創(chuàng)造單位：中煤礦山建設(shè)集團有限責(zé)任公司

主創(chuàng)人：黃風(fēng)雷 張鑫

創(chuàng)造人：高永江 章兵 周雪源 呂佩珊 劉莉花 王瑞楠

一、公司簡介

（簡稱“中煤礦建集團”或“集團”）隸屬于，是一家跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的大型施工企業(yè)集團，注冊資本10億元，資產(chǎn)總額360多億元，擁有礦山工程、公路工程施工總承包特級資質(zhì)。集團有19家子公司、分公司，員工2萬多人，業(yè)務(wù)遍及全國及十多個國家和地區(qū)。作為礦山建設(shè)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中煤礦建集團連續(xù)18年位居我國煤礦建設(shè)行業(yè)榜首。

中煤礦建集團依托國家認定企業(yè)技術(shù)中心、礦山深井建設(shè)技術(shù)國家工程試驗室和博士后科研工作站，創(chuàng)造了5項世界施工紀錄和38項中國施工紀錄；榮獲國家級科技獎勵21項、省部級科技獎勵172項；國家發(fā)明專利及實用新型專利719項；國家級工法11項、省部級工法107項。

目前，中煤礦建集團正以戰(zhàn)略重組和集團專業(yè)整合為契機，以延鏈、強鏈、補鏈為抓手，以“做強礦建、做優(yōu)土建、守正創(chuàng)新”為路徑，持續(xù)提升工程總承包能力，旨在打造世界領(lǐng)先的礦山建設(shè)投資跨國集團。

二、實施背景

（一）應(yīng)對復(fù)雜多變外部環(huán)境、加強內(nèi)部管控的現(xiàn)實需要

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，不確定因素增多。國內(nèi)經(jīng)濟步人新常態(tài)階段，下行壓力加大，風(fēng)險挑戰(zhàn)增多，施工企業(yè)面臨諸多困難。首先，國民經(jīng)濟增速放緩，地方財政壓力持續(xù)加大，建筑行業(yè)市場規(guī)模增速整體上呈現(xiàn)放緩趨勢。其次，建筑行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，中央企業(yè)的競爭優(yōu)勢明顯，占據(jù)大部分市場份額，地方建筑企業(yè)生存空間受到擠壓，競爭日趨白熱化。再次，建筑行業(yè)面臨管理級次多、機構(gòu)地域分散、人力成本高及建筑工人老齡化等方面的難題，導(dǎo)致行業(yè)利潤率長期處于低迷狀態(tài)。

外部市場環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部成本管控形勢對財務(wù)管理提出了新的更高的要求，迫切需要企業(yè)加快財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，提升財務(wù)運營管理整體水平，以便更好地服務(wù)于建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、構(gòu)建世界一流財務(wù)管理體系的根本要求

2013年12月，財政部下發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確提出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”；2014年10月，財政部《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。這些要求為施工企業(yè)建立財務(wù)共享中心提供了政策支持。

2022年1月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理意見》。

同年2月出臺《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，強調(diào)中央企業(yè)要“積極探索依托財務(wù)共享實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術(shù)創(chuàng)新，從核算共享向多領(lǐng)域共享延伸，從賬務(wù)集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界”。上述文件為企業(yè)健全優(yōu)化財務(wù)管理體系明確了方向。

要求省屬企業(yè)以“雙示范”項目建設(shè)為契機，著力打造世界一流、國內(nèi)一流、行業(yè)一流和專精特新企業(yè)。中煤礦建集團被定位為建成行業(yè)一流企業(yè)，需要建立一流的財務(wù)管理體系與之相適應(yīng)。

上述一系列文件和政策的出臺，對企業(yè)財務(wù)管理模式產(chǎn)生了深刻的影響，并為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方向、運營模式和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等提供了指導(dǎo)意見和根本遵循。

（三）深化財務(wù)信息技術(shù)應(yīng)用、提升業(yè)財融合的必然選擇

從企業(yè)發(fā)展歷史看，信息技術(shù)已然成為企業(yè)管理模式變革創(chuàng)新的重要助推器。為此，必須大力推進企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型，通過財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和部署應(yīng)用，突破地理空間障礙，促進業(yè)務(wù)財務(wù)的深度融合，加強建筑企業(yè)集團總部對遍及全國的項目部實時精準管控。

目前，中煤礦建集團數(shù)字化管理方面尚有提升空間，亟須以財務(wù)信息化建設(shè)為突破口，以財務(wù)共享中心運營為切入點，補齊企業(yè)在財務(wù)信息化管理方面的短板，以奠定集團實施數(shù)據(jù)集中管理的基礎(chǔ)。

此舉將推動財務(wù)管理向業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域探索延伸，構(gòu)建業(yè)財一體化協(xié)同管控體系，對于優(yōu)化解決生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和地域高度分散的施工行業(yè)問題具有重大意義。

（四）加強財務(wù)人才梯隊建設(shè)、提升整體業(yè)務(wù)能力的內(nèi)在要求

人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心力量。當(dāng)前，施工企業(yè)財務(wù)人才緊缺問題日益嚴峻。

一方面，隨著集團市場規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，建筑行業(yè)財稅征管環(huán)境發(fā)生重大變化，加之財稅政策不斷更新調(diào)整，財務(wù)人員忙于應(yīng)對日常事務(wù)，難以專注于財務(wù)分析、風(fēng)險管理和戰(zhàn)略支持等關(guān)鍵領(lǐng)域，從而出現(xiàn)了財務(wù)人才結(jié)構(gòu)性短缺的問題。

