隨著改革開放的發(fā)展和市場化程度的加深，風(fēng)險管理成為各類企業(yè)的重要課題。風(fēng)險可能給企業(yè)帶來不利影響，但在許多情況下，風(fēng)險也可能孕育著機會，風(fēng)險和機遇并存。國有企業(yè)為了擴大自身優(yōu)勢，響應(yīng)國家號召，結(jié)合自身優(yōu)勢，投資子公司發(fā)展重要行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)。然而，在激烈的市場競爭中，國企子公司雖然背靠大樹，但是自身基礎(chǔ)薄弱，面臨著日益復(fù)雜多變的外部風(fēng)險挑戰(zhàn)，攘外必先安內(nèi)，內(nèi)部風(fēng)險控制的重要性也愈發(fā)顯現(xiàn)。因此，研究國企子公司的內(nèi)控風(fēng)險問題，對于提升國企整體競爭力和風(fēng)險應(yīng)對能力具有重要的現(xiàn)實意義。本文將以B公司為例，通過對其內(nèi)控風(fēng)險問題的深入剖析，探討國企子公司在內(nèi)控風(fēng)險管理方面的普遍性問題及其成因，并提出針對性的防范對策。

一、內(nèi)部控制對國有企業(yè)的作用和意義

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險管理和內(nèi)部控制密不可分。內(nèi)部控制有效實施是風(fēng)險管理“落地”的有力支撐，而風(fēng)險管理的技術(shù)方法也拓展了內(nèi)部控制的外延和內(nèi)涵，促進了企業(yè)管理水平的提升和目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對于國有企業(yè)而言，具有至關(guān)重要的作用和意義。

首先，內(nèi)部控制有助于規(guī)范企業(yè)運營。通過建立完善的內(nèi)部控制體系，國有企業(yè)能夠確保各項業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性和規(guī)范性，減少人為干預(yù)和錯誤，從而確保企業(yè)運營的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。其次，內(nèi)部控制能夠有效防范經(jīng)營風(fēng)險。通過風(fēng)險評估和內(nèi)部控制措施的實施，企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對潛在的經(jīng)營風(fēng)險，避免或減少損失，保障企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。再其次，內(nèi)部控制有助于提升管理效率。良好的內(nèi)部控制有助于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、明確職責(zé)權(quán)限、強化監(jiān)督檢查等，能夠提高國有企業(yè)的管理效率，減少資源浪費，提升企業(yè)的整體績效。另外，良好的內(nèi)部控制有助于保障資產(chǎn)安全。通過建立健全資產(chǎn)管理制度和內(nèi)部控制機制，國有企業(yè)能夠確保資產(chǎn)的安全完整，防止資產(chǎn)流失和浪費。最后，內(nèi)部控制對于助推戰(zhàn)略實施、強化信息透明、促進合規(guī)經(jīng)營以及提升競爭力等方面也發(fā)揮著重要作用。通過內(nèi)部控制的實施，國有企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升信息披露的準(zhǔn)確性和及時性，確保企業(yè)合規(guī)經(jīng)營，并在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位。

內(nèi)部控制對于國有企業(yè)而言具有多方面的積極作用和意義。因此，國有企業(yè)應(yīng)高度重視內(nèi)部控制建設(shè)，不斷完善和優(yōu)化內(nèi)部控制體系，以推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

二、國有企業(yè)子公司內(nèi)部控制常見問題

1.B公司基本情況。隨著黨中央對國家網(wǎng)絡(luò)安全和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的重視程度不斷提升，信息技術(shù)及應(yīng)用創(chuàng)新（以下簡稱信創(chuàng)）已成為國家網(wǎng)絡(luò)安全的重要組成部分，做好信創(chuàng)工程是貫徹落實國家網(wǎng)絡(luò)強國重大戰(zhàn)略部署、筑牢國家信息安全基石的重要途經(jīng)。為了更好的支撐信創(chuàng)工程實施、深度融入各地方信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，A研究所先后成立了多家信創(chuàng)區(qū)域子公司。作為目前集團子公司數(shù)量最多的研究所，促進各公司健康可持續(xù)發(fā)展，確保產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值，是一項重要且必要的工作。B公司就是A研究所所屬多家信創(chuàng)區(qū)域公司之一，是同類子公司的代表。B公司成立于2020年6月18日，單位注冊地址位于北京市北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，股東為A研究所，全資控股。主營業(yè)務(wù)為：開展通用信創(chuàng)終端、服務(wù)器、存儲、云平臺、大數(shù)據(jù)、軟件產(chǎn)品等信創(chuàng)產(chǎn)品等信創(chuàng)產(chǎn)品的銷售與服務(wù)提供；主要產(chǎn)品為：區(qū)域公司的核心產(chǎn)品包括專用計算機、專用服務(wù)器、通用桌面終端、通用服務(wù)器等；主要客戶為：黨政機關(guān)、重點行業(yè)頭部企業(yè)；主要經(jīng)營區(qū)域為東北、華北、中部等九個省市區(qū)域；員工70人左右，營收規(guī)模每年在1-2億元。

