本研究運用價值鏈分析方法，構建了能源企業(yè)并購績效評估體系，并以A公司并購案為實例，深入探討了并購過程中價值鏈整合的關鍵問題及評估體系的應用。該評估體系綜合財務與非財務指標，全面評估并購前后的價值鏈環(huán)節(jié)的變化，結果表明該方法能夠有效識別并購績效的提升空間，為能源企業(yè)的并購實踐提供具有較強操作性的評估工具。研究進一步指出，完善的績效評估體系對于提升并購成功率與整合效果意義重大。

一、引言

在全球能源清潔化轉型加速、資源與技術競爭愈發(fā)激烈的大背景下，為更好地實現(xiàn)“3060”雙碳目標，主要能源企業(yè)紛紛加大資本支出，以擴大裝機規(guī)模、增強市場影響力。在此過程中，由央國企主導的并購活動日益頻繁。這不僅是國家優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略需要，也是眾多能源企業(yè)整合資源、優(yōu)化產業(yè)鏈，從而應對復雜多變市場環(huán)境的迫切之舉。

然而，在實際操作中，盡管能源企業(yè)的并購規(guī)模不斷擴大，但在并購過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，如并購后的價值鏈整合難題以及績效評估的困境。傳統(tǒng)的績效評估體系往往僅側重于財務指標的衡量，卻忽視了并購后資源整合的復雜性以及非財務因素的重要影響，這就導致許多企業(yè)在并購后未能達成預期效益。

價值鏈分析能夠深入剖析并購過程中各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應與潛在風險，為績效評估提供更為全面科學的框架。隨著并購活動的持續(xù)深入，如何構建一套完善的基于價值鏈分析的并購績效評估體系，已成為當前能源企業(yè)亟待解決的重要課題。

二、A公司并購中的關鍵問題分析

（一）A公司并購概述與背景

A公司（即川能動力）作為國內領先的綜合能源企業(yè)，近年來積極推動產業(yè)升級與市場擴張，并購戰(zhàn)略成為其提升競爭力的重要手段。2018年，川能動力通過股權收購方式，對四川能投鋰業(yè)有限公司（以下簡稱能投鋰業(yè)）實施并購。此次交易涉及資本整合、資源優(yōu)化和市場拓展等多個方面。

川能動力的核心目標在于獲取優(yōu)質鋰礦資源，以強化其在新能源材料領域的布局。依據相關公告，川能動力通過全資子公司收購了成都川能鋰能股權投資基金合伙企業(yè)（有限合伙）持有的能投鋰業(yè) 62.75% 股權，進而實現(xiàn)對能投鋰業(yè)的控股。能投鋰業(yè)的主要資產為四川省青川縣李家溝鋰輝石礦，該礦區(qū)鋰資源儲量豐富，是鋰電池產業(yè)鏈的關鍵上游環(huán)節(jié)。

并購完成后，川能動力計劃對能投鋰業(yè)的采礦權、生產能力和市場渠道進行整合，以優(yōu)化產業(yè)鏈協(xié)同效應，提高資源利用效率。然而，在并購整合過程中，公司遭遇了諸多挑戰(zhàn)。鋰礦開發(fā)涉及繁雜的審批流程，基礎設施建設進度受阻，加之市場價格波動等因素，使得并購后的業(yè)務整合未能按計劃順利推進。短期內，并購效益未能充分顯現(xiàn)，部分業(yè)務環(huán)節(jié)甚至出現(xiàn)整合難題，影響了資源協(xié)同與運營效率，進而延長了投資回報周期。

（二）并購過程中價值鏈整合的挑戰(zhàn)

A公司在并購能投鋰業(yè)后，在價值鏈整合方面面臨多方面挑戰(zhàn)，導致并購協(xié)同效應未能有效發(fā)揮，對整體運營效率和市場競爭力產生了不利影響。

在供應鏈管理方面，目標公司原有的采購體系、物流管理以及庫存控制模式與A公司存在較大差異。采購方式的不同使得采購成本上升，庫存管理的不兼容使得庫存周轉率下降，資源配置效率大打折扣。

從生產環(huán)節(jié)來看，由于兩家公司采用的技術標準不同，原有的生產設施和技術平臺兼容性較低，嚴重影響了技術整合的進度。能投鋰業(yè)的核心資產——四川省青川縣李家溝鋰輝石礦仍處于建設階段，部分基礎設施尚未完工，直接制約了產能釋放。生產工藝流程的差異進一步阻礙了運營效率的提升，難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