另一方面，財務(wù)人員流失較為嚴重，加之施工地點偏遠、工作環(huán)境惡劣、定期輪崗制度不健全等因素，使得人才培養(yǎng)成本、培養(yǎng)難度增大，導(dǎo)致財務(wù)人員青黃不接，時常陷于新承攬的工程項目無人可派的困境。

三、目標(biāo)與內(nèi)涵

在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，中煤礦建集團著眼建筑企業(yè)管理的現(xiàn)實需求，為推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強化集團財務(wù)風(fēng)險防控體系，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，組建財務(wù)共享服務(wù)中心，進一步規(guī)范會計工作流程、提升數(shù)據(jù)質(zhì)量與準確性、降低運營成本、加強預(yù)算和流程控制。

在運營過程中，中煤礦建集團圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位，整合優(yōu)化資源，以“信息化 + 運營優(yōu)化”為實施路徑，瞄準制度建設(shè)、標(biāo)準化建設(shè)、質(zhì)量管理、知識管理和人才隊伍等7個關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)力，建立財務(wù)共享運營體系，實現(xiàn)資源集中管理和共享，提高工作效率和準確性，構(gòu)建風(fēng)險管控有力、成本節(jié)約有效、工作質(zhì)效增強的施工企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)和運營模式，從而在施工企業(yè)中實現(xiàn)經(jīng)濟效益和管理效益同步提升。

四、實施辦法

（一）以財務(wù)共享建設(shè)為抓手，探索財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

按照“集中不集權(quán)、分權(quán)不分散”建設(shè)原則，在成員單位管理層級不變、資金所有權(quán)不變、資金使用權(quán)不變、財務(wù)管理主體責(zé)任不變前提下，通過信息系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程梳理與改造、規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、組建實體財務(wù)共享服務(wù)中心等措施，實現(xiàn)費用報賬集中、會計核算集中、資金管理集中和風(fēng)險防控集中，達成業(yè)務(wù)處理高效規(guī)范、資金管理科學(xué)和會計信息質(zhì)量提升的管控目標(biāo)。

1.構(gòu)建財務(wù)共享核心信息系統(tǒng)

中煤礦建集團根據(jù)財務(wù)共享建設(shè)需求，建立了影像管理、費用管理、資金管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、銀企直連、稅務(wù)云和財務(wù)共享運營等9個核心系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團財務(wù)工作集成化部署應(yīng)用。

（1）影像管理系統(tǒng)

構(gòu)建集團統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)報賬門戶。將業(yè)務(wù)單據(jù)填報、審批從線下轉(zhuǎn)移到線上，通過掃描儀器掃描、手機拍照完成影像資料采集，影像信息的線上展現(xiàn)、傳遞和審批，內(nèi)外部監(jiān)管部門可突破空間界限對業(yè)務(wù)信息和相關(guān)資料進行實時調(diào)閱，有效解決傳統(tǒng)模式下業(yè)務(wù)信息不能被總部實時監(jiān)管的問題。

（2）費用管理系統(tǒng)

實現(xiàn)風(fēng)險管控趨于智能化。根據(jù)集團管理制度和流程，將部分企業(yè)制度、財務(wù)審核規(guī)則內(nèi)嵌系統(tǒng)，不滿足條件不允許提交，實現(xiàn)不合規(guī)業(yè)務(wù)從“不準報銷”到“不能發(fā)起報銷”轉(zhuǎn)變，從而在源頭上實現(xiàn)了風(fēng)險的智能防控。

（3）資金管理系統(tǒng)

提升項目資金管控能力。針對施工企業(yè)資金管理開立賬戶多、資金交易量大等特點，以及存在資金管理計劃性差、整體籌劃能力弱等問題，中煤礦建集團從年、月、日3個維度實施資金計劃管理，將資金計劃表單信息植人各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在填單時無感完成資金計劃執(zhí)行信息采集，實時完成資金計劃的執(zhí)行取數(shù)和匯總分析。集團總部通過調(diào)整相應(yīng)的控制尺度，對資金支付進行剛性與柔性相結(jié)合的管控，同時結(jié)合收款預(yù)測與合理安排資金支出等措施，有效改善存貸雙高的局面，充分發(fā)揮了集團資金管理的整體效益。此外，資金管理系統(tǒng)完善了線上銀企直連結(jié)算功能，提升了資金結(jié)算效率，降低了人為干預(yù)風(fēng)險。

（4）稅務(wù)云系統(tǒng)

提高稅務(wù)管理水平。面對各地區(qū)稅收征管環(huán)境、政策和稅種的多樣性，中煤礦建集團通過稅務(wù)云連接金稅系統(tǒng)和全國增值稅查驗平臺，便捷、高效地實施發(fā)票查重、真?zhèn)螜z驗；對發(fā)票開具、查驗、勾選認證和納稅申報等業(yè)務(wù)，全部進行線上管理，自動歸集發(fā)票臺賬，實現(xiàn)對各項目部稅負自主分析。

（5）應(yīng)收管理和應(yīng)付管理系統(tǒng)

