工資總額管控是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司薪酬管理的重要手段，其目的在于精準(zhǔn)控制人工成本，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。然而，由于集團(tuán)企業(yè)工資總額調(diào)整機(jī)制普遍存在滯后性、調(diào)整幅度與子公司整體業(yè)績(jī)存在弱相關(guān)性，這些因素給子公司在員工的激勵(lì)有效性方面帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)。A企業(yè)是某集團(tuán)的子公司，主要從事專用設(shè)備制造，其工資總額受到集團(tuán)的嚴(yán)格管控。本文以A企業(yè)為例，深入剖析工資總額管控下員工激勵(lì)面臨的困境，探索多元化激勵(lì)模式的實(shí)踐路徑。

A企業(yè)員工激勵(lì)困境

薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不明確

A企業(yè)的年度工資總額通常在年底由集團(tuán)進(jìn)行核定，在過(guò)程中不僅需考慮A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通常還需兼顧其他子公司的薪酬調(diào)整平衡，導(dǎo)致工資總額的調(diào)整與企業(yè)業(yè)績(jī)變化之間的關(guān)聯(lián)性減弱。由于核定時(shí)間的滯后性及核定規(guī)則的模糊性，A企業(yè)在年度薪酬規(guī)劃時(shí)難以準(zhǔn)確預(yù)估工資總額，為確保不突破總額紅線，多年來(lái)一直采取保守的薪酬政策，崗位工資固化，績(jī)效薪酬實(shí)際上不能拉開(kāi)差距，績(jī)效考核流于形式，存在按照崗位級(jí)別兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效薪酬工資化的問(wèn)題，薪酬政策未能有效發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

職業(yè)發(fā)展通道激勵(lì)性弱

A企業(yè)雖然建立了管理、技術(shù)、技能三條職業(yè)發(fā)展通道，也構(gòu)建了雙通道發(fā)展體系，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，多是采取競(jìng)聘演講的方式進(jìn)行人才的遴選。由于內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制存在首因效應(yīng)、論資排輩、單位平衡等問(wèn)題，導(dǎo)致人才遴選的導(dǎo)向性不足，職工對(duì)未來(lái)的發(fā)展感到迷茫，職業(yè)發(fā)展通道的激勵(lì)作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮。

非物質(zhì)激勵(lì)使用不充分

榮譽(yù)、承擔(dān)重要任務(wù)等非物質(zhì)激勵(lì)作為員工激勵(lì)的重要手段，對(duì)90后、00后年輕員工而言尤為重要，他們渴望被認(rèn)可，渴望得到更好的自我成長(zhǎng)。然而A企業(yè)在非物質(zhì)激勵(lì)實(shí)施過(guò)程中，存在評(píng)價(jià)規(guī)則含糊不清的問(wèn)題，部分遴選的榜樣未能起到標(biāo)桿作用，導(dǎo)致年輕員工對(duì)先進(jìn)稱號(hào)持有“也不過(guò)如此”的態(tài)度，非物質(zhì)激勵(lì)的導(dǎo)向作用被大大削弱。

構(gòu)建多元化激勵(lì)體系

提升崗位收入的價(jià)值性和績(jī)效薪酬的導(dǎo)向性

1.重塑價(jià)值型崗位薪酬。A企業(yè)組織內(nèi)部專家對(duì)所有崗位按照崗位責(zé)任、知識(shí)技能、任務(wù)復(fù)雜程度、工作環(huán)境因素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)分值，確定崗位檔次，合理拉開(kāi)崗位收入差距。

比如不同部門(mén)的主任崗位因?yàn)樵u(píng)價(jià)分值差距大，所以確定了不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，彰顯了崗位本身的價(jià)值。崗位工資改革后，部分技術(shù)專家、高級(jí)技師等高級(jí)別的員工甚至可以拿到與所在單位負(fù)責(zé)人同等的薪酬收入。

