一、人力資源管理的相關(guān)概念及理論

（一） 人力資源管理

人力資源是企業(yè)生產(chǎn)活動中最具創(chuàng)造力和最具活力的要素之一。人力資源實踐活動，即企業(yè)員工通過自己的勞動付出為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展提供助力。人力資源管理就是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)等對人力資源進行合理配置。人力資源管理問題是任何一個企業(yè)生存發(fā)展都繞不開的問題，人力資源管理中最大的難題在于如何實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工滿意度的平衡。人具有主觀能動性，對企業(yè)員工的管理不只是簡單的管理，而是要通過組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等一系列活動來實現(xiàn)。人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等方面。人力資源規(guī)劃即企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)未來的人力資源需求和供給情況進行分析及評估，對人力資源的獲取、配置和使用等各方面進行策劃。\"薪酬管理直接影響企業(yè)員工的積極性，間接決定著企業(yè)的發(fā)展和未來?？冃Э己耸菍T工的工作成績進行評價，并以評價結(jié)果為依據(jù)，判斷員工的工作效果和工作態(tài)度等的系統(tǒng)性工程。培訓(xùn)是企業(yè)為提高員工的業(yè)務(wù)能力而對其進行的針對性教育和訓(xùn)練活動，以期實現(xiàn)雙贏的局面。

（二）人力資源相關(guān)理論

人力資源管理的目的在于通過對人力資源的管理，實現(xiàn)資源的最高效能。人力資源管理是一項系統(tǒng)性工程，需要運用多種管理手段對企業(yè)員工進行管理。本文主要參考以下五大理論。

1.馬斯洛需求層次理論

美國著名心理學(xué)家馬斯洛早在1943年提出的心理學(xué)理論將人的需求從低到高分為五個層面，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M足時，人們才會有精力將注意力放在更高層次的需求上。更高層次的需求對于尚處在低層次需求中的人們來說具有天然的強烈激勵作用。企業(yè)管理者可以根據(jù)員工的不同需求，設(shè)置不同的層次目標(biāo)，從而在不同階段對員工起到不同的激勵作用。另外，只有當(dāng)人們的需求被部分滿足時，才會有動力去追求更高層次的需求。

如果人們的需求全部被滿足，則將無法再產(chǎn)生激勵作用。因此，企業(yè)管理者有必要為員工設(shè)立不同級別的工資標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)等。另外，企業(yè)管理者設(shè)立的最低層次的工資標(biāo)準(zhǔn)、激勵方案等也不能過低，過低容易使員工失去奮進的信心。利用好馬斯洛需求層次理論，企業(yè)管理者就能夠為員工設(shè)置科學(xué)的晉升機制、工資標(biāo)準(zhǔn)、激勵方案等，這樣才能更好地激勵員工，調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

2.赫茨伯格雙因素理論

1959年，美國心理學(xué)家赫茨伯格提出了雙因素理論。該理論又被稱為“激勵因素一保障因素理論”。該理論的主要觀點認為，影響人們工作動力的因素有兩個方面，即激勵和保障。該理論認為，只有激勵才會影響人們的工作積極性，而保障不會對人們的行為起到正向激勵作用，只會帶給人們滿足感。在企業(yè)管理中，并不是所有的要求都能對員工起到激勵作用，比如，基本工資并不能激發(fā)員工的積極性，獎勵方案才能起到激勵作用。雙因素理論認為，人力資源管理在保持保障因素的穩(wěn)定時，應(yīng)盡量向激勵因素傾斜。只有充分利用激勵措施和方法，才能真正調(diào)動員工的主觀能動性。