在市場方面，A公司與目標公司在市場定位和客戶資源上存在顯著差異，這對銷售渠道的整合造成了阻礙。目標公司原有的客戶資源未能有效融入A公司的銷售體系，導致部分市場份額流失。此外，營銷策略和銷售模式的差異也增加了市場拓展的難度，使得并購帶來的資源協(xié)同效應未能充分發(fā)揮。

（三）現(xiàn)有并購績效評估體系的不足

A公司并購績效評估體系主要依賴財務指標進行衡量，然而這種傳統(tǒng)評估方法難以全面反映并購的實際效果。A公司并購前，未對目標公司的企業(yè)文化、管理體系以及技術創(chuàng)新能力等軟性資源進行充分的非財務績效評估，而這些因素在并購整合中起著至關重要的作用。財務指標雖能反映短期經濟效益，但無法考量并購后企業(yè)內部資源配置的變化和技術整合的復雜性等長期影響。

因此，A公司在并購后未能構建一個多維度、綜合性的績效評估體系，導致其無法及時識別并購中存在的問題與風險。同時，現(xiàn)有的績效評估體系未能有效結合企業(yè)價值鏈的整合需求，未能深入分析并購過程中各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應與資源流動，使得評估結果無法真實反映并購的價值創(chuàng)造效果，進而對企業(yè)的戰(zhàn)略決策產生了不利影響。

（四）并購后資源整合與管理問題

A公司在并購后未能及時構建有效的資源整合框架，導致技術、人才、信息等重要資源錯配。在技術整合方面，目標公司原有的技術平臺和A公司的研發(fā)體系未能有效融合，技術轉移和知識共享效率低下，阻礙了技術創(chuàng)新的進程。在人才整合方面，A公司未能有效優(yōu)化組織架構，目標公司部分管理人員難以融入A公司的企業(yè)文化，導致了人員流失，管理效率降低。信息系統(tǒng)的整合也進展不順利，兩家公司原有的財務和生產管理系統(tǒng)差異較大，信息共享和數據流通受阻，造成決策滯后。

這些問題相互疊加，使得A公司未能充分發(fā)揮并購帶來的協(xié)同效應，造成資源浪費和管理效率低下。并購后的企業(yè)文化沖突進一步加劇了管理上的不適應，最終對并購整合的效果與績效產生了負面影響。

三、基于價值鏈分析的并購績效評估體系構建

（一）評估體系構建的理論依據

并購績效評估體系的構建不僅依托價值鏈分析理論，還整合了多種戰(zhàn)略管理理論，形成綜合理論支撐框架。價值鏈分析理論認為，企業(yè)的整體競爭力并非源于單一環(huán)節(jié)，而是來自上下游環(huán)節(jié)的綜合優(yōu)勢。企業(yè)在實施并購時，不僅要關注財務效益，更要重視并購后如何在各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)資源的有效整合，提升協(xié)同效應、降低整合成本。

價值鏈分析能夠識別出并購中的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵資源以及潛在的整合挑戰(zhàn)。以A公司并購案為例，通過分析可以明確哪些環(huán)節(jié)在整合后有助于創(chuàng)造更高的競爭優(yōu)勢，哪些環(huán)節(jié)可能導致資源浪費或管理失效。基于價值鏈的評估體系在關注并購財務結果的同時，還整合了技術、市場、運營管理等多維度影響因素，旨在為企業(yè)并購后長期價值創(chuàng)造提供有效的量化和質化依據。評估體系的構建需兼顧定量和定性分析，從而實現(xiàn)對并購各環(huán)節(jié)綜合效果的全方位評估。

（二）價值鏈環(huán)節(jié)的選擇與評估指標設定

選擇恰當的價值鏈環(huán)節(jié)進行評估，有助于企業(yè)全面了解并購對各環(huán)節(jié)的影響，進而評估整合成效。在A公司并購案例中，選擇的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)包括上游采購、技術研發(fā)、生產加工、銷售與分銷等，這些環(huán)節(jié)直接影響并購后公司的核心競爭力。

評估指標的設定應基于并購前后的具體變化。在上游采購環(huán)節(jié)，評估指標包括供應鏈整合效率、采購成本優(yōu)化、供應商關系管理改善程度等，這些指標有助于分析并購后供應鏈協(xié)同效應的效果。在生產加工環(huán)節(jié)，評估指標應關注生產效率提升、成本控制、資源利用率的提升以及生產周期的縮短等方面，這些因素反映了并購后生產力的優(yōu)化情況。對于技術研發(fā)環(huán)節(jié)，評估指標包括研發(fā)投入與產出比率、新技術突破情況、專利數量增加、技術合作成果轉化率等，體現(xiàn)了并購后技術創(chuàng)新的推進和技術優(yōu)勢的整合。在銷售與分銷環(huán)節(jié)，評估指標從市場占有率、客戶滿意度、銷售額增長率、渠道整合效果等角度進行分析。

