創(chuàng)造單位：中國(guó)電建集團(tuán)山東電力建設(shè)第一工程有限公司

主創(chuàng)人：王冠程 盧言飛

創(chuàng) 造 人：張洪梅 李輝亮 徐曉明 王永鋼 薛哲 李又超

[摘要］面對(duì)日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)和逐步增大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，近年來(lái)圍繞“一個(gè)致力、兩個(gè)加快、三個(gè)爭(zhēng)先”，以實(shí)施“八項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)攻堅(jiān)”為抓手，健全“五大管理體系”，提升“九大核心能力”，持續(xù)完善“全員、全要素、全價(jià)值鏈、全生命周期”成本管控機(jī)制，強(qiáng)化全面預(yù)算、全員績(jī)效等成本管控工具應(yīng)用，形成了系統(tǒng)的工程項(xiàng)目全周期成本管控策略，為企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、公司簡(jiǎn)介

（簡(jiǎn)稱(chēng)“山東電建一公司”或“公司”）始建于1952年，前身為上?；窘ㄔO(shè)局第22工程處，1956年落戶(hù)山東。擁有電力工程施工總承包特級(jí)、建筑工程施工總承包一級(jí)、輸變電工程專(zhuān)業(yè)承包一級(jí)、電力行業(yè)設(shè)計(jì)甲級(jí)等30余項(xiàng)資質(zhì)。業(yè)績(jī)遍布全國(guó)除港澳臺(tái)外的所有省份及印度尼西亞、巴西、巴基斯坦、哈薩克斯坦等18個(gè)國(guó)家。

自成立以來(lái)，累計(jì)投產(chǎn)機(jī)組749臺(tái)套，裝機(jī)總?cè)萘?45359MW。承建工程獲國(guó)優(yōu)金獎(jiǎng)、魯班獎(jiǎng)13項(xiàng)，國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)26項(xiàng)。曾獲全國(guó)文明單位、五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀等省部級(jí)及以上榮譽(yù)280余項(xiàng)，被譽(yù)為“電建鐵軍”。

歷經(jīng)七十載滄桑，山東電建一公司在國(guó)企改革新形勢(shì)下主動(dòng)創(chuàng)新求變，對(duì)照央企“三個(gè)總”“兩個(gè)途徑”“三個(gè)作用”新使命新任務(wù)，聚焦服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、高質(zhì)量發(fā)展、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升、綠色低碳轉(zhuǎn)型，實(shí)施一系列創(chuàng)新性舉措，推進(jìn)一系列變革性實(shí)踐，取得了一系列積極性成果，在深化改革中不斷進(jìn)發(fā)前進(jìn)動(dòng)力。大力推動(dòng)“科改行動(dòng)”深化提升，治理體系日益完善，體制機(jī)制不斷優(yōu)化，組織活力持續(xù)釋放，創(chuàng)新動(dòng)能顯著增強(qiáng)，科技人才隊(duì)伍規(guī)模素質(zhì)大幅提升，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn) 20 % 以上增長(zhǎng)。

2022年3月，人圍國(guó)務(wù)院國(guó)資委“科改企業(yè)”，連續(xù)兩年獲評(píng)“科改行動(dòng)”專(zhuān)項(xiàng)考核標(biāo)桿等級(jí)；獲評(píng)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)、山東省科技領(lǐng)軍企業(yè)、山東省技術(shù)示范企業(yè)；3家子企業(yè)被認(rèn)定為山東省“專(zhuān)精特新”企業(yè)。

二、實(shí)施背景

（一）抓住戰(zhàn)略機(jī)遇期的迫切要求

2020年9月，習(xí)近平主席在第七十五屆聯(lián)合國(guó)大會(huì)一般性辯論上提出我國(guó)“二氧化碳排放力爭(zhēng)于2030年前達(dá)到峰值，努力爭(zhēng)取2060年前實(shí)現(xiàn)碳中和”?！半p碳”目標(biāo)的提出，對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)火電轉(zhuǎn)型和清潔能源發(fā)展提出了明確要求?！吨腥A人民共和國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》明確提出，要推進(jìn)能源革命，建設(shè)清潔低碳、安全高效的能源體系，大力提升風(fēng)電、光伏發(fā)電規(guī)模，加快發(fā)展東中部分布式能源，有序發(fā)展海上風(fēng)電，加快西南水電基地建設(shè)，安全穩(wěn)妥推動(dòng)沿海核電建設(shè)，建設(shè)一批多能互補(bǔ)的清潔能源基地，非化石能源占能源消費(fèi)總量比重提高到 20 % 左右。

當(dāng)前，國(guó)家建設(shè)處于重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，區(qū)域發(fā)展、新基建等政策帶動(dòng)能源電力、水資源與環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)高速發(fā)展。國(guó)家政策及行業(yè)發(fā)展規(guī)劃給電力工程企業(yè)帶來(lái)新一輪的改革創(chuàng)新機(jī)遇。然而，建筑企業(yè)長(zhǎng)期沿用的以低價(jià)換取市場(chǎng)份額、以投資拉動(dòng)施工、以負(fù)債擴(kuò)大規(guī)模的粗放式發(fā)展模式，導(dǎo)致盈利能力較弱。因此，提升成本控制能力，成為電力工程企業(yè)抓住戰(zhàn)略機(jī)遇期、實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效、對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)的重大課題。

