在國有企業(yè)邁向高質量發(fā)展的新征程中，人才隊伍建設作為基礎性的戰(zhàn)略支撐，其重要性愈發(fā)凸顯。構建科學有效的人才培養(yǎng)模式已成為國有企必須完成的關鍵任務。針對目前國有企業(yè)培訓體系存在的問題，本文提出以崗位勝任力模型為基礎，設立科學且行之有效的學習地圖，為員工構建系統(tǒng)的學習路徑，明確不同階段的學習目標與內容，優(yōu)化培訓內容，提升培訓實效，助力國有企業(yè)實現人才培養(yǎng)的精準化和高效化。

國有企業(yè)基于能力清單的培訓體系，雖能讓各崗位員工明確自身的學習內容，在一定程度上推進企業(yè)培訓工作，但卻存在著明顯的局限。這種培訓體系僅是一種靜態(tài)框架，未能充分考慮員工職業(yè)生涯的動態(tài)變化以及職業(yè)發(fā)展的多元需求。當員工進行崗位轉換或層級躍遷時，難以找到對應的學習與發(fā)展節(jié)點?；趰徫粍偃瘟δＰ偷膶W習地圖體系，能夠精準識別員工在不同層級職業(yè)發(fā)展階段所需的知識、技能、能力與素質。它能夠為員工的職業(yè)發(fā)展提供明確且精準的學習方向，且可緊密跟隨員工職業(yè)生涯進行靈活變化，讓員工在職業(yè)發(fā)展關鍵節(jié)點看清前行方向，明確發(fā)展通道，構建匹配的學習路徑，接受相應的培訓。

一、國有企業(yè)培訓存在的問題

（一）未能精準匹配崗位個性化需求

國有企業(yè)組織架構龐大，崗位類型豐富多樣，不同崗位的工作性質、職責范圍和技能要求大相徑庭。企業(yè)培訓往往缺乏精準定位，未能充分考量各崗位的獨特需求。例如，從事復雜技術研發(fā)的員工急需掌握最新的技術原理、算法應用以及行業(yè)前沿動態(tài)，以保持技術領先優(yōu)勢。然而，在實際培訓中，卻可能安排大量與管理溝通相關的通用課程，而這些內容與他們的日常工作關聯性較低，無法滿足其提升技術的迫切需求。相反，管理崗位的員工更需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、團隊激勵等核心管理能力，然而基礎業(yè)務操作培訓卻占據了相當比例的培訓時間，培訓內容與崗位實際需求嚴重脫節(jié)。

（二）未能充分挖掘員工勝任特征

國有企業(yè)的培訓工作往往側重知識與技能的傳授，而對員工核心素養(yǎng)，即勝任特征的挖掘和培養(yǎng)不夠重視。勝任特征不僅包括專業(yè)技能，還涵蓋創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力、領導力、應變能力等隱性能力。以創(chuàng)新能力為例，企業(yè)可以借助AI工具讓員工輸入自身面臨的業(yè)務難題，AI即可依據過往案例及智能算法，輸出多元創(chuàng)新解決方案示例，啟發(fā)員工打破思維定式，逐步構建自身創(chuàng)新思維體系，有助于其今后在面對新問題、新挑戰(zhàn)時，能迅速找到創(chuàng)新路徑。

（三）培訓形式較為單一

當前，國有企業(yè)培訓多以傳統(tǒng)課堂講授為主，這種培訓形式雖能傳遞知識，但存在明顯局限。員工被動接受知識，互動性與參與感不足，難以充分調動其學習的積極性和主動性。同時，單一培訓形式無法滿足不同員工學習需求，也難以將理論與實際工作場景緊密結合。與之相比，體驗式培訓、案例分析、行動學習、在線學習等多樣化培訓方式，能提供更豐富的學習體驗，促進員工深度參與和知識的有效轉化。比如在業(yè)務流程優(yōu)化培訓中，采用行動學習的方式，讓員工小組解決實際問題，可培養(yǎng)團隊協(xié)作精神、解決問題和創(chuàng)新能力。

（四）培訓需求分析不夠精準

培訓需求分析是培訓工作開展的基礎，精準的分析能讓培訓內容契合企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求。但一些國有企業(yè)在這方面常出現脫節(jié)問題。部分企業(yè)僅依據崗位說明書做需求分析，忽略了企業(yè)戰(zhàn)略調整、業(yè)務變化和員工個人發(fā)展意愿。比如企業(yè)計劃拓展新業(yè)務或進行數字化轉型時，若培訓需求分析未跟上，依舊按舊崗位要求制定培訓計劃，員工就會缺乏新業(yè)務所需知識技能，難以適應企業(yè)發(fā)展。此外，收集員工培訓需求時，溝通渠道和調研方法不佳，僅簡單進行問卷調查，員工因擔心增加負擔或暴露不足，難以真實表達需求，致使分析結果無法反映實際情況，影響后續(xù)培訓工作的有效性和針對性。