推進財務(wù)管理向業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。以成本費用管控為重點，以資金支付管理為控制點，發(fā)揮信息系統(tǒng)在數(shù)據(jù)邏輯控制上的優(yōu)勢，形成“無合同不結(jié)算、無結(jié)算不支付”的管控模式。成本費用管理中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門提交的應(yīng)付單據(jù)進行審批審核，重點審查合同、結(jié)算單等資料，確認其完備且合規(guī)。資金支付管理控制點前移，將付款申請發(fā)起調(diào)整為系統(tǒng)聯(lián)動控制，對外的付款申請必須引用系統(tǒng)內(nèi)審批通過的應(yīng)付單據(jù)，從根本上規(guī)避無合同結(jié)算、超合同結(jié)算、超結(jié)算付款等經(jīng)營風(fēng)險。

2.加強數(shù)據(jù)標(biāo)準化管理

圍繞業(yè)務(wù)管理流程，明確職責(zé)劃分與角色內(nèi)容，構(gòu)建角色組與用戶組，創(chuàng)建以工程項目部為核算主體的部門和承載流程流轉(zhuǎn)、人員組織化管理的業(yè)務(wù)部門等虛擬組織。初始定義單據(jù)項目、收支項目、影響因素和映射關(guān)系等信息數(shù)據(jù)；按照“管好增量、改造存量”原則規(guī)范銀行檔案、銀行賬戶、客商檔案等基礎(chǔ)檔案，制定銀行賬戶管理、客商信息添加流程等。精簡會計科目體系，優(yōu)化輔助核算選項，淘汰不規(guī)范會計科目，形成統(tǒng)一規(guī)范的會計科目體系，為財務(wù)共享服務(wù)的推廣創(chuàng)造條件。

3.推進業(yè)務(wù)梳理與流程優(yōu)化

全面梳理集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程，集中力量對業(yè)務(wù)場景、附件要求、核算流程和核算差異等進行梳理，涵蓋7大業(yè)務(wù)流程、300個業(yè)務(wù)場景，并匯編了經(jīng)濟事項標(biāo)準對照表。

實施流程再造，圍繞項目經(jīng)營管理構(gòu)建新型管控模式。根據(jù)業(yè)務(wù)梳理結(jié)果，對現(xiàn)有集團成本核算、資金支付管理流程進行優(yōu)化，按照“業(yè)務(wù)相同，流程統(tǒng)一”原則形成以項目經(jīng)營管理為核心的管控模式，并將管控邏輯通過信息系統(tǒng)進行固化。項目部及各管理部門按照業(yè)務(wù)職能和職責(zé)，將業(yè)務(wù)工作的管控成果（發(fā)票、驗收單、結(jié)算單等）掃描影像上傳，按照內(nèi)置到系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)審核、審批流程，由業(yè)務(wù)部門完成各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批，并流轉(zhuǎn)至財務(wù)共享服務(wù)中心，再由財務(wù)共享服務(wù)中心執(zhí)行合規(guī)性表單，確保最終的資金結(jié)算與會計核算準確無誤。

4.組建集團財務(wù)共享中心

結(jié)合中煤礦建集團業(yè)務(wù)特點，重塑業(yè)務(wù)分工，合理劃分財務(wù)共享中心與財務(wù)部門、財務(wù)共享中心與集團資金管理部門職責(zé)，變革財務(wù)管理體系，形成新的組織分工。同時推進實體財務(wù)共享服務(wù)中心運營制度、職責(zé)的相關(guān)制度建設(shè)。

2020年10月，中煤礦建集團財務(wù)共享服務(wù)中心正式成立并投人運營，標(biāo)志著集團在推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合方面邁出了關(guān)鍵一步。同時，按照“總體規(guī)劃、試點先行、分步實施、持續(xù)優(yōu)化”的原則，集團本部和兩家試點單位共22個核算賬套接入財務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)職能和專業(yè)化分工，設(shè)置費用審核組、應(yīng)收應(yīng)付組、資金結(jié)算組、總賬報表組和運營組5個業(yè)務(wù)組，為集團及基層單位提供標(biāo)準化、規(guī)范化的財務(wù)服務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)資源的集約高效利用和風(fēng)險防控能力的增強。2021年6月，實現(xiàn)了中煤礦建集團全級次財務(wù)共享應(yīng)用。

（二）以“運營優(yōu)化 + 技術(shù)賦能”為路徑，實現(xiàn)運營管理提質(zhì)增效

財務(wù)共享中心建成后，為實現(xiàn)內(nèi)部管理運轉(zhuǎn)高效、外部管控監(jiān)督有力的目標(biāo)，解決財務(wù)標(biāo)準體系建設(shè)難、運營體系不健全兩大突出問題，中煤礦建集團圍繞制度建設(shè)、標(biāo)準化建設(shè)、質(zhì)量管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，開展了一系列運營探索舉措，成功構(gòu)建了7大運營體系（如圖1所示）。

1.加強制度建設(shè)，完善內(nèi)部運營管理制度體系

中煤礦建集團在財務(wù)共享服務(wù)中心組建過程中，堅持制度建設(shè)先行，筑牢規(guī)范化管理基石。強化“靠制度管人、按制度辦事”管理機制，建立內(nèi)部運營和績效管理制度，激發(fā)財務(wù)共享中心運營活力，強化績效考核成果應(yīng)用，將考核成績與薪資待遇掛鉤，并將考核成績與部門績效獎金分配、人員輪崗和內(nèi)部評優(yōu)掛鉤，激發(fā)財務(wù)共享中心人員的工作積極性，營造良好有序的競爭氛圍。

