊界模糊采購合同作為界定采購方與供應商權利義務的法律文書，在傳統(tǒng)管理模式中極易出現(xiàn)對運維階段責任的界定普遍存在模糊不明的現(xiàn)象，且對于設備故障處理、服務質(zhì)量管控、費用擔負等事宜，合同條款未作明確說明。這一責任邊界模糊問題，在后期運維階段容易使單位陷入雙方互相推諉導致問題無法解決的窘境。另外，責任界定模糊還會導致運維工作缺乏有效的監(jiān)督與約束，從而降低運維效率、影響服務質(zhì)量，為項目管理工作的開展帶來諸多不確定因素。

信息傳遞斷層采購部門和運維部門信息傳遞不連貫是制約協(xié)同管理效能的重要原因，具體表現(xiàn)為：在項目推進過程中，采購階段匯集的大量關鍵信息，如供應商的技術方案、服務承諾、合同條款細節(jié)等，不能及時、恰當?shù)貍鬟f給運維團隊，造成該現(xiàn)象的主要原因是缺少有效的信息溝通共享平臺。因此，要想保障決策的科學性與管理工作的高效性，應確保信息傳遞的及時性、準確性，這是因為信息傳遞的中斷會導致運維部門無法全面掌握項目背景與服務要求，難以編制科學合理的運維計劃，提高了服務風險與管理難度；且運維階段發(fā)現(xiàn)的問題與改進建議也難以反饋到采購環(huán)節(jié)，導致采購策略無法及時優(yōu)化，將對服務質(zhì)量的持續(xù)提升產(chǎn)生負面影響。

績效評價缺失當前，部分單位采購與運維階段的考核標準存在較大差異，且未能實現(xiàn)有效銜接。采購階段的考核指標通常側(cè)重于價格、資質(zhì)、技術方案等與采購環(huán)節(jié)高度相關的因素，而運維階段考核主要聚焦于服務質(zhì)量、響應速度等運維效果指標。這種具有較強割裂感的考核體系無法對供應商形成有效的激勵約束機制。另外，由于缺少統(tǒng)一的評價標準，供應商在運維階段缺乏持續(xù)改進服務質(zhì)量的動力，且鑒于采購階段的考核結(jié)果和運維服務質(zhì)量不能有效關聯(lián)，這會在極大程度上影響對供應商全生命周期的管控力度，進而對服務類項目采購整體管理水平的提升形成阻礙。

協(xié)同管理路徑

第一，構建全流程需求整合機制，有效應對目標與需求脫節(jié)問題。為處理目標與需求脫節(jié)問題，需構建一套全流程需求整合機制，創(chuàng)建跨部門聯(lián)合群組，包含采購、運維、業(yè)務等諸多部門成員。首先，采用需求工程理論、德爾菲法、場景分析法等科學手段，深度分析單位內(nèi)部各部門的業(yè)務需求以及運維階段的潛在技術與服務需求。不僅要考慮業(yè)務流程中的顯性需求，還要預測未來業(yè)務開展過程中可能產(chǎn)生的隱性需求。例如，業(yè)務規(guī)模擴張后對服務承載能力的要求、技術迭代過程中對系統(tǒng)兼容性的需求等。其次，將收集到的需求信息進行分類與細化處理，生成詳細的需求規(guī)格說明書，并將其融入采購文件中，清晰界定服務標準、技術要求、變更流程等核心內(nèi)容。再次，采用需求優(yōu)先級評定模型，對各項需求按重要程度排序，保證采購需求充分考慮運維階段的實際需要，以實現(xiàn)資源的合理分配。此外，完成采購事宜后，應建立需求交底機制，籌備專題會議，向運維團隊全面闡述采購需求與服務內(nèi)容，做到采購和運維需求的無隙對接，并盡可能消除目標與需求之間的偏差。