2.B公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀。B公司作為一家國企子公司，其內(nèi)控風(fēng)險問題具有代表性。下文將結(jié)合B公司的實際情況，對公司的內(nèi)控風(fēng)險問題進行具體的分析。B公司作為央企四級子公司也嚴(yán)格執(zhí)行國資委及集團的各項內(nèi)外部審計監(jiān)督工作，在歷次內(nèi)外部審計檢查過程中出現(xiàn)過很多問題。例如公司治理方面：“三重一大”決策事項執(zhí)行不到位；決策會議召開、記錄不規(guī)范、不完整等。招投標(biāo)、供應(yīng)商管理方面：招投標(biāo)、合同審批或管理不規(guī)范；供應(yīng)商管理、資信調(diào)查不規(guī)范。資產(chǎn)管理方面：無形資產(chǎn)管理不規(guī)范；未編制資產(chǎn)臺賬、盤點表或車輛臺賬記錄不完整。制度管理方面：相關(guān)制度管理不完善；內(nèi)部制度之間存在沖突。財務(wù)管理方面：收入、成本歸集不準(zhǔn)確、不及時、跨期確認(rèn)收入、成本；費用報銷不規(guī)范；其他應(yīng)收款清理不及時。內(nèi)部控制管理方面：存貨出入庫管理的相關(guān)信息不準(zhǔn)確。下面我們就B公司存在的主要問題來深入分析原因。

①制度體系不健全，管理不完善。B公司成立時間短，各項制度是逐步建立起來的，還沒有形成完善的體系，多次審計問題顯示制度管理不完善。例如某些制度因為該類業(yè)務(wù)暫時沒有發(fā)生而缺失，造成這類制度體系不完整。某些制度雖然有，但是制度內(nèi)容不健全、某些細(xì)節(jié)項目規(guī)定不明確。這樣就會使得業(yè)務(wù)發(fā)生時無制度可依，只能先參照上級單位或者集團的相關(guān)制度要求，后面再補齊本公司制度。有時會發(fā)現(xiàn)不同制度對于同一事項的規(guī)定有沖突，這個問題存在的原因是不同時期的制度是不同人擬稿和審批的，在新增或者更新制度的時候未能全面梳理相關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致新制度和其他舊制度產(chǎn)生了沖突。

②合同相關(guān)管理不規(guī)范。B公司作為市場化的公司，公司運營的基礎(chǔ)就是采銷業(yè)務(wù)，而采銷業(yè)務(wù)的合規(guī)基礎(chǔ)文件就是合同?？梢哉f合同是企業(yè)業(yè)績的來源，也是合規(guī)的主要文件起點。圍繞合同相關(guān)的管理關(guān)系到整個企業(yè)主體業(yè)務(wù)的合規(guī)性。例如招投標(biāo)程序、供應(yīng)商和客戶管理、采購申請、項目評審等合同簽訂前期事項、合同審批流程、合同執(zhí)行流程，如果準(zhǔn)備不充分、細(xì)節(jié)控制不到位，會存在很多問題和瑕疵。合同相關(guān)流程過了很多審批環(huán)節(jié)，貌似合規(guī)控制嚴(yán)格，可是執(zhí)行不到位，沒有真正對自己的審批負(fù)責(zé)。嚴(yán)重的情況會導(dǎo)致腐敗、丟標(biāo)、項目虧損甚至失敗等。這給企業(yè)的整體內(nèi)控管理帶來了很大風(fēng)險。

