摘 要：財(cái)務(wù)整合是國有企業(yè)成功并購民營企業(yè)的關(guān)鍵所在，國有企業(yè)要在并購后實(shí)施有效財(cái)務(wù)整合方案，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建財(cái)務(wù)一體化管理體系，提高國有企業(yè)對被并購民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力。本文分析了國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財(cái)務(wù)整合流程，即開展財(cái)務(wù)盡職調(diào)查、制定財(cái)務(wù)整合方案、確定財(cái)務(wù)整合模式、實(shí)施財(cái)務(wù)整合內(nèi)容四個環(huán)節(jié)，提出了國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財(cái)務(wù)整合實(shí)施策略，包括財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合、財(cái)務(wù)管理活動整合、財(cái)務(wù)管理制度整合、存量資產(chǎn)負(fù)債整合和財(cái)務(wù)績效考核整合等六個方面。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);并購;民營企業(yè);財(cái)務(wù)整合

在我國不斷深化混合所有制改革的背景下，國有企業(yè)并購民營企業(yè)已經(jīng)成為提高國有企業(yè)市場競爭力、破解國有企業(yè)改革難題的重要舉措。為優(yōu)化整合利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部資源，充分發(fā)揮國有企業(yè)與被并購民營企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，有必要基于國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定財(cái)務(wù)整合方案，選定適合的財(cái)務(wù)整合模式，確定財(cái)務(wù)整合內(nèi)容，實(shí)施覆蓋企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作的整合方案，從而打造有效的財(cái)務(wù)一體化管理體系，保障實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)，提高并購效果。

一、國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財(cái)務(wù)整合流程

財(cái)務(wù)整合是利用財(cái)務(wù)手段對財(cái)務(wù)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)活動、財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行整理和整治的過程[1]。在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中，通過財(cái)務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的有效配置，建立高效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理對內(nèi)部管理實(shí)施有效控制，最終助力企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)一達(dá)到并購戰(zhàn)略目標(biāo)。在國企并購民企后，應(yīng)有序?qū)嵤┴?cái)務(wù)整合流程。

（一）開展財(cái)務(wù)盡職調(diào)查

在國企并購民企中，國企需成立由本公司投資人員、財(cái)務(wù)人員、外部審計(jì)機(jī)構(gòu)專業(yè)人員等共同組建的財(cái)務(wù)盡職調(diào)查小組，由財(cái)務(wù)盡職調(diào)查小組對被并購民企開展財(cái)務(wù)調(diào)查，這一過程是國企投資決策的重要環(huán)節(jié)。調(diào)查方式包括經(jīng)理層訪談、財(cái)務(wù)審計(jì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、外部信息搜集等，通過調(diào)查全面掌握被并購民企的資產(chǎn)負(fù)債水平、收入結(jié)構(gòu)、成本費(fèi)用、資金利用、財(cái)務(wù)監(jiān)督執(zhí)行、財(cái)務(wù)部門設(shè)置、財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平、財(cái)務(wù)績效考核等情況，根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定并購后的財(cái)務(wù)整合方案[2]。在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查中，調(diào)查小組要分析被并購民企存在的財(cái)務(wù)問題，如會計(jì)信息質(zhì)量失真、融資成本過高、資金運(yùn)行低效、財(cái)務(wù)制度執(zhí)行不到位、財(cái)務(wù)管理職能弱化、財(cái)務(wù)績效指標(biāo)單一、關(guān)聯(lián)交易不合理等問題，以便于財(cái)務(wù)整合階段采取有效的應(yīng)對措施。

（二）制定財(cái)務(wù)整合方案

國企根據(jù)自身實(shí)際情況和財(cái)務(wù)盡職調(diào)查結(jié)果制定財(cái)務(wù)整合行動方案，確定財(cái)務(wù)整合時限、財(cái)務(wù)整合小組成員、財(cái)務(wù)整合模式以及財(cái)務(wù)整合內(nèi)容，在股權(quán)交割完成后盡快實(shí)施。一般情況下，國企應(yīng)在并購民企三個月內(nèi)完成財(cái)務(wù)整合方案，以提高財(cái)務(wù)整合效率。財(cái)務(wù)整合的總負(fù)責(zé)人是國企下派到被并購民企的董事長或其他高層管理人員，財(cái)務(wù)整合小組由國企財(cái)務(wù)經(jīng)理、國企財(cái)務(wù)人員、被并購民企財(cái)務(wù)人員、會計(jì)師事務(wù)所專業(yè)成員、咨詢機(jī)構(gòu)人員等組成，以保證財(cái)務(wù)整合小組的專業(yè)性和有效性。在財(cái)務(wù)整合方案實(shí)施階段，財(cái)務(wù)整合小組要定期評價方案整合效果，及時調(diào)整不合理的整合內(nèi)容，確保財(cái)務(wù)整合方案既滿足國資監(jiān)管要求，又符合被并購民企實(shí)際情況。