理順管理程序和環(huán)節(jié)，明確崗位職責(zé)，按照管理制度化、制度流程化、流程表單化管理思路開發(fā)應(yīng)用9張運營系統(tǒng)表單，實現(xiàn)系統(tǒng)運維、資料報備、資料歸檔和業(yè)務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)自動分流，從“人找人”向“事找人”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)業(yè)務(wù)接人、業(yè)務(wù)處理和信息反饋的高效響應(yīng)，破解事多、人少、服務(wù)群體量大矛盾。制定了21項操作標(biāo)準和業(yè)務(wù)規(guī)范文件，涵蓋表單作業(yè)、影像管理和單據(jù)審核等方面，形成“以制度管理運營、以規(guī)范文件指導(dǎo)業(yè)務(wù)”的制度體系。

2.推進財務(wù)標(biāo)準化建設(shè)，構(gòu)建操作標(biāo)準化建設(shè)體系

匯編《財務(wù)共享標(biāo)準操作手冊》，以此作為標(biāo)準化規(guī)范內(nèi)容，分步推進標(biāo)準化作業(yè)，清晰界定標(biāo)準業(yè)務(wù)場景下表單類型、填報內(nèi)容、附件要求、審批程序及會計核算等關(guān)鍵事項。制定崗位工作清單、資金結(jié)算“七要”“十一不準”正負面清單及風(fēng)險業(yè)務(wù)清單等多項操作規(guī)范，明確操作對象、步驟和要求，以“做好三件事，解決四個問題”為突破口，落實好集團財務(wù)標(biāo)準化成果，按集團統(tǒng)一的會計政策、流程規(guī)范開展基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)。

持續(xù)做好作業(yè)標(biāo)準化建設(shè)，通過統(tǒng)一經(jīng)濟業(yè)務(wù)場景附件要求，明確標(biāo)準業(yè)務(wù)事項必要核算附件要求，統(tǒng)一審核要點，細化分解審核步驟，形成崗位作業(yè)規(guī)范，確保審核內(nèi)容全覆蓋，實施作業(yè)質(zhì)量考核，遵循統(tǒng)一質(zhì)量稽核標(biāo)準，與成員單位開展業(yè)務(wù)交流，了解個性化管控需求，實施專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)等措施，解決作業(yè)標(biāo)準化中出現(xiàn)的“審什么、怎么審、怎么審得好、怎么服務(wù)得好”4個問題，收錄審核典型案例。

充分利用標(biāo)準化管理工具，持續(xù)輸出標(biāo)準化成果，以《財務(wù)共享運營報告》《管理建議書》作為輸出載體，分類處置成員單位的問題，對高頻高危問題，通過運營報告進行公示，并督促整改。針對成員單位的個性問題，通過《管理建議書》給予工作提示，增強管控效果；對于共性問題，則找準問題癥結(jié)，推進標(biāo)準化改造，編制作業(yè)規(guī)范以供成員單位參考執(zhí)行，達到標(biāo)本兼治的目的。

3.實施質(zhì)量管理，筑牢財務(wù)監(jiān)督基石

按照事前培訓(xùn)交底、事中行為控制、事后檢查原則，制定年度和階段性質(zhì)量管理目標(biāo)，新建質(zhì)量抽檢系統(tǒng)，采取以隨機抽檢為主、定向抽檢為輔”的方式，對業(yè)務(wù)質(zhì)量進行全面檢查，從業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)規(guī)范度和員工操作等因素分析質(zhì)量問題，采取健全制度、制訂規(guī)范文檔、定向培訓(xùn)和約談提醒等改進措施，保證人員高效規(guī)范作業(yè)，提升作業(yè)質(zhì)量。

動態(tài)監(jiān)控抽檢合格率、差錯率和審核標(biāo)準差等質(zhì)量指標(biāo)，全面評估整體質(zhì)量及業(yè)務(wù)組、各作業(yè)崗作業(yè)質(zhì)量變化情況，并將質(zhì)檢結(jié)果納人到績效考核之中，以提升質(zhì)量管理的成效。

定期召開質(zhì)量分析會，評估質(zhì)量提升措施成效，調(diào)整質(zhì)量管理措施，形成“PDCA”循環(huán)（計劃-實施-檢查-處理）質(zhì)量管理閉環(huán)。

4.應(yīng)用數(shù)字化工具，提升運營管理數(shù)字化水平

實施財務(wù)共享后，會計核算數(shù)據(jù)集中于財務(wù)共享服務(wù)中心。為充分發(fā)揮數(shù)據(jù)中心的作用，將數(shù)據(jù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為推動業(yè)務(wù)規(guī)范化的強勁動力，主動運用數(shù)據(jù)分析工具，積極探索數(shù)字化運營管理模式。按照“運營指標(biāo)化、指標(biāo)數(shù)字化”管理思路，確立包括規(guī)模、作業(yè)質(zhì)量、運營效率、成本效益等28項

指標(biāo)，形成了較為完備的運營指標(biāo)體系。

為推進管理理念與數(shù)字技術(shù)深度融合，運用BI等可視化工具研發(fā)運營數(shù)據(jù)分析平臺。平臺包括運營概況、效率監(jiān)控、質(zhì)量分析、銀行賬戶管理、預(yù)警管理、業(yè)務(wù)壓力和業(yè)財集成應(yīng)用8個功能模塊，實現(xiàn)對財務(wù)共享服務(wù)中心運營情況的數(shù)字量化，為整體質(zhì)量管理提升、人力資源調(diào)配、作業(yè)流程優(yōu)化以及評估運營管理措施的成效，提供了可靠的數(shù)據(jù)支持。