3.亞當(dāng)斯公平理論

20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者亞當(dāng)斯公平理論的提出，使人們重新理解了認識偏差的本質(zhì)。這一理論認為，對工資報酬等的感知和認知不同，會引發(fā)受試者的心理不平衡。受試者在這種心理作用下，會采取措施來消除這種不平衡帶來的不適感。如果所有受試者的工資報酬都一樣，他們就不會產(chǎn)生心理不平衡，就會對現(xiàn)狀容易滿足，從而傾向于保持現(xiàn)狀甚至不再奮進。在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)管理者可以運用公平理論，人為設(shè)定工資報酬的不同等級，對于表現(xiàn)優(yōu)異、晉升級別高的員工予以更加優(yōu)渥的報酬，而對于表現(xiàn)不好、級別低、業(yè)務(wù)能力低的員工給予較差的工資報酬，以刺激業(yè)績較低的員工改變現(xiàn)狀，積極奮進，爭取更高的工資水平。

4.弗魯姆期望理論

人們總懷有事物或目標(biāo)的渴求，為滿足這種渴求，人們會想盡辦法去實現(xiàn)目標(biāo)，并以此激勵自己不斷前進。這一理論即弗魯姆期望理論，最早在美國成為激勵理論模型。該理論認為效價乘以期望等于期望概率，即激發(fā)力量。在人力資源管理中，企業(yè)管理者要適當(dāng)?shù)貫閱T工樹立目標(biāo)，并針對目標(biāo)設(shè)立獎勵，以此激勵員工為達成目標(biāo)不斷奮進。

5.人際關(guān)系理論

著名行為學(xué)家梅奧等人為研究人的動機花費了9年時間進行霍桑實驗。梅奧等人認為，影響生產(chǎn)效率的是員工本身，而不是工作環(huán)境、工作條件等外在因素。在霍桑實驗中，他們有意讓接受實驗的員工意識到被領(lǐng)導(dǎo)注意或重視，并采取系列措施使他們對公司和領(lǐng)導(dǎo)懷有歸屬感。這在以往的工作體驗中不曾有過，接受實驗的員工為證明自己而增強了完成工作的信心，這種心理提高了他們的工作效率。影響員工工作效率的因素很多，但相對于其他因素來講，員工對公司和團隊的歸屬感和安全感起到了更加重要的作用。梅奧等人認為，人是群居性動物，人的最高追求不是金錢，不是名譽，而是親情、友情、愛情、歸屬感等情感需求。因此，企業(yè)管理者不能一味強調(diào)工資和獎勵，而應(yīng)該將注意力更多地聚焦到對員工歸屬感的培養(yǎng)上。

二、人力資源管理優(yōu)化的相關(guān)理論

優(yōu)化人力資源管理是一項長期且艱巨的工程，但也有章可循、有理可依。本文將從以下原理中分析企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化路徑。

（一）系統(tǒng)優(yōu)化原理

系統(tǒng)不是每個獨立部分的簡單疊加。系統(tǒng)優(yōu)化原理，是指各個系統(tǒng)組成部分在組織、協(xié)調(diào)、溝通、運行、監(jiān)督等一系列操作活動下，整體功能達到最優(yōu)狀態(tài)的過程。在企業(yè)人力資源管理方面，系統(tǒng)優(yōu)化原理有兩大內(nèi)涵：第一，人力資源管理方向要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)相匹配，人力資源管理優(yōu)化服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，對于企業(yè)內(nèi)部來說，每位員工、每個部門都應(yīng)該盡量減少相互之間的摩擦與沖突，優(yōu)勢互補，立足整體，致力于將整體功能發(fā)揮至最強，實現(xiàn)利益的最大化。企業(yè)管理是一項系統(tǒng)性工程，任何一個人或任何一個部門單打獨斗、各自為政，都無法推動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，甚至?xí)騼?nèi)部矛盾阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有堅持系統(tǒng)優(yōu)化原理，擱置員工和部門間的爭議和矛盾，堅持將企業(yè)戰(zhàn)略作為大方向，眾志成城，才能實現(xiàn)利益的最大化，發(fā)揮出系統(tǒng)優(yōu)勢。