（二）實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需求

從外部環(huán)境來(lái)看，2024年中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議強(qiáng)調(diào)，各中央企業(yè)要圍繞增強(qiáng)核心功能、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，更加注重“五個(gè)價(jià)值”的提升，實(shí)現(xiàn)“一利穩(wěn)定增長(zhǎng)，五率持續(xù)優(yōu)化”，在高質(zhì)量發(fā)展中防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。2024年國(guó)務(wù)院國(guó)資委召開(kāi)的中央企業(yè)財(cái)務(wù)工作會(huì)議要求，各中央企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)要錨定建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管控體系的總目標(biāo)，以全面預(yù)算為引領(lǐng)有力推動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略落地見(jiàn)效，以決算管理為鏡鑒全面夯實(shí)經(jīng)營(yíng)管理決策基礎(chǔ)，以提質(zhì)增效為主線聚力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，以司庫(kù)建設(shè)為抓手加快推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，以控增化存為路徑確保重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)可防可控，推動(dòng)中央企業(yè)增強(qiáng)核心功能、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

從內(nèi)部環(huán)境看，近年來(lái)，山東電建一公司堅(jiān)持“一個(gè)致力、兩個(gè)加快、三個(gè)爭(zhēng)先”，以實(shí)施“八項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)攻堅(jiān)”為抓手，健全“五大管理體系”，提升“九大核心能力”，加快推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展。高質(zhì)量發(fā)展既要增長(zhǎng)，更要質(zhì)量，核心是盈利能力。目前，山東電建一公司的整體經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與高質(zhì)量發(fā)展要求還有差距。因此，必須持續(xù)完善“全員、全要素、全價(jià)值鏈、全生命周期”成本費(fèi)用管控機(jī)制，為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、推動(dòng)實(shí)現(xiàn)更高水平的高質(zhì)量發(fā)展提供制度機(jī)制支撐。

三、實(shí)施過(guò)程

（一）成本管理制度建設(shè)與運(yùn)行

1.健全成本管控體制

山東電建一公司深化“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)管控”集團(tuán)化管控運(yùn)營(yíng)機(jī)制，堅(jiān)持“市場(chǎng)導(dǎo)向、績(jī)效為先”的經(jīng)營(yíng)理念，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，健全完善適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的成本管理制度體系，提高精細(xì)化管理水平，打造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，持續(xù)提升企業(yè)盈利能力。堅(jiān)持總部是戰(zhàn)略中心、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位是利潤(rùn)中心、項(xiàng)目部是成本中心的理念，抓“兩場(chǎng)”、強(qiáng)“兩部”，先后開(kāi)展“經(jīng)營(yíng)能力提升年”“跑冒滴漏專(zhuān)項(xiàng)治理”“經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域信息化建設(shè)”“我為經(jīng)營(yíng)管理獻(xiàn)一計(jì)”“減虧扭虧、提質(zhì)增效”“經(jīng)營(yíng)管理提升三年行動(dòng)”等活動(dòng)，建立全員經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，廣大干部職工的成本意識(shí)、成本控制能力明顯提升。同時(shí)，按照“強(qiáng)兩頭、控中間”管控思路，圍繞“目標(biāo)成本策劃、成本計(jì)劃編制、成本過(guò)程管控、成本考核評(píng)價(jià)”四個(gè)環(huán)節(jié)，完善成本管控體系，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，壓實(shí)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任。

2.加強(qiáng)制度建設(shè)

山東電建一公司緊跟市場(chǎng)形勢(shì)和內(nèi)外部環(huán)境變化，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理制度建設(shè)，先后修訂升級(jí)版經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、薪酬分配、商務(wù)合同、物資采購(gòu)、工程分包、全面預(yù)算等管理制度，出臺(tái)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目成本、“兩金”管控、竣工結(jié)算等管理辦法，初步形成一體化的成本管理制度體系，為規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理行為奠定了制度基礎(chǔ)。同時(shí)，注重強(qiáng)化制度貫徹落實(shí)，采取現(xiàn)場(chǎng)宣貫、日常檢查、考核推進(jìn)等措施，推動(dòng)各項(xiàng)成本管理制度在項(xiàng)目中有效落地，成本管理工作實(shí)現(xiàn)了“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”。

（二）成本管理工具使用

1.預(yù)算管理工具應(yīng)用

（1）制度建設(shè)

結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理體系，發(fā)揮預(yù)算管理效能，加強(qiáng)全面預(yù)算與內(nèi)控預(yù)算的聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化“無(wú)預(yù)算不開(kāi)支、有預(yù)算不超支”的剛性執(zhí)行，促使各單位把預(yù)算管理作為經(jīng)營(yíng)成效管控的重要工具。制定并實(shí)施《預(yù)算管理辦法》，結(jié)合“經(jīng)營(yíng)管理提升三年行動(dòng)”及內(nèi)控預(yù)算管理情況，建立全員參與、全過(guò)程控制、全方位管理的預(yù)算管理制度體系。堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的總基調(diào)，聚焦系統(tǒng)思維，深化業(yè)財(cái)融合，突出提質(zhì)增效，主動(dòng)“摸高”。在預(yù)算管理制度中明確了效益優(yōu)先、積極穩(wěn)健、權(quán)責(zé)對(duì)等的預(yù)算管理原則，并在實(shí)際執(zhí)行中嚴(yán)格遵循。

（2）組織機(jī)構(gòu)

實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)負(fù)責(zé)”的預(yù)算管理體系。

設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，制定預(yù)算管理的基本原則和目標(biāo)；審議年度預(yù)算方案、調(diào)整方案；督導(dǎo)、監(jiān)控預(yù)算方案執(zhí)行，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和監(jiān)督中的重大問(wèn)題；負(fù)責(zé)考評(píng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，并實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。

預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，包括相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，各部門(mén)按照職責(zé)分工具體負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)的預(yù)算審核、執(zhí)行、控制、分析等全流程管理工作。

企業(yè)所屬各單位是本單位預(yù)算編制的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算、內(nèi)控預(yù)算編制、執(zhí)行控制、動(dòng)態(tài)分析工作；各單位主要負(fù)責(zé)人是本單位預(yù)算管理的第一責(zé)任人，經(jīng)營(yíng)分管領(lǐng)導(dǎo)、總會(huì)計(jì)師具體負(fù)責(zé)本單位預(yù)算全流程管理工作。