以集團核算質(zhì)量分析看板為例，財務(wù)共享實施后，戰(zhàn)略財務(wù)、項目財務(wù)和共享財務(wù)的三分格局逐步形成，會計核算管理呈現(xiàn)出“去中心化”“扁平化”的趨勢。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的質(zhì)量分析看板，能夠自動抓取和動態(tài)更新會計核算數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了對核算質(zhì)量的實時監(jiān)測。從時間維度上，按年、月、日監(jiān)測各級核算單位核算質(zhì)量動態(tài)變化，從空間維度上，按集團、子公司、分公司、項目部等組織架構(gòu)實施檢測，能快速定位每張單據(jù)、每筆業(yè)務(wù)的核算問題，建成多維立體可視會計核算監(jiān)測網(wǎng)，有效解決因地域分散導(dǎo)致的財務(wù)管理難題，不斷提升集團財務(wù)核算的整體水平。

此外，在辦公公共區(qū)域內(nèi)配置工作大屏，循環(huán)播放業(yè)務(wù)組的業(yè)務(wù)處理量、業(yè)務(wù)質(zhì)量和質(zhì)量績效得分等指標(biāo)數(shù)據(jù)，強化過程激勵，實現(xiàn)用指標(biāo)做管理、用模型做決策的功能及目的，全方位提升財務(wù)共享服務(wù)中心運營管控效能。

5.筑牢信息安全基石，提升系統(tǒng)運維保障能力

（1）明確運維職責(zé)

財務(wù)系統(tǒng)具有高集成性特點，系統(tǒng)內(nèi)嵌操作邏輯眾多，通過清晰劃分財務(wù)系統(tǒng)運維職責(zé)，財務(wù)共享中心專注于財務(wù)數(shù)據(jù)安全、系統(tǒng)優(yōu)化需求評審、系統(tǒng)開發(fā)測試、系統(tǒng)集成規(guī)劃、推廣上線、系統(tǒng)優(yōu)化、集團級權(quán)限管理和對各單位運維崗位的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。開發(fā)應(yīng)用運維支持工單系統(tǒng)，子公司、分公司通過運維工單提交疑難問題，集團財務(wù)共享服務(wù)中心運維團隊通過“搶單 + 指定”模式及時處理問題，保障該系統(tǒng)平穩(wěn)運行。

（2）保障數(shù)據(jù)安全

多措并舉保障財務(wù)數(shù)據(jù)信息安全，加密數(shù)據(jù)傳輸通道，部署防火墻和入侵監(jiān)測系統(tǒng)，防止未經(jīng)授權(quán)的訪問和數(shù)據(jù)泄露，確保數(shù)據(jù)傳輸、存儲安全。按照最小權(quán)限原則，限制敏感信息訪問。建立災(zāi)備應(yīng)急方案，自動異地備份財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，應(yīng)對突發(fā)數(shù)據(jù)丟失情況。積極參加網(wǎng)信部門安全攻防演練，聘請安全防護機構(gòu)定期巡檢，及時發(fā)現(xiàn)、修補系統(tǒng)漏洞，申請公安部門等級保護測評，筑牢信息安全基石。

（3）優(yōu)化系統(tǒng)性能

以挖掘信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)管控潛能，提升系統(tǒng)應(yīng)用拓展性和自動化水平，制訂《系統(tǒng)優(yōu)化實施方案》，持續(xù)對系統(tǒng)表單項目、業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化調(diào)整，規(guī)范收支項目、轉(zhuǎn)換模板等基礎(chǔ)設(shè)置，增加提單校驗功能，減少提單環(huán)節(jié)操作錯誤，內(nèi)嵌審核規(guī)則，探索智能化輔助審核模式，累計優(yōu)化信息系統(tǒng)內(nèi)容600余項，提升業(yè)務(wù)人員系統(tǒng)使用體驗效果。同時，在系統(tǒng)建設(shè)中注重培養(yǎng)并儲備運維人才。

6.以知識共享為核心，建立知識管理體系

針對財務(wù)共享中心運營中存在的信息分散、知識共享難、知識轉(zhuǎn)化率低等問題，中煤礦建集團以知識共建共享為核心，建立了可持續(xù)的知識管理體系。建立集團財務(wù)共享中心知識庫，制定《知識管理規(guī)范》，建立知識收集、整理、歸檔和應(yīng)用管理流程。建立清晰的目錄和編碼體系，收錄涵蓋運營制度、會議紀要、審核規(guī)范、運維知識文檔、流程手冊等14項內(nèi)容。鼓勵財務(wù)共享中心人員總結(jié)案例、分享經(jīng)驗，推動全員參與知識庫共建，在績效考核中增加價值創(chuàng)造指標(biāo)，以激勵員工在知識總結(jié)、應(yīng)用方面不斷創(chuàng)新。拓寬財務(wù)共享咨詢通道。集團各級財務(wù)人員可通過咨詢工單及時獲取業(yè)務(wù)幫助，咨詢解答完成后將自動歸人財務(wù)共享中心知識庫，形成咨詢發(fā)起、業(yè)務(wù)解答、知識庫存儲和內(nèi)訓(xùn)師教學(xué)應(yīng)用的閉環(huán)，提升非標(biāo)準化業(yè)務(wù)管理水平。