（二）激勵強化原理

人具有主觀能動性，對事物具有感知能力。激勵強化原理又被稱為效力優(yōu)先原理，即利用人的感知能力。該原理認為，當(dāng)員工完成其工作任務(wù)后，適當(dāng)給予獎勵，能夠充分調(diào)動員工的積極性。在面對下一個工作任務(wù)時，員工就能以更積極的態(tài)度和更飽滿的工作熱情投入工作。該原理的本質(zhì)是通過強化員工的積極表現(xiàn)，對員工的積極表現(xiàn)給予物質(zhì)或精神獎勵，使員工獲得滿足感和成就感，再為其設(shè)定下一個獎勵。如此循環(huán)往復(fù)，讓員工深信其若有突出表現(xiàn)，企業(yè)必然會予以嘉獎，如此方能最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性。

（三）能級對應(yīng)原理

能級對應(yīng)原理強調(diào)的是員工的專業(yè)能力與崗位需求相匹配。在企業(yè)經(jīng)營管理中，為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)設(shè)立了不同的崗位，不同崗位和層級對員工的要求也不同。企業(yè)崗位總體上可分為高層、中層、基層三類，每個層級的權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)均不同。高層企業(yè)管理者負責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的宏觀戰(zhàn)略制定，中層管理者負責(zé)企業(yè)實際運營中的管理和決策，基層員工則負責(zé)具體工作的落實。根據(jù)崗位需求的不同，尋找匹配的人才，才能發(fā)揮出人力資源的最大作用。

三、企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

（一） 人才管理理念落后

通過對比分析可知，有些企業(yè)，尤其是小微企業(yè)，人力資源管理理念較為落后。部分企業(yè)對人力資源的資本屬性并未形成清晰的認知，同時，也沒有意識到人才對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展和目標(biāo)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性，對人力資源的開發(fā)與挖掘并未采取行之有效的措施，多是采用照章辦事的粗放方式。由于企業(yè)管理層對人力資源不夠重視，人才管理理念落后，導(dǎo)致員工工作的積極性未被充分調(diào)動。員工多是抱著按部就班的心態(tài)工作，只求不出錯，并不追求工作上的突出業(yè)績。各級部門之間也多是各自為政，沒有團隊意識和主人翁意識。部門之間缺少溝通與協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)工作內(nèi)容相互沖突的局面?？梢娖髽I(yè)管理層人力資源管理理念的落后，會直接導(dǎo)致人力資源的浪費，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）人才晉升機制不健全

人才晉升機制對于保障企業(yè)人才的穩(wěn)定性具有重要作用。完整且公平公正的晉升機制能夠調(diào)動員工的主觀能動性，而有些企業(yè)的人才晉升機制并不完善。第一，有些企業(yè)對于某些重要崗位采取直招方式。這一方式直接阻斷了企業(yè)內(nèi)部人員晉升至該重要崗位的可能性。直招方式直接體現(xiàn)了企業(yè)管理層的主觀臆斷性，而被錄取的員工能否勝任該項工作，仍需時間的檢驗；第二，一些企業(yè)對員工崗位的調(diào)整仍采用傳統(tǒng)的缺一補一的方式，并未根據(jù)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等予以調(diào)整，對于具有突出工作表現(xiàn)的員工未設(shè)立晉升渠道。

（三）員工績效考核機制不完善

員工績效考核機制最能夠直接體現(xiàn)企業(yè)管理是否公平。員工績效考核機制應(yīng)當(dāng)堅持公平正義的原則，盡量通過機制減少人的主觀臆斷性，提高績效考核結(jié)果的客觀性，這樣才能提高員工對企業(yè)的信任度。有些企業(yè)未設(shè)立科學(xué)合理的績效考核機制，同時，企業(yè)人員層級混亂、參照級別較多，每個人的打分標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，導(dǎo)致績效考核結(jié)果難以讓人信服，使員工產(chǎn)生不公平感，對企業(yè)失去信任，不利于企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)。