（3）管理體系

公司全面預(yù)算縱向上穿透覆蓋至二級(jí)單位所屬項(xiàng)目，落實(shí)到基層；橫向上打破“部門(mén)壁壘”，業(yè)務(wù)預(yù)算的主責(zé)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)各單位業(yè)務(wù)預(yù)算指導(dǎo)、審核，能夠做到全方位、全過(guò)程、全員參與。

公司把全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段，強(qiáng)化預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)功能，推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略緊密銜接；年度預(yù)算承接戰(zhàn)略規(guī)劃，將業(yè)務(wù)預(yù)算作為財(cái)務(wù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)，形成了預(yù)算編制、分解、管控執(zhí)行、考核評(píng)價(jià)的全流程閉環(huán)管理機(jī)制。

公司將全面預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，把財(cái)務(wù)內(nèi)控預(yù)算指標(biāo)作為二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)的重要內(nèi)容，通過(guò)預(yù)算的剛性管控，助力經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的達(dá)成，充分發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)引領(lǐng)、資源配置、約束控制和風(fēng)險(xiǎn)防控的基本功能。

（4）預(yù)算編制

公司實(shí)行“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的預(yù)算管理流程，優(yōu)化“三下兩上”的編報(bào)程序，內(nèi)控預(yù)算與全面預(yù)算聯(lián)結(jié)互動(dòng)。

預(yù)算編制包括全面預(yù)算和內(nèi)控預(yù)算。全面預(yù)算是在公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)科學(xué)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上形成的公司層面經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總盤(pán)；內(nèi)控預(yù)算是全面預(yù)算在公司所屬各單位內(nèi)的細(xì)化分解，是全面預(yù)算的過(guò)程管控工具和完成全面預(yù)算目標(biāo)的重要保障。將全面預(yù)算工作與降減防、提質(zhì)增效、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、減虧治虧、“兩金”壓降等上級(jí)專(zhuān)項(xiàng)工作相結(jié)合，通過(guò)全面預(yù)算執(zhí)行管控發(fā)現(xiàn)其短板，制定針對(duì)性措施，強(qiáng)化執(zhí)行效果，助力預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

堅(jiān)持以預(yù)算為導(dǎo)向，差異化配置資源，向公司優(yōu)勢(shì)單位、領(lǐng)域和戰(zhàn)略方向傾斜。將年度資金收支預(yù)算與月度資金計(jì)劃管理相結(jié)合，在“以收定支”的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化“以支定收”的理念，確保資金流安全，同時(shí)強(qiáng)化支付風(fēng)險(xiǎn)管控。公司堅(jiān)持價(jià)值投資理念，堅(jiān)持“以融定投”，嚴(yán)控帶息負(fù)債規(guī)模，避免高負(fù)債、超財(cái)務(wù)能力投資，嚴(yán)格控制投資預(yù)算。

（5）過(guò)程管控

公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均須納人預(yù)算管控體系，嚴(yán)格執(zhí)行“無(wú)預(yù)算不開(kāi)支、有預(yù)算不超支”的管控要求。建立預(yù)算季度分析機(jī)制，定期分析并糾正預(yù)算偏差。同時(shí)，制訂年度預(yù)算督導(dǎo)計(jì)劃，對(duì)重點(diǎn)單位開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)檢查，協(xié)同強(qiáng)化預(yù)算管控。各預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)通過(guò)補(bǔ)充協(xié)議簽訂審批、經(jīng)營(yíng)檢查、內(nèi)控檢查、“兩金”監(jiān)控、審計(jì)、巡察等方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目損益異常，督導(dǎo)各單位進(jìn)行分析糾偏，并調(diào)整項(xiàng)目損益預(yù)算，嚴(yán)防潛虧風(fēng)險(xiǎn)。

2.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工具應(yīng)用

（1）制度建設(shè)

公司基于集團(tuán)化管控模式，二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位全面承接公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，為加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目監(jiān)督管控，公司采用“橫向覆蓋到邊，縱向貫穿到底”的考核框架，依據(jù)組織機(jī)構(gòu)不同功能定位和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，開(kāi)展全級(jí)次考核，分級(jí)分類(lèi)建立考核評(píng)價(jià)體系。

業(yè)績(jī)考核堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、分類(lèi)考核、公平公正公開(kāi)、激勵(lì)與約束并重等原則，構(gòu)建二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位和重點(diǎn)項(xiàng)目業(yè)績(jī)考核體系，包括經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系和管理評(píng)價(jià)體系，并結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與激勵(lì)約束相掛鉤的考核制度。

基于公司組織機(jī)構(gòu)功能定位，按照各被考核單位開(kāi)展的主營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)模式等不同特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)考核；業(yè)績(jī)考核板塊按照被考核主體實(shí)施分類(lèi)考核，通過(guò)考核指標(biāo)、目標(biāo)確定、權(quán)重的設(shè)置，實(shí)行差異化考核，確保考核結(jié)果的針對(duì)性和有效性。

（2）組織機(jī)構(gòu)

公司成立業(yè)績(jī)考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位、項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理工作；公司董事會(huì)嚴(yán)格落實(shí)六大職權(quán)，成立薪酬與考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)考核工作的同時(shí)，還負(fù)責(zé)日常薪酬事務(wù)工作。

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，負(fù)責(zé)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位、重點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位任期考核的組織實(shí)施，動(dòng)態(tài)監(jiān)控執(zhí)行情況，考核評(píng)價(jià)完成情況。

企業(yè)管理部主導(dǎo)管理評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位任期考核中戰(zhàn)略規(guī)劃重大事項(xiàng)考核的組織實(shí)施，并監(jiān)控執(zhí)行并評(píng)價(jià)成果。

人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施兌現(xiàn)，確定被考核單位主要負(fù)責(zé)人基薪工資及工資總額，并總控管理工資發(fā)放總額。