7.強化人才隊伍建設(shè)，構(gòu)建新型人才培養(yǎng)體系

外部環(huán)境的急劇變化及企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型加速，傳統(tǒng)財務(wù)人才已無法滿足企業(yè)發(fā)展要求。財務(wù)共享中心以打造專業(yè)技術(shù)扎實、具備較強數(shù)據(jù)分析能力的新型財務(wù)人才隊伍為目標(biāo)，不斷強化人才隊伍建設(shè)。財務(wù)共享中心內(nèi)部，采取完善培訓(xùn)體系、制定分類培訓(xùn)計劃、定期開展內(nèi)部培訓(xùn)、選派人員到國家會計學(xué)院集訓(xùn)等方式，持續(xù)提升專業(yè)能力。推動建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織，不斷評估中心人員應(yīng)知應(yīng)會知識與現(xiàn)有知識水平的差距，常態(tài)化開展中心內(nèi)部培訓(xùn)，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)規(guī)范、運營分析等。建立知識考核指標(biāo)體系，定期開展學(xué)習(xí)結(jié)果測評，并將測評結(jié)果納入績效管理之中，激發(fā)人員參訓(xùn)的積極性。

針對施工企業(yè)財務(wù)人員流動性大、人才培養(yǎng)周期長的特點，以及財務(wù)共享后“老帶新”“師帶徒”的傳統(tǒng)培養(yǎng)模式難以為繼等新變化，利用財務(wù)共享中心資源優(yōu)勢，組建共享內(nèi)訓(xùn)師團隊為成員單位提供定制化培訓(xùn)，并不斷探索在財務(wù)共享模式下項目財務(wù)人才培養(yǎng)的新途徑。

（三）以財務(wù)數(shù)智化為突破口，助力新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展

1.構(gòu)建數(shù)據(jù)分析平臺，激發(fā)財務(wù)數(shù)據(jù)價值

根據(jù)世界一流財務(wù)管理體系數(shù)智化建設(shè)要求，結(jié)合中煤礦建集團管理實踐取得的成功經(jīng)驗，以激發(fā)財務(wù)數(shù)據(jù)價值，服務(wù)決策，助力中煤礦建集團實現(xiàn)國際領(lǐng)先的礦山建設(shè)投資跨國集團為目標(biāo)，征集決策層、管理層和應(yīng)用層等群體財務(wù)數(shù)據(jù)使用需求，引入新系統(tǒng)、應(yīng)用新技術(shù)，利用BI和FineReport等數(shù)字化工具搭建服務(wù)戰(zhàn)略、支撐決策的綜合智能數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，建立風(fēng)險評估預(yù)警模型，實時監(jiān)測財務(wù)數(shù)據(jù)，深度挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)價值，以解決取數(shù)靠要、看數(shù)靠表等財務(wù)數(shù)據(jù)采集與分析存在的問題，從而為集團的經(jīng)營經(jīng)營提供堅實的數(shù)據(jù)支撐。

2.系統(tǒng)集成應(yīng)用，提升數(shù)據(jù)自動采集與整合能力

推進財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用，實現(xiàn)互聯(lián)互通與協(xié)同管控，利用數(shù)據(jù)倉庫等先進技術(shù)，集中采集、處理并融合財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建集業(yè)務(wù)管理前臺、數(shù)據(jù)分析中臺和資金與核算業(yè)務(wù)處理后臺“三位一體”處理機制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理數(shù)字化。

3.深化信息技術(shù)應(yīng)用，提高財務(wù)流程自動化水平

（1）賬務(wù)處理自動化

基于財務(wù)標(biāo)準化建設(shè)，建立業(yè)務(wù)場景與會計核算的映射關(guān)系，轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)語言為會計語言，推動核算場景向業(yè)務(wù)場景轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)憑證生成高度自動化。會計憑證自動生成比例超 45 % 。

（2）報表生成自動化

根據(jù)建筑企業(yè)項目需求，自動化編制項目級財務(wù)報表，開發(fā)出能夠自動對比分析同一項目不同時期、不同項目同一時期成本構(gòu)成及毛利率變動等指標(biāo)的項目部經(jīng)營分析管理報表，并自動化分析項目經(jīng)營情況，為成本管控提供數(shù)據(jù)支持，解決因項目部眾多且地域分散導(dǎo)致的監(jiān)管難題，強化財務(wù)數(shù)據(jù)支撐戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)的作用，進一步提升集團實時掌控項目經(jīng)營情況的能力。

五、實施成效

（一）財務(wù)核算規(guī)范水平取得新提升

財務(wù)共享全面應(yīng)用后，集團會計核算能力全方位提升。

在會計核算領(lǐng)域，以財務(wù)標(biāo)準化帶動業(yè)務(wù)標(biāo)準化，強化集團制度執(zhí)行效果，增強了集團整體管控能力；基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)由分散走向集中，大幅降低了財務(wù)人員工作量；統(tǒng)一處理流程和標(biāo)準、統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一資金支付、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑、統(tǒng)一數(shù)據(jù)分析，提升了集團財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。