③信息化系統(tǒng)不完善。完善的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制離不開系統(tǒng)的支持，完備和適合的信息化系統(tǒng)可以提高業(yè)務(wù)運行效率，加強系統(tǒng)控制能夠提高數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性、降低企業(yè)運營成本和風(fēng)險。B公司使用的是集團和上級單位統(tǒng)一開發(fā)的財務(wù)共享平臺、合同管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SAP核算系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)之間雖有聯(lián)系又不是全部互通，使得各系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)并不完全統(tǒng)一，有的數(shù)據(jù)需要通過多次錄入傳遞。還有就是集團和上級單位開發(fā)的系統(tǒng)并不完全適合B公司業(yè)務(wù)情況，且很多功能權(quán)限也沒有開放給B公司。這就造成系統(tǒng)的適應(yīng)性和有效性大打折扣，系統(tǒng)對于合規(guī)內(nèi)控起到的系統(tǒng)控制作用有限，更多還是依賴于人工控制。

④人員專業(yè)能力有待提高。B公司是A研究所設(shè)立的第一批市場化子公司，公司員工來源于A研究所派駐的管理層、轉(zhuǎn)簽的部分人員和新招聘的部分人員。A研究所派駐的管理層多是之前的機關(guān)干部或者技術(shù)人員，對于市場化公司的管理欠缺經(jīng)驗。轉(zhuǎn)簽的人員也習(xí)慣了推一步動一步的節(jié)奏，市場化效率的加快讓他們很不適應(yīng)。由于B公司的薪酬在市場上缺乏競爭力，新招聘的人員大多數(shù)是經(jīng)驗和能力普通的職場小白。即便過程中公司進入過能力和經(jīng)驗較為豐富的人員，也很難在這樣的環(huán)境下長久待下去，時間長了還是會流失。人員能力和經(jīng)驗的欠缺會使制度執(zhí)行不力或者是需要職業(yè)判斷的部分缺失專業(yè)性，造成內(nèi)部控制的改善缺乏人員能力基礎(chǔ)。

⑤文化建設(shè)和績效體制不完善。B公司基本延用A研究所的文化和績效管理。強調(diào)政治任務(wù)和奉獻精神。薪酬上采取以崗定薪，績效考核只針對銷售人員。這就造成只能靠對公司的初衷熱愛來工作，考驗的是員工奉獻精神是否足夠。不同能力的人在類似的崗位上薪酬沒有太大差異。職能部門缺乏績效考核或者只有罰沒有獎。銷售人員的績效考核主要圍繞業(yè)績指標(biāo)來進行，要么就是面對肯定完不成的過高預(yù)算指標(biāo)只有罰沒有獎，要么就是直接不考核了。大家對于工作沒有積極性，甚至于內(nèi)部控制相關(guān)流程流于形式?！板e了再改好了”是大部分人員的思維方式，這就造成了流程的控制漏洞，給企業(yè)帶來了極大的合規(guī)隱患。

三、國有企業(yè)子公司內(nèi)部控制風(fēng)險防范策略

1.完善內(nèi)控制度。基于B公司戰(zhàn)略定位、未來發(fā)展規(guī)劃，借鑒上級單位和集團的相關(guān)經(jīng)驗，全面梳理B公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和對應(yīng)的制度體系，從制度的架構(gòu)完整性和內(nèi)容適用性、準(zhǔn)確性上去補充和更新，制度新增和更新也要遵循一定的流程步驟，先梳理再完善，結(jié)合部門責(zé)任書、作業(yè)文件、操作手冊等各層級書面文件，使得大的制度漏洞被補充、小的瑕疵被完善，逐步建立起符合B公司經(jīng)營發(fā)展需要的內(nèi)部控制制度體系。這種全面制度梳理也應(yīng)成為每年一次的必備工作，這樣能保證我們的制度長期保持在一個最新最適宜的狀態(tài)。

2.規(guī)范合同相關(guān)管理。完善制度以后，重要的是制度執(zhí)行，尤其是合同相關(guān)管理。合同向前涉及供應(yīng)商客戶基礎(chǔ)選擇和信用管理、采購和項目申請，向后涉及合同執(zhí)行的每一個階段。中間即便合同簽訂環(huán)節(jié)，細(xì)節(jié)控制也必不可少。因此，從意識宣貫、權(quán)責(zé)落實和執(zhí)行效果監(jiān)控幾個方面都要下功夫，結(jié)合培訓(xùn)和績效考核，嚴(yán)把合同流的每一道關(guān)口，做到業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)、數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)，為B公司的經(jīng)營搭起一道堅實的防火墻。