財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)按照考核口徑提供被考核單位財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，考核財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，參與制定二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及重點(diǎn)項(xiàng)目考核目標(biāo)。

審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)被考核單位進(jìn)行任期、離任和項(xiàng)目最終經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等，提供相關(guān)審計(jì)報(bào)告。

公司業(yè)績(jī)考核組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行順暢，能按照職能對(duì)業(yè)績(jī)考核制度建設(shè)、考核指標(biāo)體系、考核程序、考核結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行會(huì)議集體決策，按月通報(bào)考核指標(biāo)完成情況，按季度公開(kāi)通報(bào)考核得分。

（3）考核體系

公司建立年度與任期相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，考核范圍實(shí)現(xiàn)全覆蓋。考核指標(biāo)權(quán)重依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)以及各單位主營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)模式、功能定位等情況，對(duì)年度、季度考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行差異化分配，其中年度權(quán)重分配側(cè)重效益指標(biāo)考核，注重最終經(jīng)營(yíng)成果和發(fā)展質(zhì)量；季度權(quán)重分配側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)，注重過(guò)程管控。

公司依據(jù)各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位不同功能定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等情況，從質(zhì)量效益、戰(zhàn)略引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、重大專(zhuān)項(xiàng)等方面，采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，差異化選擇考核指標(biāo)。考核指標(biāo)設(shè)置及考核權(quán)重按照實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整，堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向，突出以質(zhì)量效益為中心，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展，推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。對(duì)個(gè)別單位視具體情況，設(shè)置個(gè)性化考核指標(biāo)，突出主責(zé)主業(yè)，優(yōu)先解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，差異化確定考核指標(biāo)和考核方式，并在考核責(zé)任書(shū)中予以明確。考核指標(biāo)目標(biāo)值原則上按照各單位考核指標(biāo)上一任期完成值和上一任期第三年度完成值兩者的最優(yōu)值，并結(jié)合股份公司考核目標(biāo)和公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃要求予以確定。

二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位季度考核，實(shí)行公司范圍內(nèi)橫向?qū)?biāo)，綜合評(píng)判項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)難度、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等指標(biāo)；年度考核進(jìn)行自身縱向?qū)?biāo)，與上年度同期對(duì)比，確保指標(biāo)合理的增長(zhǎng)率。同時(shí)，引入科改示范企業(yè)中建筑標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)標(biāo)模式，注重“一利五率”指標(biāo)，對(duì)排名末等的單位，經(jīng)理層人員剛性退出，做到獎(jiǎng)罰分明。業(yè)績(jī)考核成績(jī)與薪酬剛性?xún)冬F(xiàn)，推行多元化中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，實(shí)行科技型企業(yè)崗位分紅、項(xiàng)目經(jīng)理專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)抵押金等超額利潤(rùn)激勵(lì)。此外，設(shè)立《特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)管理辦法》，對(duì)業(yè)績(jī)突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人予以單獨(dú)嘉獎(jiǎng)，形成薪酬向一線“奮斗者”傾斜的分配體系。

（4）過(guò)程管控

對(duì)上業(yè)績(jī)考核由公司薪酬管理委員會(huì)提出建議，報(bào)董事會(huì)審定后執(zhí)行；公司業(yè)績(jī)考核委員會(huì)負(fù)責(zé)制定各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位和重點(diǎn)項(xiàng)目基薪標(biāo)準(zhǔn)、季度績(jī)效和年度績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部按季度通報(bào)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果予以?xún)冬F(xiàn)。

2021年公司入選國(guó)務(wù)院國(guó)資委“科改示范行動(dòng)”企業(yè)以來(lái)，將二級(jí)、三級(jí)管理人員均納入契約化與任期制管理范圍，嚴(yán)格按責(zé)任目標(biāo)簽訂“三書(shū)一表”，并逐步向臨設(shè)機(jī)構(gòu)延伸。公司持續(xù)加強(qiáng)季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，引入數(shù)字化平臺(tái)監(jiān)控子分公司季度經(jīng)濟(jì)效益完成情況，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)異常立即提前介入，充分賦能各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)于連續(xù)兩個(gè)季度未完成考核指標(biāo)的單位，其管理人員將被強(qiáng)制退出。

（5）結(jié)果應(yīng)用

公司董事會(huì)嚴(yán)格按照《經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法》執(zhí)行，考核評(píng)分強(qiáng)制分布，薪酬系數(shù)剛性?xún)冬F(xiàn)，并設(shè)置“兩金”、法律案件等專(zhuān)項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。全面深化崗位績(jī)效工資制度，加強(qiáng)工資總額分配管理，強(qiáng)化工資效益聯(lián)動(dòng)，依照年度業(yè)績(jī)考核目標(biāo)值核定年度工資總額預(yù)算增長(zhǎng)率，參照季度考核排名成績(jī)核定工資總額季度調(diào)增指標(biāo)，確保績(jī)效激勵(lì)的及時(shí)性。

二級(jí)單位工資總額實(shí)行責(zé)任追究制度，依據(jù)經(jīng)濟(jì)考核數(shù)據(jù)，于次年初按照財(cái)務(wù)決算報(bào)表數(shù)據(jù)予以清算。經(jīng)理層人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，審計(jì)定案后予以追責(zé)扣罰。建立健全季度、年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通報(bào)工作制度，加強(qiáng)過(guò)程考核，注重結(jié)果應(yīng)用，季度末通報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，年度業(yè)績(jī)考核成績(jī)應(yīng)用于薪酬兌現(xiàn)，并形成季度、年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)工作報(bào)告。

（三）信息化手段應(yīng)用

1.全面發(fā)力信息化建設(shè)