在資金管理方面，銀企直連等結(jié)算工具廣泛應(yīng)用，降低人為干預(yù)和資金支付差錯風(fēng)險，提升了業(yè)務(wù)處理效率；全級次付款業(yè)務(wù)集中審核，實現(xiàn)成員單位的資金集中管理和實時監(jiān)督，提升了集團資金管控能力；系統(tǒng)內(nèi)嵌控制邏輯和管理流程，有效規(guī)避了資金超支風(fēng)險。

在稅務(wù)管理方面，發(fā)票線上查重驗偽，從源頭規(guī)避業(yè)務(wù)涉稅風(fēng)險。

在企業(yè)合規(guī)管理方面，將業(yè)務(wù)流程、控制流程有機整合，實現(xiàn)制度流程與系統(tǒng)融合應(yīng)用，實現(xiàn)由人防到機防轉(zhuǎn)變，減少人為干預(yù)風(fēng)險，內(nèi)外部檢查、巡視風(fēng)險大幅減少，合規(guī)風(fēng)險可管可控。

（二）資源整合能力取得新發(fā)展

中煤礦建集團財務(wù)共享服務(wù)中心已穩(wěn)定運營3年，累計上線集團141個核算單元，支持近千個會計核算主體，業(yè)務(wù)處理總量超300萬筆，月均處理業(yè)務(wù)量超7萬筆，最高單日業(yè)務(wù)處理總量達1萬筆，服務(wù)用戶超1.4萬人。

在業(yè)務(wù)覆蓋方面，除部分月結(jié)業(yè)務(wù)外，其他標(biāo)準化程度高的業(yè)務(wù)均接人財務(wù)共享服務(wù)中心處理，總體業(yè)務(wù)覆蓋率達 8 5 % 以上。受托管理490個銀行賬戶，占集團銀行應(yīng)移交賬戶總量的 9 3 . 3 3 % ，結(jié)算業(yè)務(wù)量占集團結(jié)算總量的 80 % 以上。

在標(biāo)準規(guī)范中心方面，通過落實財務(wù)標(biāo)準化成果提升財務(wù)風(fēng)險防控能力，持續(xù)推進作業(yè)標(biāo)準化。按照統(tǒng)一會計核算流程，執(zhí)行統(tǒng)一審核標(biāo)準，落實集團財務(wù)標(biāo)準化成果，發(fā)布運營報告、管理建議書和作業(yè)規(guī)范50多項。

在人才培養(yǎng)方面，制訂財務(wù)內(nèi)訓(xùn)師實施辦法，依托財務(wù)共享中心特有資源，組建內(nèi)訓(xùn)師團隊，為成員單位提供定制化服務(wù)，累計培訓(xùn)財務(wù)人員300人次。

在數(shù)據(jù)中心方面，上線綜合數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)深度應(yīng)用BI等數(shù)字化工具，提升財務(wù)數(shù)據(jù)分析和服務(wù)業(yè)務(wù)能力，豐富財務(wù)數(shù)據(jù)分析維度。中煤礦建集團財務(wù)共享服務(wù)中心以占集團財務(wù)人員總數(shù) 5 . 4 % 的人力，處理了集團 78 % 以上的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)。

（三）業(yè)財一體化建設(shè)取得新成就

先后實施財務(wù)系統(tǒng)與制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）、招采系統(tǒng)和資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通、協(xié)同管控，特別是招采管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用，通過信息資源整合、流程再造，實現(xiàn)多系統(tǒng)融合應(yīng)用，創(chuàng)建起業(yè)務(wù)前、中、后臺，構(gòu)建“12345”招采管理模式。

即建立一個集業(yè)務(wù)管理前臺、財資核算后臺和數(shù)據(jù)監(jiān)控中臺的集成應(yīng)用平臺（“1”個平臺）；覆蓋投標(biāo)保證金和投標(biāo)保函兩種投標(biāo)方式（“2”種投標(biāo)方式）；實現(xiàn)對投標(biāo)保證金收款、投標(biāo)保證金退款和保函三類業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管控（“3”個業(yè)務(wù)流程）；提升投標(biāo)保函、保證金資金結(jié)算、會計核算和保證金原賬戶退回操作的自動化水平（“4”個自動化）；形成業(yè)務(wù)處理更加高效、信息技術(shù)應(yīng)用更加深入、資金管理更加規(guī)范、會計核算更加智能、監(jiān)管更加有力的管控模式（“5”項效能提升）。

通過財務(wù)系統(tǒng)與招采系統(tǒng)集成，兩系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，提升業(yè)財協(xié)同管控、自動化管理和業(yè)務(wù)處理效率，最終實現(xiàn)參與投標(biāo)保證金業(yè)務(wù)處理財務(wù)人員由40人銳減至2人，投標(biāo)保證金退款審批時間從4天縮短至約8小時，投標(biāo)保證金業(yè)務(wù)走向集中化、規(guī)范化、智能化，取得顯著的經(jīng)濟與管理效益。以此內(nèi)容研究申報的課題，獲中國施工企業(yè)管理協(xié)會2024年建筑財稅課題特等成果。