（三）并購績效評估的多維度評價方法

全面評估并購績效，不僅要在財務方面進行定量分析，具體指標包括資產回報率（ROA）、股東回報率（ROI）、成本收入比、現(xiàn)金流量等，這些財務數據能夠有效反映并購后的經濟效益；在非財務指標方面，采用基于資源基礎理論和動態(tài)能力理論的評價方法，分析并購后公司在技術創(chuàng)新、品牌整合、市場占有率、管理效率等方面的提升情況。

為更準確地衡量并購績效，還應結合并購前后的市場環(huán)境變化，采用跟蹤評估方法，從并購后的1年、3年、5年等不同時間段評估并購效益的持續(xù)性與變化趨勢。綜合考慮財務和非財務指標后，評估體系需設定不同權重，根據A公司并購的目標和戰(zhàn)略重點，對各維度的評估結果進行加權綜合，最終得出綜合評分。

（四）完整的評估體系框架設計與實施步驟

構建并購績效評估體系的框架和實施步驟如圖1所示。

第一步，設定明確的評估目標，包括評估并購的財務效益、非財務效益、協(xié)同效應及資源整合效益等。

第二步，構建系統(tǒng)的評估指標體系，涵蓋上游采購、技術研發(fā)、生產加工、銷售與分銷等各個環(huán)節(jié)，并根據實際情況設定每個環(huán)節(jié)的定量與定性評估指標。

第三步，評估者收集全面的數據，包括財務報表、市場數據、管理層報告等，并運用財務分析、專家評估、案例分析等方法進行數據處理。

第四步，構建并購績效評估模型，綜合考慮定量分析和定性分析，運用加權模型、多目標決策法等評估方法，將各個維度的評估結果形成綜合評估得分，該得分可作為企業(yè)管理層調整戰(zhàn)略和優(yōu)化資源配置的參考依據。

第五步，評估結果的反饋有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購后的短板與問題，同時為未來并購提供改進的思路與方法。

第六步，評估周期應設定為定期評估，通常包括并購后的1年、3年、5年等不同階段性評估。

四、A公司并購績效評估體系的驗證與應用

（一）引入新評估體系后的戰(zhàn)略調整與資源優(yōu)化

A公司引入基于價值鏈分析的并購績效評估體系后，圍繞采購、生產、研發(fā)、銷售等關鍵環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)性調整，優(yōu)化資源配置與管理模式，提升協(xié)同效應和經營績效。

針對評估中發(fā)現(xiàn)的采購體系差異問題，公司優(yōu)化供應鏈管理，加強與核心供應商合作，提升議價能力，并引入精細化庫存與物流管理，降低采購成本與損耗。在生產整合方面，公司加快技術改造，統(tǒng)一標準，提升設備兼容性，完善李家溝鋰輝石礦基礎設施，優(yōu)化采礦與精煉工藝，提高資源利用率。在技術研發(fā)方面，公司設立整合團隊，加強技術協(xié)同與成果轉化，引入智能制造提升自動化水平，縮短研發(fā)周期，加快技術創(chuàng)新以彌補專利儲備不足，推動鋰電產業(yè)鏈升級。針對市場定位不清與客戶資源整合不足的問題，公司重構銷售網絡，拓展渠道，優(yōu)化產品定位，強化品牌與數字營銷，提高市場覆蓋與客戶轉化率。在管理整合方面，公司推動跨部門協(xié)作與文化融合，提升員工歸屬感，整合財務與生產管理系統(tǒng)，提升信息流通效率與管理決策能力。

（二）A公司并購后的績效評估結果分析

A公司完成并購后的資源優(yōu)化后，運用基于價值鏈分析的并購績效評估體系再次進行績效評估，評估結果如表1所示。

結語：

基于價值鏈分析的并購績效評估體系能夠顯著提升能源企業(yè)并購的成功率和整合效果。A公司引入此評估體系后，成功識別并解決了資源整合中的關鍵問題，在采購、技術研發(fā)、生產加工和銷售等環(huán)節(jié)實現(xiàn)了顯著優(yōu)化。績效評估結果顯示，A公司在采購成本、生產效率、技術研發(fā)和市場拓展等方面均取得了顯著進展，非財務指標的提升也表明企業(yè)文化和組織管理得到了有效整合。

該評估體系的應用為A公司提供了清晰的戰(zhàn)略調整方向，同時也為能源企業(yè)并購提供了科學全面的評估工具，有助于企業(yè)在復雜市場環(huán)境中持續(xù)提升競爭力。