四、完善企業(yè)人力資源管理的路徑建議

（一）科學(xué)擬定企業(yè)人力資源管理理念及戰(zhàn)略

不可否認的是，企業(yè)與員工需求之間的確存在相互沖突之處，企業(yè)更多地追求員工的高效率、人才隊伍的穩(wěn)定性以及經(jīng)濟效益，而員工則追求高工資以及被尊重。人力資源管理內(nèi)涵豐富，其中的一條重要內(nèi)容就是有效解決這一矛盾，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏。為了更好地實現(xiàn)這一目標(biāo)，部分企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的人才管理理念，打破傳統(tǒng)思維模式的限制，對相應(yīng)制度作出改進。一方面，企業(yè)要全面宣貫，從管理層到基層員工都要認識到人力資源的重要性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)與員工個人訴求相統(tǒng)一；另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以自身實際情況為基礎(chǔ)，先行梳理現(xiàn)有的人才管理制度，綜合研判其是否符合發(fā)展需求，對落后的傳統(tǒng)機制及時予以更新?lián)Q代。

（二）完善人才晉升及退出機制

完善人才晉升及退出機制，是保證企業(yè)人才穩(wěn)定的重要手段。有些企業(yè)對于重要崗位采取直招方式，內(nèi)部員工基本沒有晉升空間。針對這一情況，企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部員工放開晉升渠道。從內(nèi)部選拔關(guān)鍵崗位人才，現(xiàn)有員工對企業(yè)及業(yè)務(wù)更加了解，能夠大幅縮減企業(yè)對新員工的培訓(xùn)成本。企業(yè)員工也應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。隊伍的穩(wěn)定性需要企業(yè)管理者根據(jù)實際情況予以確定，流動過于頻繁，不利于人才的穩(wěn)定；但過于穩(wěn)定，則不利于員工之間的良性競爭。企業(yè)要因地制宜地制定常態(tài)化的人才晉升機制，對于有突出表現(xiàn)的員工給予嘉獎，提高其崗位級別，保證人才物盡其用。完善的晉升機制，一方面能夠保障人力資源的不浪費；另一方面也能夠賦予員工更多工作動力。完善人員退出機制，及時將業(yè)績不突出、工作態(tài)度不端正的員工清退，一方面能夠為優(yōu)秀人才騰出崗位，讓更合適的人選晉升到該崗位上來；另一方面，也能為企業(yè)其他員工提供警醒，使其認識到落后就要被淘汰，任何人都不能抱有繞幸心理，要在其職謀其政。完善的人才晉升及退出機制，能夠提高員工對企業(yè)的信任度，以及員工的主觀能動性，使其對企業(yè)和個人的未來充滿希望。

（三）績效考核體系優(yōu)化

第一，企業(yè)要根據(jù)不同崗位職責(zé)設(shè)定不同的績效考核方案。績效考核方案是評價一個人是否勝任工作的重要指標(biāo)，其制定要參照具體崗位的具體職責(zé)，切忌以“拍腦門”的方式制訂不切實際的考核方案；第二，績效考核方案和評分標(biāo)準(zhǔn)等要公開透明。只有依據(jù)公開透明的考核評價標(biāo)準(zhǔn)和流程得出的考核結(jié)果才能讓員工信服；第三，績效溝通和反饋機制也必不可少。對于考核流程和結(jié)果，員工若不服，可與管理者進行溝通或通過申訴機制進行申訴。績效溝通和反饋機制的建立既能提高員工對考核結(jié)果的信任度，又能讓企業(yè)管理者多渠道傾聽員工的聲音，讓員工信任企業(yè)，讓企業(yè)了解員工。

績效考核的實施和完善不是一朝一夕就能完成，也不是一個獨立的部門就能完成，需要多部門之間長期配合協(xié)調(diào)，將績效管理職責(zé)分解到每個部門、每位員工身上，確保每個部門和每位員工都能以主人翁的心態(tài)投入績效管理，讓績效管理充分發(fā)揮調(diào)動作用。

五、結(jié)束語

人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，企業(yè)管理層要不遺余力地全面宣貫。人才晉升和人員退出機制是保障企業(yè)人才培養(yǎng)和淘汰落后員工的重要途徑，企業(yè)要想提高隊伍的專業(yè)性和穩(wěn)定性，就必須完善該項機制?？冃Э己藱C制是企業(yè)最大限度發(fā)揮人員主觀能動性的重要手段，企業(yè)管理者對此要高度重視。

參考文獻：

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