（四）支撐決策、服務(wù)業(yè)務(wù)取得新突破

完成綜合智能數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)開發(fā)、應(yīng)用工作，開發(fā)指標(biāo)、報表和模型近200項，覆蓋財務(wù)報告、資金管理、稅務(wù)管理和清欠管理等財務(wù)管理各個領(lǐng)域，設(shè)置“一利五率”“兩金”、資產(chǎn)負債管控、內(nèi)部貸款管理和財務(wù)評價等財務(wù)重點監(jiān)控指標(biāo)，形成集財務(wù)管理駕駛艙、數(shù)據(jù)專題分析和數(shù)據(jù)管理報表一體的財務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)智分析體系，增強中煤礦建集團財務(wù)趨勢預(yù)測與分析的前瞻性和準確性，拓寬財務(wù)分析邊界、深化財務(wù)分析層次，使財務(wù)數(shù)據(jù)成為驅(qū)動決策、賦能業(yè)務(wù)的關(guān)鍵力量。同時實現(xiàn)項目級財務(wù)報表編制自動化，推動項目財務(wù)報表從手工填報到自動取用的轉(zhuǎn)變，每年減少財務(wù)人員報表編制量1萬張以上。

（五）財務(wù)管理體系取得新變革

推動財務(wù)職能從數(shù)據(jù)核算向戰(zhàn)略支撐轉(zhuǎn)變，通過財務(wù)共享中心集中化作業(yè)，釋放大批財務(wù)資源，財務(wù)人員能夠更加專注于財務(wù)數(shù)據(jù)分析、成本控制和戰(zhàn)略支持等高價值活動。財務(wù)部門由被動的服務(wù)提供者逐步向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變，財務(wù)核算數(shù)據(jù)和管理報表編制智能化，主動深度參與企業(yè)決策和價值創(chuàng)造。風(fēng)險防范從事后向事前轉(zhuǎn)變，集中化風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警機制能夠預(yù)防、提前感知潛在財務(wù)風(fēng)險，保障了企業(yè)資產(chǎn)安全和業(yè)務(wù)順利展開。

六、主要創(chuàng)新點

中煤礦建集團為滿足子公司、分公司、項目部集中式管控需要，持續(xù)推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，針對6大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)持續(xù)加強運營建設(shè)，圍繞制度建設(shè)、標(biāo)準化建設(shè)、系統(tǒng)運維、質(zhì)量管理、知識管理、學(xué)習(xí)培訓(xùn)和數(shù)字化運營等形成7大運營管理體系，旨在將財務(wù)共享服務(wù)中心打造成為企業(yè)的會計核算監(jiān)督中心、資金結(jié)算中心、標(biāo)準化規(guī)范推動中心、人才培養(yǎng)中心和數(shù)據(jù)中心5大中心，構(gòu)建風(fēng)險管控有力、成本節(jié)約有效、質(zhì)量效率有提升的施工企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)、運營和財務(wù)轉(zhuǎn)型的“小而精”模式。

基于財務(wù)共享中心建設(shè)與運營實踐，中煤礦建集團充分發(fā)揮數(shù)據(jù)底座和業(yè)務(wù)協(xié)同的作用，通過強化三項能力建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)價值引領(lǐng)，與企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)、一流財務(wù)管理體系建設(shè)要求同頻共振。

七、展望與思考

（一）數(shù)智化升級

未來，中煤礦建集團以建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系建設(shè)為主線，推動財務(wù)共享與司庫體系融合，發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心與司庫中心“一體兩翼”在資金管理效率、效果和價值創(chuàng)造的協(xié)同作用。推進費控系統(tǒng)、RPA、AI等新技術(shù)、新工具的應(yīng)用，實現(xiàn)操作自動化、智能化，引領(lǐng)集團財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

（二）服務(wù)創(chuàng)新與價值創(chuàng)造

深化財務(wù)共享運營提升，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)共享管理和業(yè)務(wù)流程。按照標(biāo)準化程度高的均要移交財務(wù)共享服務(wù)中心要求，推進業(yè)務(wù)改造和業(yè)務(wù)上收，提升業(yè)務(wù)覆蓋率，逐步實現(xiàn)全業(yè)務(wù)共享。

發(fā)揮財務(wù)共享中心在合規(guī)管控、降本增效、風(fēng)險防范方面作用。發(fā)揮好數(shù)據(jù)中心優(yōu)勢，積極開展財務(wù)數(shù)據(jù)與指標(biāo)監(jiān)控、分析，及時發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)和潛在合規(guī)問題，提升合規(guī)風(fēng)險提前感知能力，降低合規(guī)成本。發(fā)揮部門間聯(lián)動協(xié)同作用，加大財務(wù)監(jiān)督力度、延伸財務(wù)監(jiān)督深度，與紀檢、審計部門密切配合，積極反映信息和線索，構(gòu)建“大監(jiān)督格局”，形成監(jiān)督合力。

（三）業(yè)財深度集成應(yīng)用

隨著中煤礦建集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作推進，未來逐步推動與項目管理系統(tǒng)、司庫管理系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，形成銷售至收款、采購付款、資金結(jié)算、費用管理等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)實時同步，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部多場景智慧鏈接，形成業(yè)財稅資檔一體化應(yīng)用。

（四）完善面向未來人才培養(yǎng)體系

為更好地服務(wù)集團打造世界領(lǐng)先的礦山建設(shè)投資跨國集團的發(fā)展目標(biāo)和整體上市規(guī)劃，中煤礦建集團將加快財務(wù)共享中心人才選育工作，培養(yǎng)或引入業(yè)務(wù)、技術(shù)雙精復(fù)合型人才，培養(yǎng)財務(wù)人員數(shù)據(jù)分析能力、創(chuàng)新能力和國際化視野，為集團高質(zhì)量發(fā)展儲備財務(wù)人才。

編輯/車玉龍統(tǒng)籌/簡單