（三）確定財(cái)務(wù)整合模式

國企并購民企后需根據(jù)國企和民企的自身特點(diǎn)和經(jīng)營情況確定財(cái)務(wù)整合模式，主要包括融合模式、移植模式和分立模式三大類。其中，融合模式適用于國企與民企雙方都擁有良好財(cái)務(wù)管理體系，且被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)部門分工合理，財(cái)務(wù)流程較為完善的情況，融合后有助于順利統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo);移植模式適用于國企管理模式、經(jīng)濟(jì)規(guī)模明顯優(yōu)于被并購民企的情況，此模式有助于被并購民企快速適應(yīng)國企的財(cái)務(wù)管理體制，改進(jìn)被并購民企財(cái)務(wù)管理的不足;分立模式適用于國企與民企相對獨(dú)立經(jīng)營且財(cái)務(wù)管理相對完善的情況，被并購民企在財(cái)務(wù)整合后仍然保持較高的財(cái)務(wù)自由度。在采用分立模式時，需要對關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，包括特殊監(jiān)管投資事項(xiàng)、國有資本預(yù)算、國有產(chǎn)權(quán)變化以及債券發(fā)行等事項(xiàng)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控必須滿足國資監(jiān)管要求。

（四）實(shí)施財(cái)務(wù)整合內(nèi)容

財(cái)務(wù)整合實(shí)施階段主要涉及內(nèi)部整合與外部整合，內(nèi)部整合需要對國企與民企的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度、會計(jì)核算體系、績效考核指標(biāo)等方面進(jìn)行整合。外部整合需要對被并購民企涉及財(cái)務(wù)活動的外部資源進(jìn)行整合，如供應(yīng)商、客戶以及其他利益相關(guān)主體資源。本文重點(diǎn)研究內(nèi)部財(cái)務(wù)整合，針對內(nèi)部整合事項(xiàng)實(shí)施相應(yīng)的整合策略，確保并購后順利實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，快速步入運(yùn)行正軌。

二、國有企業(yè)并購民營企業(yè)后的財(cái)務(wù)整合實(shí)施

策略

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合

在國企并購民企后的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合中，需要兼顧國企與民企各自的經(jīng)營性質(zhì)特點(diǎn)，確保財(cái)務(wù)管理目標(biāo)既要保障股東合法權(quán)益，又要履行社會責(zé)任，維護(hù)員工合法權(quán)益。其一，財(cái)務(wù)一體化管理。國企與被并購民企基于公司利益最大化目標(biāo)實(shí)施一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，要求雙方對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略高度認(rèn)可，實(shí)施統(tǒng)一的投資、融資、運(yùn)營和股利分配策略，保障雙方各利益相關(guān)主體的利益。被并購民企要服從國企的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部署，充分發(fā)揮國企財(cái)務(wù)管理體系的優(yōu)勢，按照國企的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)對被并購民企內(nèi)部財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)職能等方面進(jìn)行一體化整合，促進(jìn)被并購民企規(guī)范開展財(cái)務(wù)管理工作[3]。其二，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控。國企受政府國資部門監(jiān)管，按照國資監(jiān)管要求，當(dāng)國企發(fā)生資產(chǎn)核銷、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、投資并購等重大事項(xiàng)時需要經(jīng)過國資監(jiān)管部門審批。當(dāng)國企并購民企后，國企需要根據(jù)國資監(jiān)管部門要求，將財(cái)務(wù)監(jiān)控貫穿于被并購民企生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，通過參與財(cái)務(wù)決策、監(jiān)控財(cái)務(wù)流程、分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等方式，及時發(fā)現(xiàn)被并購民企的財(cái)務(wù)問題，確保國有資產(chǎn)安全，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值。其三，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同。國企并購民企后要充分利用國企在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)和商業(yè)信用等方面的優(yōu)勢，促使被并購民企與國企之間達(dá)成財(cái)務(wù)協(xié)同，通過有效配置資源、盤活無效資產(chǎn)等手段，提高并購后的資產(chǎn)利用率，為企業(yè)帶來更多收益。