3.優(yōu)化信息化系。每年集團都有對信息系統(tǒng)的優(yōu)化，B公司作為子公司要積極反饋改進意見和建議，爭取下一次的系統(tǒng)更新可以應(yīng)用到本公司相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)環(huán)節(jié)。日常工作中要加強與系統(tǒng)管理人員和運維人員的溝通，最大效率的使用系統(tǒng)，避免因為不會用系統(tǒng)造成的系統(tǒng)能力浪費。也要充分利用系統(tǒng)的現(xiàn)有功能代替人工進行控制，把人工資源轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)無法覆蓋的地方去發(fā)揮更大效用。

4.加強人員培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。上級單位和集團每年都會有相關(guān)培訓(xùn)，但是B公司之前大都是應(yīng)付的心態(tài)參加。且B公司本身培訓(xùn)缺少，B公司的人員習(xí)慣從實踐中積累經(jīng)驗教訓(xùn)，這會造成大量的試錯成本。管理層和員工都需要意識到培訓(xùn)的重要性，增加培訓(xùn)預(yù)算，加強培訓(xùn)工作，從集團、上級單位、公司、部門、個人各維度建立全方位培訓(xùn)體系。要求每個崗位積極準(zhǔn)備培訓(xùn)，帶著問題去參加培訓(xùn)，帶著效果回來應(yīng)用于工作中，這將是很重要的一環(huán)，不僅有利于內(nèi)控管理，也會有利于企業(yè)價值的創(chuàng)造。

5.統(tǒng)一思想，加強績效考核。企業(yè)文化是一把手的思想，在B公司這類國有企業(yè)，也包含大部分上級單位傳遞下來的行為習(xí)慣和氛圍。優(yōu)秀的企業(yè)文化能增加團隊凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)的價值創(chuàng)造助力。B公司應(yīng)該繼承和發(fā)揚上級單位和集團優(yōu)秀的傳統(tǒng)理念，始終堅持文化引領(lǐng)，秉承共創(chuàng)共享共治的理念，將員工個人的愿望和遠(yuǎn)景整合為企業(yè)共同愿景，讓員工“唱主角”，最大限度激發(fā)員工的創(chuàng)造力和活力，緊緊依靠群眾、發(fā)動群眾，充分調(diào)動群眾的積極性，引導(dǎo)員工參與勞動競賽、技能比武等崗位建功活動，發(fā)揚“特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗，特別能攻關(guān)，特別能奉獻”的載人航天精神，激發(fā)員工奮發(fā)有為、崇德向善的正能量，并組織開展以“情系A(chǔ)研究所”為代表的系列文化活動，不斷加強員工對航天文化和“奮進”文化的認(rèn)同感和自豪感。

同時，B公司應(yīng)該加強績效管理，逐級落實企業(yè)層面、部門層面和個人層面的績效目標(biāo)，將工作與績效目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。將干好干壞一個樣變成干得多拿的多，將干得好升的快引入績效理念。各個部門為績效，人人頭上有指標(biāo)。這里的指標(biāo)不僅有財務(wù)指標(biāo)，也有非財務(wù)指標(biāo)；不僅有定量指標(biāo)，也有定性指標(biāo)。定性指標(biāo)也是可衡量的，全員參與績效考核，全員績效與公司業(yè)績掛鉤，與工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤。用精神激勵和物質(zhì)激勵雙管齊下，用細(xì)致入微的績效管理促進組織和績效的提升?？冃Х答伒耐瑫r優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供強有力的保證。

四、結(jié)語

B公司作為國有企業(yè)的子公司，由于規(guī)模小、創(chuàng)立時間短，必然存在很多不足。B公司及其同類子公司是央企研究院研究所市場化運營的一塊試驗田。B公司的發(fā)展離不開上級單位和集團的引導(dǎo)，也依賴于董事會、管理層和全體員工的努力。在企業(yè)發(fā)展的過程中，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是必修課，要好好學(xué)、好好考，拿出好成績，才能為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。針對B公司發(fā)現(xiàn)的問題和改善建議，B公司管理層已經(jīng)接受并且在實踐過程中。我們相信在黨的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在集團公司和上級單位的大力支持、公司全體員工的共同努力下，B公司必將從稚嫩走向成熟，必將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的工作越做越好，助力B公司在信創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的大路上越走越堅實。

（作者單位：北京航天七零六信息科技有限公司）