公司堅(jiān)持體系化規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、平臺(tái)化建設(shè)、企業(yè)級(jí)實(shí)施理念，總部建成企業(yè)級(jí)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為公司內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通、信息共享、企業(yè)展示等業(yè)務(wù)需求提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)保障。建立業(yè)務(wù)管控一體化平臺(tái)，形成覆蓋全公司、涵蓋項(xiàng)目建設(shè)全生命周期的數(shù)字化成果體系，為加速推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)勁動(dòng)力。

2.逐步強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理

公司加速推進(jìn)數(shù)據(jù)治理工作，構(gòu)建分類(lèi)科學(xué)、分級(jí)準(zhǔn)確、管理有序、安全可控的數(shù)據(jù)治理體系，激活數(shù)據(jù)要素潛能，營(yíng)造良好數(shù)字生態(tài)。持續(xù)加強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)信息化建設(shè)，加快推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)和結(jié)算業(yè)務(wù)上線運(yùn)營(yíng)，持之以恒推廣PRP，解決贏得值法執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，完善“八個(gè)計(jì)劃”分析標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)“八個(gè)計(jì)劃”定量分析，督導(dǎo)各單位常態(tài)化抓好問(wèn)題整改。推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心及司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)，暢通“業(yè)財(cái)融合”，打通數(shù)據(jù)通道，打造公司財(cái)經(jīng)大數(shù)據(jù)中心，滿(mǎn)足多元化的場(chǎng)景決策需求；建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息化平臺(tái)，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)管理信息化建設(shè)，將法律審核嵌入重大決策、重要業(yè)務(wù)管理流程，運(yùn)用大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)在線識(shí)別、分析、評(píng)估、防控，提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理效能；加快授權(quán)管理體系信息化建設(shè)，通過(guò)梳理人、事、權(quán)，形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的權(quán)責(zé)管控表，明確重點(diǎn)管控的授權(quán)事項(xiàng)和規(guī)則，并將授權(quán)規(guī)則嵌入業(yè)務(wù)流程，運(yùn)用智能化、數(shù)字化管理工具，使公司權(quán)責(zé)管控更規(guī)范、科學(xué)、高效。

3.充分釋放數(shù)據(jù)要素價(jià)值

公司打破層級(jí)、部門(mén)及業(yè)務(wù)壁壘，實(shí)現(xiàn)流程全面貫通，整合上下游資源，打通人資、物資、機(jī)械、分包及財(cái)務(wù)資金鏈等成本鏈條，建立“五個(gè)成本鏈”縱向協(xié)同機(jī)制。進(jìn)一步完善分包策劃、分包招標(biāo)、合同簽訂、結(jié)算付款等業(yè)務(wù)審批流程關(guān)聯(lián)機(jī)制，共享各環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)信息，涵蓋從項(xiàng)目投標(biāo)階段報(bào)價(jià)測(cè)算到目標(biāo)成本和成本計(jì)劃編制，從分包招標(biāo)控制價(jià)確定和分包招標(biāo)定標(biāo)到項(xiàng)目履行階段工程結(jié)算和分包結(jié)算，從項(xiàng)目完工移交、竣工結(jié)算到合同關(guān)閉等項(xiàng)目全生命周期成本鏈條。

圍繞數(shù)據(jù)開(kāi)展業(yè)務(wù)管控，運(yùn)用信息化、數(shù)字化手段深入挖潛，捕捉各類(lèi)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系自動(dòng)識(shí)別問(wèn)題，從而發(fā)現(xiàn)成本管控漏洞和短板，并提煉出核心的成本控制點(diǎn)，挖掘提升效益的潛力點(diǎn)。

4.不斷提升經(jīng)營(yíng)管理決策水平

公司積極推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)，打造業(yè)財(cái)一體化數(shù)據(jù)中心，旨在打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的壁壘，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程和管理流程的有機(jī)融合，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體，以信息化數(shù)字化賦能成本管控及經(jīng)營(yíng)管理效能的提升。通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的控制職能，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)業(yè)務(wù)反饋的及時(shí)性，提高業(yè)務(wù)線索的可溯性。

堅(jiān)持以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以年度重點(diǎn)工作目標(biāo)任務(wù)為牽引，貫通經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)流和價(jià)值流全過(guò)程數(shù)據(jù)鏈信息系統(tǒng)，綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)分析等手段，定期圍繞整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、成本管控等進(jìn)行綜合分析和專(zhuān)項(xiàng)分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，查擺變化差異，預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)，及時(shí)賦能糾偏，推進(jìn)業(yè)務(wù)改善，為科學(xué)決策提供堅(jiān)實(shí)支撐。

（四）機(jī)會(huì)成本管理

1.穩(wěn)步推進(jìn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

公司牢固樹(shù)立“一切資產(chǎn)皆可經(jīng)營(yíng)”理念，秉持“沒(méi)有不能賣(mài)的資產(chǎn)，只有不能賣(mài)的價(jià)格”，聚焦主業(yè)，堅(jiān)持向核心主業(yè)集中、向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集聚、向優(yōu)勢(shì)單位集成。樹(shù)牢新發(fā)展理念，控制資產(chǎn)規(guī)模，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)、價(jià)值導(dǎo)向的原則，推動(dòng)資源向主業(yè)和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中，動(dòng)態(tài)處置低效無(wú)效資產(chǎn)。

2.有效盤(pán)活存量資金

公司于2008年開(kāi)發(fā)了資金集中管理系統(tǒng)，發(fā)揮資金中心資金集中和調(diào)劑功能，模擬內(nèi)部銀行，除業(yè)主特殊要求開(kāi)立共管賬戶(hù)的項(xiàng)目及國(guó)際項(xiàng)目外，其他項(xiàng)目均通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行資金收支、調(diào)劑，有效盤(pán)活了資金，降低了外部帶息負(fù)債。