2.優(yōu)化績(jī)效考核體系。A企業(yè)從公司層面對(duì)五年規(guī)劃進(jìn)行分解，整合上級(jí)單位下達(dá)的年度重點(diǎn)任務(wù)，建立了各單位層面的考核指標(biāo)。各單位根據(jù)所承擔(dān)的指標(biāo)分解為各層級(jí)職工的考核指標(biāo)，明確了考核優(yōu)秀和良好的剛性比例，優(yōu)秀職工占比 10% 良好占比 20% ，還確定了不同類別崗位的不勝任情形。比如在技能職工的考核上，連續(xù)3個(gè)月或累計(jì)5個(gè)月生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量排序后 20% 的職工將被評(píng)價(jià)為年度不勝任，由所在單位進(jìn)行再培訓(xùn)或調(diào)崗；連續(xù)兩年不勝任的將被解除勞動(dòng)合同。

3.考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤。A企業(yè)建立了根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)金分配制度，并充分授權(quán)，實(shí)行分級(jí)管控。首先，根據(jù)考核評(píng)價(jià)進(jìn)行績(jī)效薪酬分配，確定“獎(jiǎng)金包”。其次，公司授權(quán)部門(mén)、車間在“獎(jiǎng)金包”額度內(nèi)對(duì)下設(shè)科室、工段的二次分配的權(quán)利，允許根據(jù)單位特點(diǎn)制定個(gè)性化的績(jī)效薪酬兌現(xiàn)實(shí)施細(xì)則。A企業(yè)為打破內(nèi)設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)“當(dāng)好人”的慣性，還規(guī)定了年度績(jī)效獎(jiǎng)金強(qiáng)制分布的比例，年度考核優(yōu)秀職工績(jī)效獎(jiǎng)金不低于單位均值的 130% ，考核排序后 10% 的，不得高于單位均值的 80‰

4.合理規(guī)劃績(jī)效薪酬發(fā)放的時(shí)間分布。考慮工資總額管控，A企業(yè)優(yōu)化規(guī)劃薪酬發(fā)放的時(shí)間分布，加大了月度、季度績(jī)效薪酬的占比，減少了年度績(jī)效薪酬的占比，減少了年度績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)工資總額控制的壓力，有效提高了企業(yè)薪酬的可控性和合規(guī)性，月度總收入由之前占年度總收入的 60% 提升至 85% ，職工當(dāng)月的績(jī)效就可以得到充分的獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，使員工能夠及時(shí)感受到薪酬激勵(lì)的效果，提高了工作滿意度和忠誠(chéng)度。

5.設(shè)立急難險(xiǎn)重揭榜掛師專項(xiàng)獎(jiǎng)金。A企業(yè)聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)任務(wù)，設(shè)置了揭榜掛帥專項(xiàng)獎(jiǎng)金、董事長(zhǎng)專項(xiàng)獎(jiǎng)金、總經(jīng)理專項(xiàng)獎(jiǎng)金，面向全企業(yè)公開(kāi)專項(xiàng)獎(jiǎng)金項(xiàng)目設(shè)置清單，對(duì)敢于擔(dān)重任的團(tuán)隊(duì)根據(jù)任務(wù)完成進(jìn)度及時(shí)進(jìn)行公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)，受到了敢拼、敢試、不服輸、渴望認(rèn)同的年輕職工的歡迎，激發(fā)了年輕員工的拼搏精神與認(rèn)同感，提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力。

●構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的職業(yè)發(fā)展通道

1.確定戰(zhàn)略落實(shí)人才需求。A企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的隊(duì)伍進(jìn)行了人才盤(pán)點(diǎn)，重點(diǎn)對(duì)不同類別、層級(jí)的人才進(jìn)行了深度分析。首先以各單位推薦，業(yè)務(wù)分管公司領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的方式，從企業(yè)管理、技術(shù)、技能三支人才隊(duì)伍中選擇了10一15位卓越、優(yōu)秀、突出的典型人才代表。其次，A企業(yè)對(duì)相應(yīng)員工開(kāi)展了卓越行為、關(guān)鍵績(jī)效、核心能力的分析，對(duì)共性、符合企業(yè)戰(zhàn)略的要素進(jìn)行提取整合，明確了企業(yè)中長(zhǎng)期分類分級(jí)人才素質(zhì)模型的具體標(biāo)準(zhǔn)。最后，A企業(yè)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)給三支人才隊(duì)伍設(shè)定了不同的職業(yè)通道崗位，如在技術(shù)隊(duì)伍方面設(shè)置了首席工程師、主任工程師、副主任工程師，在技能方面設(shè)置了首席技師、高級(jí)技師、技師。通過(guò)明確人才需求和明確崗位設(shè)置為員工提供了清晰的晉升通道和發(fā)展方向，也確保了員工的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。