第二，合同責任明晰化與流程規(guī)范化，避免責任界限模糊現(xiàn)象。首先，在合同起草階段，明確界定采購方與供應商在運維階段的各項權利義務。就設備故障處理而言，應詳細界定故障響應時段、處理流程、責任判定依據(jù)以及費用承擔模式，并借鑒國際通用的服務級別協(xié)議框架，設立具有法律效力的量化規(guī)格；就服務質(zhì)量保障而言，制定具體的服務指標及考核標準，如服務的可用情況、服務響應時長等，進而建立對應的違約賠償機制；就費用支付而言，要擬定與服務質(zhì)量綁定的付款條款，并采取階梯式付款模式，將服務質(zhì)量考核結(jié)果直接與付款比例相關聯(lián)。其次，設置運維階段的標準工作流程，并通過工作流建模工具清晰界定各方在不同工作階段的職責與操作規(guī)范。此外，建立爭議解決機制，約定協(xié)商、調(diào)解、仲裁等多手段糾紛處理途徑，確保在出現(xiàn)責任爭議時能迅速、高效地解決問題，從而在整體層面上提高工作效率。

第三，構建信息共享平臺與溝通機制，解決信息傳遞斷層問題。首先，在項目采購階段，應采用數(shù)據(jù)治理理念，將供應商的技術方案、服務承諾、合同條款等關鍵信息在進行結(jié)構化處理后及時錄入系統(tǒng)，構建信息分類存儲及檢索體系，以保障信息完整性與準確性。其次，在構建信息傳遞標準化流程的過程中，可采用業(yè)務流程管理（BPM）技術，界定各部門在信息傳遞過程中的職責與時間節(jié)點，并設置信息的自動推送及提醒功能，確保信息可及時、精確地傳遞到運維團隊。再次，應建立定期溝通機制，除每周開展一次信息協(xié)調(diào)會外，還可引入敏捷管理理念中的站會模式，實施每日簡短的溝通與交流，及時對項目進展、問題反饋等信息進行同步；同時，開設臨時溝通路徑，如基于即時通訊技術的群組會話、視頻會議系統(tǒng)等方式，確保在遇到突發(fā)情況時可做到及時溝通并迅速商討出應對方案。此外，建立信息反饋體系，鼓勵運維團隊及時將發(fā)現(xiàn)的問題連同改進建議反饋至采購環(huán)節(jié)，進而將反饋的信息進行整理、分析及歸檔，為后續(xù)項目提供參考，以確保信息的高效流通與雙向互動。

第四，打造全周期績效評價體系，解決績效評價缺失問題。為解決績效評價缺失這一問題，應構建包含采購、運維階段的全周期績效評價體系。首先，可以借助KPI（關鍵績效指標）和OKR（目標與關鍵成果法）相結(jié)合的模式，規(guī)劃多維度的考核指標，涉及供應商履約率、服務響應效率的高低、用戶滿意水平、技術文檔完整性等，充分反映項目在各個階段的實施成效。同時，采用層次分析法（AHP）以及模糊綜合評價法等數(shù)學模型，將專家經(jīng)驗與歷史數(shù)據(jù)相融合，合理界定各指標權重，以確?？冃гu價兼具全面性、客觀性。其次，將采購階段對供應商的評估結(jié)果和運維階段的服務質(zhì)量考核相關聯(lián)，構建供應商績效檔案，記錄其在項目全生命周期階段內(nèi)的表現(xiàn)。再次，設立以績效評價結(jié)果為基礎的獎懲機制，除了提供價格上的優(yōu)惠待遇、優(yōu)先得到中標權等獎勵，還應搭配以約談、扣款、解除合作合同等懲罰手段。此外，應對績效評價結(jié)果進行深度分析，并應用PDCA（規(guī)劃-實施-核查-處置）循環(huán)理論深刻總結(jié)相關經(jīng)驗教訓，最終實現(xiàn)項目管理模式的持續(xù)優(yōu)化。

作者單位：陜西省渭南市環(huán)境科學研究中心