2023年，全級(jí)次上線司庫(kù)系統(tǒng)，資金集中管理成效更加凸顯。公司多措并舉持續(xù)提升資金歸集度。

一是實(shí)施銀行賬戶(hù)總量控制方案，嚴(yán)格監(jiān)管賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)審批，加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通協(xié)作，非必要不開(kāi)立共管賬戶(hù)，必要時(shí)首選在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司開(kāi)立，并盡量以保函替代保證金，以降低資金的占用率。

二是定期排查銀行賬戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)控低效、異常賬戶(hù)，對(duì)達(dá)到銷(xiāo)戶(hù)條件的第一時(shí)間辦理銷(xiāo)戶(hù)，釋放受限資金。強(qiáng)化資金計(jì)劃管理，嚴(yán)控支付風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)為訴訟風(fēng)險(xiǎn)，避免賬戶(hù)資金凍結(jié)。

三是將資金歸集度納人公司業(yè)績(jī)考核體系，作為職能要素評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容，進(jìn)一步壓實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用。

3.進(jìn)一步壓減法人規(guī)模

持續(xù)推動(dòng)公司瘦身健體，提升價(jià)值創(chuàng)造能力，嚴(yán)格控制、推動(dòng)解決法人企業(yè)戶(hù)數(shù)偏多、法人產(chǎn)權(quán)和管理層級(jí)過(guò)長(zhǎng)、機(jī)構(gòu)臃腫、管理效率低等突出問(wèn)題。合并同類(lèi)資源、聚集區(qū)域資源、整合關(guān)聯(lián)資源，提升管理效率，消除內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。優(yōu)化內(nèi)部體制機(jī)制，防范化解市場(chǎng)響應(yīng)速度慢、資源配置分散、規(guī)模小、競(jìng)爭(zhēng)力弱等問(wèn)題，提升公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、合同履約、質(zhì)量安全、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的綜合能力。公司管理層級(jí)總體上控制在2級(jí)，公司產(chǎn)權(quán)層級(jí)總體上控制在3級(jí)。

（五）工程施工項(xiàng)目全周期成本管控

作為傳統(tǒng)電力工程企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、拿定單、保發(fā)展，關(guān)鍵在于降本增效，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。近年來(lái)，公司在成本管理方面出臺(tái)了相應(yīng)制度，做了大量工作，取得了一定成效。

1.加強(qiáng)工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)前期策劃管理

加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃管理，建立項(xiàng)目履約快速響應(yīng)機(jī)制。強(qiáng)化市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，在項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)階段精準(zhǔn)規(guī)劃關(guān)鍵工期節(jié)點(diǎn)與重要資源配置策劃。合同簽訂后，迅速組織項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)前期策劃，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程進(jìn)行總體籌劃，根據(jù)考核責(zé)任書(shū)明確的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，細(xì)致謀劃“二次經(jīng)營(yíng)”。項(xiàng)目開(kāi)工后，根據(jù)合同要求和前期策劃，快速調(diào)配資源，積極響應(yīng)業(yè)主（甲方）

要求，為項(xiàng)目執(zhí)行開(kāi)好頭、起好步。

2.加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理和過(guò)程糾偏

公司加強(qiáng)項(xiàng)目狀態(tài)管理，完善公司項(xiàng)目基本信息數(shù)據(jù)庫(kù)，涵蓋項(xiàng)目立項(xiàng)、啟動(dòng)、在建、尾工各階段；強(qiáng)化項(xiàng)目全生命周期進(jìn)度管理，將工程進(jìn)度與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)相結(jié)合，推動(dòng)贏得值指標(biāo)的規(guī)劃、推廣和應(yīng)用工作；強(qiáng)化“八大計(jì)劃”管理，重點(diǎn)將進(jìn)度計(jì)劃、收入計(jì)劃、成本計(jì)劃、資金到位等計(jì)劃完成情況進(jìn)行關(guān)聯(lián)、對(duì)比與分析，深化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)融合，持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)化水平。

二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及項(xiàng)目部采用“沙盤(pán)推演”的方式和“從后向前看”的視角，策劃編制進(jìn)度、人力、機(jī)械、圖紙、設(shè)備、資金、收入、成本八個(gè)計(jì)劃；以系統(tǒng)、體系的思維對(duì)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等要素進(jìn)行過(guò)程管理，強(qiáng)化項(xiàng)目管理策劃、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)前期策劃、“八大計(jì)劃”的執(zhí)行；增強(qiáng)對(duì)變化的敏感性，將管理變化作為項(xiàng)目管理的重心，努力預(yù)知、分析及積極應(yīng)對(duì)變化；加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的偏差管理，對(duì)照項(xiàng)目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差及時(shí)分析原因，制定有針對(duì)性、行之有效的糾偏措施，保證生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)雙實(shí)現(xiàn)。

3.加強(qiáng)招標(biāo)采購(gòu)成本費(fèi)用控制

廣泛引入社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源，加強(qiáng)屬地化資源培育，創(chuàng)新與核心社會(huì)資源戰(zhàn)略合作模式，完善招標(biāo)采購(gòu)管理體系，提高供應(yīng)鏈管控水平，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)造作用。完善招標(biāo)模式，通過(guò)區(qū)域聯(lián)采和集采分供模式，擴(kuò)大框架采購(gòu)范圍，充分利用集中采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化限價(jià)招標(biāo)，提高談判議價(jià)能力，降低招標(biāo)采購(gòu)成本。加強(qiáng)設(shè)備物資采購(gòu)、工程分包招標(biāo)和機(jī)械設(shè)備租賃信息平臺(tái)建設(shè)，推動(dòng)“三大資源”整合能力和“三大成本”管控水平穩(wěn)步提高。

4.加強(qiáng)項(xiàng)目履約階段成本管控

公司進(jìn)一步完善公司、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位、項(xiàng)目部三級(jí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)定期分析制度，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作“常態(tài)化、規(guī)范化、制度化”；推行分包策劃、分包計(jì)劃、分包招標(biāo)限價(jià)與項(xiàng)目目標(biāo)成本信息化關(guān)聯(lián)審查機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范工程分包限價(jià)招標(biāo)。