（二）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合

在國企并購民企后，國企要通過財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)整合用于彌補(bǔ)被并購民企原有財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的缺陷，理順民企內(nèi)部財(cái)務(wù)收益分配權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)，有效協(xié)調(diào)國企與被并購民企之間的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部整體價值最大化目標(biāo)。其一，整合治理結(jié)構(gòu)。為明確國企在并購后的控股地位，國企要調(diào)整被并購民企治理結(jié)構(gòu)，在被并購民企董事會成員人數(shù)中，國企人數(shù)爭取占三分之二以上，并且董事長由國企提名任命，以保證國企對被并購企業(yè)擁有財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)。其二，選聘和委派高層財(cái)務(wù)人員。國企對被并購民企委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)協(xié)助企業(yè)董事會管理被并購民企的財(cái)務(wù)工作。工作內(nèi)容包括參與被并購民企財(cái)務(wù)核算、成本管理、資金運(yùn)作、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等工作，全面了解被并購民企的財(cái)務(wù)狀況，增強(qiáng)國企對被并購民企的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度。其三，整合財(cái)務(wù)部門職能。被并購民企在國企財(cái)務(wù)架構(gòu)下對本企業(yè)財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)職能進(jìn)行梳理，撤銷冗余、重復(fù)的崗位，將人員重新分配，保持并購雙方財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)按照最新的職責(zé)分工進(jìn)行合理的設(shè)置，而不是簡單的堆砌。被并購民企可以按照業(yè)財(cái)融合模式推進(jìn)本企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式變革，以資金管理為主線，將財(cái)務(wù)活動融入業(yè)務(wù)實(shí)施的階段，提高業(yè)財(cái)融合效率[4]。

（三）財(cái)務(wù)管理活動整合

投資、融資和營運(yùn)資金管理是關(guān)鍵財(cái)務(wù)活動，在國企并購民企后要加大關(guān)鍵財(cái)務(wù)活動的整合力度，確保國企始終掌握被并購民企的財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)化國企集團(tuán)對內(nèi)部財(cái)務(wù)活動的集中管控。其一，投資管理整合。國企對被并購民企建立起從投資項(xiàng)目立項(xiàng)到退出全過程的管理機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)控被投資企業(yè)股權(quán)投資及固定資產(chǎn)投資，關(guān)注項(xiàng)目預(yù)決算和項(xiàng)目可行性等環(huán)節(jié)，要求預(yù)算外投資事項(xiàng)需要經(jīng)過國企單獨(dú)批示，以增強(qiáng)國企對被并購民企的投資監(jiān)控力度。其二，融資管理整合。國企可以將被并購民企納入集團(tuán)授信，為被并購民企提供融資支持，使被并購民企能夠享受優(yōu)惠的借款利率，破解資金緊缺難題，降低融資成本。其三，運(yùn)營資金管理整合。運(yùn)營資金活動主要發(fā)生在采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)，并購后需合理整合上述環(huán)節(jié)的資金活動，以提高資金使用效率。如在采購環(huán)節(jié)，被并購企業(yè)應(yīng)在董事會授權(quán)金額范圍內(nèi)進(jìn)行自主對外采購，支付采購款項(xiàng)。對超過授權(quán)金額的采購事項(xiàng)，要上報(bào)董事會審批。當(dāng)被并購民企采購與國企所需相同的原料時，可以由國企采用供應(yīng)商集中采購方式降低采購價格，為被并購企業(yè)帶來結(jié)算賬期延長、付款條件優(yōu)惠等優(yōu)勢。在銷售環(huán)節(jié)，被并購企業(yè)董事會決策通過銷售政策，確保銷售政策形成規(guī)范的銷售價格體系，由企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)按照銷售政策開展銷售業(yè)務(wù)，強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理，提高銷售回款率。大型國企集團(tuán)一般有自身的財(cái)務(wù)公司，可以要求被并購民企資金結(jié)算、存款、貸款等通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。