二、勝任力模型及學習地圖

（一）勝任力模型

勝任力模型是擔任特定任務角色所需勝任特征的總和，是區(qū)分績效優(yōu)劣者的結構化模型。其構成契合冰山模型，知識與技能處于水面之上，是易觀察、測量的表象特征；處于水面之下，為深層潛在特征。該模型為企業(yè)選拔、培養(yǎng)、評估人才提供了科學依據，助力企業(yè)精準識別員工的優(yōu)劣勢。

（二）學習地圖

學習地圖是依據員工職業(yè)發(fā)展方向而制定的個性化的培訓課程體系，是基于崗位能力需要而設計的員工快速勝任崗位工作的學習路徑圖。學習地圖整合了崗位勝任力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)學習資源，為員工的學習發(fā)展進行導航。通過學習地圖，員工可以清楚地看到從一名基層新員工發(fā)展成公司的業(yè)務專家（專業(yè)序列）或者高層領導（管理序列）的學習發(fā)展路徑。

三、學習地圖構建流程

學習地圖的構建主要分為5個步驟（圖1）。

本文以制造業(yè)A企業(yè)為例系統(tǒng)闡述學習地圖的構建流程。

（一）崗位梳理

A企業(yè)崗位序列主要分管理、技術和操作三大類，通過崗位梳理，將職責相近的崗位進行合并，這樣做的好處是便于簡化后續(xù)課程學習包的設計，實現一個課程多崗適用的效果。然后針對每個崗位設置不同的職級，明確職業(yè)晉升通道。以該企業(yè)操作崗起重工為例，參照新八級工制度，設置了學徒工、初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、特級技師、首席技師共8個層級。

（二）建立勝任力模型

勝任力模型是以合乎邏輯且易于使用的方式來對各種能力進行分類、安排以及優(yōu)先級排列。要構建一個勝任力模型，首先要組建一個調研小組，通過問卷法、面試法和觀察法相結合的方法來獲得崗位說明書，搜集該崗位的相關信息，最終進行整理、審核和分析。根據在崗人員對該專業(yè)線的認識來構建勝任能力模型，以冰山模型為例構成要素包括知識、技能、潛能（價值觀、自我概念、特質、動機等）。其中“冰山”以上包括知識、技能，是外在表現，是最容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展。而“冰山”以下包括自我形象、特質、抗壓能力、心理素質，是人內在的、難以測量的部分，它們不太容易受外界的影響而改變，但卻對人員行為與表現起著關鍵性的作用（圖2）。

（三）制定學習套餐

制定學習套餐是學習地圖建立的核心階段，基本步驟有三：學習套餐獲取、學習內容分類以及學習套餐分級。針對所建立的能力模型，選擇對應的培訓內容和培訓方式，可以是傳統(tǒng)面授學習，也可以是在線學習等。學習套餐分為三類：學習包、晉級包以及輪崗包（表1）。

（1）學習包：提供學習內容與發(fā)展課程，幫助員工快速適應新環(huán)境，熟悉工作內容，使其能在短時間內快速適應新崗位工作。

（2）晉級包：助力員工職業(yè)生涯縱向躍遷，為其提供晉級學習與發(fā)展課程，幫助其更快更好地適應新工作。

（3）輪崗包：當員工進行崗位輪換時，為其提供轉換目標所需的學習和發(fā)展內容。

（四）繪制學習地圖

結合學習套餐針對員工在不同層級、不同崗位所需的能力水平和工作內容，按照職業(yè)發(fā)展路徑安排相應的晉級包，依據崗位核心工作要點安排相應的輪崗包，依據崗位職級及專業(yè)安排相應的學習包。至此，可形成清晰完整的學習地圖（圖3）。

（五）合理性評估

通過問卷調查、員工反饋、績效評估等方式廣泛收集數據，并運用層次分析法進行量化評估。在風險防控方面，起重工的風險識別與防范能力顯著提升，因風險預估不足導致作業(yè)停滯或事故的發(fā)生率降低了20%，成功規(guī)避多起大型風險事故。面對惡劣天氣、設備故障等突發(fā)狀況，起重工處理效率提升30%，能夠迅速采取有效措施保障作業(yè)安全與進度。在吊裝項目中，跨部門溝通成本降低25%，協(xié)作效率提升35%，任務按時完成率從75%提高到90%。此外，清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和豐富的培訓資源，使起重崗位人員離職率降低了15%。由此可見，學習地圖體系的構建對于提升員工技能、保障作業(yè)安全、促進團隊協(xié)作以及穩(wěn)定人才隊伍等方面作用顯著。

結語：

本研究對國有企業(yè)培訓存在的問題進行了分析，闡述了勝任力模型和學習地圖的概念及內涵，詳細介紹了基于崗位勝任力模型的學習地圖體系的構建流程，并通過A企業(yè)的案例驗證了該體系的有效性和實用性?；趰徫粍偃瘟δＰ偷膶W習地圖體系能夠有效解決國有企業(yè)培訓中存在的問題，提升培訓的針對性和實效性，為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。通過構建和實施學習地圖體系，企業(yè)能夠培養(yǎng)出一支素質高、能力結構合理的人才隊伍，滿足戰(zhàn)略轉型和業(yè)務拓展的需求，為持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供有力的支持。