二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位嚴(yán)格落實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)定期分析制度，分析本單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行偏差，制定糾偏措施并嚴(yán)格執(zhí)行；組織編制項(xiàng)目目標(biāo)成本規(guī)劃、指導(dǎo)項(xiàng)目部制定項(xiàng)目成本計(jì)劃和分包策劃，合理劃分分包標(biāo)段并編制分包招標(biāo)限價(jià)，并嚴(yán)把審核關(guān)。

項(xiàng)目部根據(jù)目標(biāo)成本制定成本計(jì)劃和過(guò)程管理原則及方式，建立臺(tái)賬，監(jiān)控目標(biāo)成本執(zhí)行情況，并嚴(yán)格按照計(jì)劃投入履約資源，保證人力、物資、機(jī)械、分包等資源高效配置；加強(qiáng)分包商履約管理，重點(diǎn)抓好分包結(jié)算和支付管理，精細(xì)核算圖紙工程量，做好分包商供材核銷(xiāo)管理，避免超結(jié)、超付。按月召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，分析成本計(jì)劃執(zhí)行情況并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)于非項(xiàng)目部原因?qū)е鲁杀驹黾拥那闆r，明確承擔(dān)的責(zé)任主體，提前策劃措施方案，重點(diǎn)督辦落實(shí)；建立項(xiàng)目?jī)?nèi)部的成本考核評(píng)價(jià)機(jī)制，并將考核評(píng)價(jià)結(jié)果與月度獎(jiǎng)、年度績(jī)效獎(jiǎng)掛鉤，調(diào)動(dòng)全員參與成本管理的積極性和主觀能動(dòng)性。

5.加強(qiáng)分包竣工結(jié)算審核

公司委托造價(jià)咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化分包竣工結(jié)算審查方案，建立分包竣工結(jié)算終審抽查制度，監(jiān)督二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位分包竣工結(jié)算終審工作，確保分包竣工結(jié)算審核的準(zhǔn)確性和嚴(yán)肅性。

二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位強(qiáng)化項(xiàng)目分包結(jié)算管理，嚴(yán)控分包成本，組織對(duì)分包竣工結(jié)算初審資料進(jìn)行終審，并配合公司抽查。

項(xiàng)目部嚴(yán)格執(zhí)行公司分包管理制度規(guī)定和結(jié)算信息化管理要求，依據(jù)合同、施工進(jìn)度及驗(yàn)收等情況，及時(shí)與分包商辦理分包結(jié)算，并組織分包竣工結(jié)算初審。

6.加強(qiáng)完工項(xiàng)目復(fù)盤(pán)分析

公司督促二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)展所屬項(xiàng)目階段復(fù)盤(pán)及全面分析，推行項(xiàng)目自我復(fù)盤(pán)，特別是虧損項(xiàng)目、新興業(yè)務(wù)項(xiàng)目等，提煉、推廣普適性規(guī)律做法，為持續(xù)規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理行為，不斷提升項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力提供重要知識(shí)支撐。

二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位圍繞“回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)”四個(gè)方面，認(rèn)真復(fù)盤(pán)分析完工項(xiàng)目，對(duì)標(biāo)前期策劃與變化調(diào)整情況，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，深挖問(wèn)題根源，明確差距與改進(jìn)措施。

7.加強(qiáng)高效履約

壓實(shí)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位履約主體和項(xiàng)目部執(zhí)行主體責(zé)任，健全項(xiàng)目履約組織體系，統(tǒng)籌安全、質(zhì)量、進(jìn)度與經(jīng)營(yíng)，突出“抓兩頭控中間”，不斷提升“搶開(kāi)工組織、抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、保工期計(jì)劃”的履約核心競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)化合同契約精神，最大程度降低信用成本，嚴(yán)控支付風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)防溝通不暢導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)引發(fā)減利。

四、實(shí)施成效

通過(guò)建立健全“全員、全要素、全價(jià)值鏈、全生命周期”成本費(fèi)用管控機(jī)制，并在實(shí)施過(guò)程嚴(yán)格執(zhí)行，公司成本控制能力及盈利能力穩(wěn)步提升。

2023年較2020年，公司凈利潤(rùn)翻了一番；凈資產(chǎn)收益率由 3 . 1 5 % 提升至 7 % ，年均增長(zhǎng) 3 0 . 5 1 % ；營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)率提高0.17個(gè)百分點(diǎn)，年均增長(zhǎng) 9 . 3 9 % 。

五、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)新

山東電建一公司成本管理的經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)新，可總結(jié)為“三個(gè)突出”“五個(gè)可控”。

（一）突出強(qiáng)化成本管理意識(shí)

務(wù)必增強(qiáng)成本意識(shí)和成本觀念，凡事必須注重成本與投入產(chǎn)出比，即刻行動(dòng)，從點(diǎn)滴做起，自覺(jué)維護(hù)企業(yè)的核心利益。

（二）突出提升成本管理能力

隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，新業(yè)態(tài)、新模式、新領(lǐng)域的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)將面臨更多的困難和挑戰(zhàn)。只有加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，才能優(yōu)化成本的預(yù)測(cè)、控制及核算分析，從而提升成本管理的精確性和實(shí)時(shí)性。非學(xué)無(wú)以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，因而必須增強(qiáng)使命意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，不斷加強(qiáng)新業(yè)務(wù)新知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高能力素質(zhì)，增強(qiáng)運(yùn)用新技術(shù)解決新問(wèn)題的能力。