（四）財(cái)務(wù)管理制度整合

國企在多年的經(jīng)營發(fā)展中已經(jīng)形成相對完善的財(cái)務(wù)管理制度體系，其制度覆蓋會計(jì)核算、資金管理、物資采購、銷售管理、銀行賬戶管理、投融資管理、產(chǎn)權(quán)管理、收付款管理等各個財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，確保財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化開展。在國企并購民企后，被并購民企要借鑒國企財(cái)務(wù)管理制度體系對其自身的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)完善固定資產(chǎn)管理、存貨管理、資金管理、對外投資管理、應(yīng)收賬款管理、費(fèi)用報(bào)銷管理等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，提高并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。此外，被并購民企不得照抄照搬國企財(cái)務(wù)管理制度，而是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，在已有制度基礎(chǔ)上進(jìn)行修訂與完善，明確財(cái)務(wù)流程責(zé)任，細(xì)化財(cái)務(wù)崗位分工，推動被并購民企財(cái)務(wù)管理工作向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化方向發(fā)展。

（五）存量資產(chǎn)負(fù)債整合

國企并購民企的目的是擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模，優(yōu)化資源配置，提高集團(tuán)綜合競爭實(shí)力。在并購后需要對被并購民企的存量資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行整合，以確保實(shí)現(xiàn)并購的目的。其一，資產(chǎn)整合。在資產(chǎn)整合中需要區(qū)分有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，其中有形資產(chǎn)劃分為可使用資產(chǎn)和不良資產(chǎn)，國企要對可使用的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行重組，提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，并且采用資產(chǎn)剝離方式處理不良資產(chǎn)，減小不良資產(chǎn)對國企可持續(xù)發(fā)展帶來的影響。在無形資產(chǎn)整合中，要注重對民企專利技術(shù)的梳理和保護(hù)，將核心技術(shù)融入集團(tuán)中，提高國企集團(tuán)的核心競爭力。其二，負(fù)債整合。負(fù)債整合要區(qū)分金融負(fù)債和經(jīng)營負(fù)債。金融負(fù)債整合要盡可能實(shí)現(xiàn)在期限、額度、利率等方面的整合，最大程度規(guī)避短債長投或長債短投帶來的風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高國企集團(tuán)的盈利能力。在經(jīng)營負(fù)債整合中，國企要判斷被并購企業(yè)的經(jīng)營負(fù)債是否存在合同違約風(fēng)險(xiǎn)，剔除這部分經(jīng)營負(fù)債，對與企業(yè)經(jīng)營政策相符的經(jīng)營負(fù)債深入挖掘運(yùn)營能力，利用經(jīng)營負(fù)債提高資金使用率。

（六）財(cái)務(wù)績效考核整合

財(cái)務(wù)績效考核是對企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價，根據(jù)考核結(jié)果改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的不足，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。在國企并購民企后，應(yīng)根據(jù)國企業(yè)務(wù)性質(zhì)對被并購民企建立一套新的財(cái)務(wù)績效評價體系，綜合采用定量與定性指標(biāo)評價經(jīng)營業(yè)績。對于國企與民企的經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)模式不同的情況，收購后初期可以采用分立財(cái)務(wù)整合模式，保證被并購民企的成長穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，國企無需按照國企考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置被收購民企考核指標(biāo)，而是約定繼續(xù)由被并購民企的原CEO團(tuán)隊(duì)履行經(jīng)營權(quán)，并且制定未來三年的凈利潤目標(biāo)，每年度考核業(yè)績目標(biāo)的完成率。為避免僅采用凈利潤考核指標(biāo)造成被并購企業(yè)經(jīng)營者短期經(jīng)營行為，國企還可以設(shè)置KPI、OKR指標(biāo)體系綜合考核被并購企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，以保證績效考核的公平性和長效性。

結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)并購民營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)混改，是實(shí)現(xiàn)雙方互利共贏，增強(qiáng)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的有效路徑。在國有企業(yè)并購民營企業(yè)后，要針對民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及時制定財(cái)務(wù)整合方案，通過對財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理活動、財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)績效考核等方面進(jìn)行有效整合，從而強(qiáng)化國有企業(yè)對被并購民營企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率，保證實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)。

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