2.構(gòu)建導(dǎo)向明確的人才遴選機(jī)制。根據(jù)典型優(yōu)秀職工分析確定的勝任標(biāo)準(zhǔn)，建立了定量定性相結(jié)合的職業(yè)通道普升標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方面，為打破內(nèi)部人評(píng)價(jià)的黑箱子，設(shè)置了嚴(yán)格的定量指標(biāo)和權(quán)重，比如在技術(shù)通道的普升標(biāo)準(zhǔn)方面，硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)占比 30% ，涵蓋了科技成果獲獎(jiǎng)、發(fā)明專利、高水平論文，每一項(xiàng)都有明確的分值；在技能通道方面，硬指標(biāo)占比 50% 涵蓋了不同層次的技能大賽獲獎(jiǎng)、合理化建議獲獎(jiǎng)、精益改善、學(xué)歷提升等內(nèi)容。通過(guò)構(gòu)建導(dǎo)向明確的人才遴選機(jī)制，使員工能夠明確晉升標(biāo)準(zhǔn)和要求，明確的量化指標(biāo)，看得見(jiàn)，可達(dá)成，為職工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展深度綁定、同向奔赴提供了明確的導(dǎo)向。

3.建立與通道建設(shè)相匹配的激勵(lì)機(jī)制。在綜合考慮人力資源的社會(huì)價(jià)值外部可比性、不同通道之間的內(nèi)部橫向可比性、不同級(jí)別人才薪酬的內(nèi)部縱向適度差距的基礎(chǔ)上，A企業(yè)設(shè)計(jì)了與員工的職級(jí)、崗位、績(jī)效等因素相匹配的薪酬體系。首席工程師、首席技師按照所在單位的正職享受薪酬待遇，主任工程師可以按照所在單位的助理級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)享受待遇，高級(jí)技師可以獲得與所在車間的工段長(zhǎng)同等的薪酬保障，緩解了三支人才隊(duì)伍都擠在行政通道這個(gè)“獨(dú)木橋”的困境。

4.建立職業(yè)輔導(dǎo)、培訓(xùn)機(jī)制。A企業(yè)建立了內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，比如對(duì)新入職的大學(xué)生，實(shí)行導(dǎo)師制培養(yǎng)，對(duì)到技術(shù)崗位的大學(xué)生實(shí)行科研、工藝雙導(dǎo)師培養(yǎng)，明確了1年的培養(yǎng)期，并開(kāi)展半年期、期末兩次培養(yǎng)評(píng)價(jià)，培養(yǎng)不合格的，不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。這種培養(yǎng)方式讓新入職大學(xué)生快速融入企業(yè)，有剛工作兩年的大學(xué)生就評(píng)上了副主任工程師。

此外，為了使激勵(lì)體系更加多元化，A企業(yè)還根據(jù)所處行業(yè)的特點(diǎn)，制定了非物質(zhì)形式的激勵(lì)制度。設(shè)置了基于戰(zhàn)略任務(wù)的綜合型、專項(xiàng)型、分級(jí)榮譽(yù)體系，如“先進(jìn)工作者”“質(zhì)量工作先進(jìn)個(gè)人”“精益改善達(dá)人”“成本工作先進(jìn)個(gè)人”等。為確保榮譽(yù)的含金量、導(dǎo)向性，公司層面設(shè)置了嚴(yán)格的數(shù)量限制，建立了指標(biāo)清晰、定性與定量相結(jié)合、導(dǎo)向明確的評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)業(yè)績(jī)的量化評(píng)價(jià)，引導(dǎo)職工立足本職、結(jié)合自身實(shí)際在不同領(lǐng)域追求卓越。

總之，在工資總額管控的剛性約束下，員工激勵(lì)成為一種“零和博弈”，企業(yè)在分配有限的資源時(shí)應(yīng)在公平的前提下，立足戰(zhàn)略需求，聚焦人才發(fā)展，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)水平，這樣才有利于人才的流動(dòng)和激勵(lì)，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

作者中核（天津）機(jī)械有限公司董事會(huì)秘書(shū)、綜合部主任