（三）突出創(chuàng)新成本管理手段

創(chuàng)新無(wú)止境。務(wù)必緊抓成本這個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“牛鼻子”，主動(dòng)適應(yīng)新業(yè)務(wù)、新業(yè)態(tài)、新模式帶來(lái)的新變化，以創(chuàng)新思維審視新事物，以創(chuàng)新舉措解決新問(wèn)題，以創(chuàng)新方法化解新矛盾，用創(chuàng)新機(jī)制推動(dòng)新發(fā)展，全力推進(jìn)管理制度與方法手段創(chuàng)新，持續(xù)完善經(jīng)營(yíng)管理制度體系，加快推進(jìn)經(jīng)營(yíng)信息化建設(shè)，不斷豐富成本管理手段，推進(jìn)降本增效落實(shí)，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（四）以“五個(gè)可控”確保高質(zhì)量履約和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

堅(jiān)持“履約為先、管理為重、創(chuàng)效為本”的項(xiàng)目管理理念，以客戶(hù)滿(mǎn)意為導(dǎo)向，圍繞“五個(gè)可控”（目標(biāo)、信息、資源、機(jī)制和變化可控）系統(tǒng)整治項(xiàng)目履約的堵點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，提升差異化履約核心競(jìng)爭(zhēng)力。

堅(jiān)持事前算贏，制定投標(biāo)利潤(rùn)率紅線，加強(qiáng)項(xiàng)目履約策劃，強(qiáng)化國(guó)際重大項(xiàng)目總體策劃，確保目標(biāo)可控；加強(qiáng)來(lái)函管理，快速準(zhǔn)確掌握客戶(hù)訴 （需）求，及時(shí)跟進(jìn)解決問(wèn)題，確保信息可控；高質(zhì)量落實(shí)“1234567”項(xiàng)目執(zhí)行理念，推動(dòng)以專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍和核心班組建設(shè)為抓手的專(zhuān)業(yè)管理能力建設(shè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)“人機(jī)料法環(huán)”等要素，完善優(yōu)化供應(yīng)鏈，強(qiáng)化分包商和供應(yīng)商資源分級(jí)分類(lèi)管控，確保資源可控；開(kāi)展“制度執(zhí)行建設(shè)年”活動(dòng)，完善重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目月度會(huì)議制度，實(shí)施違章隱患報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)格“核心業(yè)務(wù)不可分包”剛性落實(shí)，推進(jìn)標(biāo)桿示范項(xiàng)目建設(shè)，通過(guò)機(jī)制可控夯實(shí)履約基礎(chǔ)；提升項(xiàng)目履約風(fēng)險(xiǎn)的感知能力和快速響應(yīng)能力，針對(duì)合同條件、履約實(shí)際、外部環(huán)境變化，努力識(shí)變、主動(dòng)應(yīng)變、善于應(yīng)變，以變化可控應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。

六、展望與思考

成本管理是企業(yè)永恒的話題；能力提升是企業(yè)長(zhǎng)期的任務(wù)。電力工程行業(yè)作為充分性競(jìng)爭(zhēng)且微利的行業(yè)，其成本控制水平越來(lái)越成為衡量企業(yè)管理能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力和職工福祉的關(guān)鍵因素。為此，電力工程企業(yè)必須持續(xù)加強(qiáng)成本控制能力建設(shè)。

（一）找準(zhǔn)降本發(fā)力點(diǎn)

強(qiáng)化EPC環(huán)節(jié)協(xié)同聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮設(shè)計(jì)的“龍頭”作用，聚焦設(shè)計(jì)優(yōu)化和設(shè)備成套性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，全面提升EPC項(xiàng)目的創(chuàng)效能力。強(qiáng)化分包與采購(gòu)管理，聚焦進(jìn)場(chǎng)后、撤場(chǎng)前及合同后、結(jié)算前兩個(gè)關(guān)鍵階段，嚴(yán)格把控現(xiàn)場(chǎng)成本。

（二）優(yōu)化供應(yīng)鏈生態(tài)

加強(qiáng)分供商管理，扶強(qiáng)扶優(yōu)戰(zhàn)略核心分供商，構(gòu)建更緊密的利益共同體和良好的供應(yīng)鏈生態(tài)。以各業(yè)務(wù)分包標(biāo)段劃分、分包合同及協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，建立符合市場(chǎng)、可執(zhí)行、動(dòng)態(tài)調(diào)整的分包指導(dǎo)價(jià)，以指導(dǎo)價(jià)落實(shí)標(biāo)段基準(zhǔn)價(jià)，以基準(zhǔn)價(jià)確定標(biāo)段控制價(jià)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格體系制度化、規(guī)范化。積極研究供應(yīng)鏈金融，探索編制保障全鏈條成本最低的支持方案。

（三）強(qiáng)化全過(guò)程成本管控

做實(shí)做細(xì)項(xiàng)目全過(guò)程成本策劃，系統(tǒng)貫穿項(xiàng)目投標(biāo)、分供商招標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行、合同關(guān)閉全過(guò)程。在投標(biāo)階段引入設(shè)計(jì)優(yōu)化策劃，以設(shè)計(jì)優(yōu)化降低項(xiàng)目成本。按照目標(biāo)利潤(rùn)率不低于投標(biāo)利潤(rùn)率原則，做好成本控制目標(biāo)分解和管控措施落實(shí)。精細(xì)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)施工組織和資源投入，強(qiáng)化以目標(biāo)成本為導(dǎo)向的過(guò)程監(jiān)督控制，強(qiáng)化過(guò)程評(píng)價(jià)管理，分階段復(fù)盤(pán)項(xiàng)目全過(guò)程成本策劃，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)糾正偏差。

（四）加速推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

建立BIM技術(shù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，深化BIM技術(shù)應(yīng)用，為項(xiàng)目履約賦能增效。推進(jìn)“決策鏈”（GRP體系）、“管理鏈”（ERP體系）、“業(yè)務(wù)鏈”（PRP體系）的數(shù)字化建設(shè)，并持續(xù)推進(jìn)“兩化融合”體系升級(jí)提質(zhì)。

編輯/王盈統(tǒng)籌/簡(jiǎn)單