電力體制改革的不斷深化，打破了供電公司長期以來的壟斷地位，市場化進(jìn)程和競爭壓力不斷加劇。在此背景下，供電公司亟需適應(yīng)環(huán)境變化，創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，在支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提升價(jià)值創(chuàng)造等方面發(fā)揮著不可替代的作用。然而，目前許多供電公司的財(cái)務(wù)管理仍然沿襲傳統(tǒng)的模式，存在職能定位不清、決策支持不力、風(fēng)險(xiǎn)管控薄弱等問題。財(cái)務(wù)管理向何處去，成為擺在供電公司面前的一道重要命題。本文擬在分析供電公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，探索符合供電公司實(shí)際的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑，并分析影響轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，以期為供電公司財(cái)務(wù)管理的變革提供參考。

一、供電公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

1.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的局限性。供電公司傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要著眼于事后核算、監(jiān)督和控制等基礎(chǔ)職能，這在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代對規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為、提高會計(jì)信息質(zhì)量發(fā)揮了重要作用。然而，隨著電力體制改革的不斷深化，市場在資源配置中的決定性作用日益凸顯，供電公司面臨的市場競爭壓力越來越大。在這種形勢下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)暴露出諸多不適應(yīng)的問題。

首先，以往財(cái)務(wù)管理側(cè)重于事后核算和把關(guān)，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支情況，而對事前的預(yù)測、分析和風(fēng)險(xiǎn)提示重視不夠，難以為企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理提供有效支持。其次，財(cái)務(wù)管理主要關(guān)注歷史數(shù)據(jù)和靜態(tài)信息，通過對已有數(shù)據(jù)的加工和呈現(xiàn)來反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，但對動態(tài)的、前瞻性的信息挖掘和利用不足，無法適應(yīng)瞬息萬變的內(nèi)外部環(huán)境，難以對企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出快速反應(yīng)。再其次，受制于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和管理制度，財(cái)務(wù)管理的靈活性和響應(yīng)速度偏慢，不利于企業(yè)快速把握市場機(jī)會、應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。最后，在傳統(tǒng)觀念的影響下，財(cái)務(wù)管理的風(fēng)控意識淡薄，缺乏對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)防范能力不強(qiáng)。

2.國內(nèi)外供電公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀比較?？v觀國內(nèi)外供電公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)一些共同點(diǎn)和差異。在發(fā)達(dá)國家，供電公司的財(cái)務(wù)管理普遍實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)型。他們建立了與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，引入戰(zhàn)略管理會計(jì)等先進(jìn)工具，為價(jià)值創(chuàng)造提供決策支持；財(cái)務(wù)人員深度參與經(jīng)營管理，在風(fēng)險(xiǎn)管理、資本運(yùn)作等領(lǐng)域發(fā)揮重要作用；財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化水平較高，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著。

反觀國內(nèi)供電公司，財(cái)務(wù)管理整體還處于由傳統(tǒng)向現(xiàn)代過渡的階段。一些企業(yè)借鑒先進(jìn)理念，啟動財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，取得了積極進(jìn)展。但受體制機(jī)制束縛，大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新動力不足，現(xiàn)代管理工具應(yīng)用有限，資源配置效率有待提高。此外，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱、人才短缺等問題也制約著供電公司財(cái)務(wù)管理水平的整體提升。

二、供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑探討

1.轉(zhuǎn)型目標(biāo)確定。供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展規(guī)劃相一致，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理支撐和引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值訴求。具體來說，轉(zhuǎn)型目標(biāo)可以概括為“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：一是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能從成本中心向價(jià)值中心的轉(zhuǎn)變，聚焦企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，提供全面的決策支持；二是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作從事后核算向事前預(yù)測、事中管控的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)對經(jīng)營活動的前瞻性分析和風(fēng)險(xiǎn)把控；三是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程從手工作業(yè)向數(shù)字化、智能化的轉(zhuǎn)變，提高財(cái)務(wù)工作效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量。

確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)需要兼顧行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際和外部環(huán)境等因素。要制定科學(xué)合理、切實(shí)可行的目標(biāo)，既不能脫離實(shí)際，好高騖遠(yuǎn)；也不能因循守舊，裹足不前。此外，要將總目標(biāo)細(xì)化為階段性目標(biāo)，明確各階段的側(cè)重點(diǎn)和達(dá)成標(biāo)志，以便分步實(shí)施，持續(xù)推進(jìn)。

2.轉(zhuǎn)型策略選擇。確定了財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)后，供電公司需要選擇合適的轉(zhuǎn)型策略。這需要綜合考慮企業(yè)的資源稟賦、管理基礎(chǔ)和環(huán)境因素，因企制宜，對癥下藥。一般來說，轉(zhuǎn)型策略可以分為漸進(jìn)式和激進(jìn)式兩種。漸進(jìn)式策略注重循序漸進(jìn)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上逐步優(yōu)化和改進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)較低但進(jìn)展可能較慢；激進(jìn)式策略力求通過一次性的大刀闊斧式變革快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，效果可能立竿見影但風(fēng)險(xiǎn)較高。

供電公司在選擇轉(zhuǎn)型策略時(shí)，可以遵循“三個(gè)結(jié)合”原則：一是自上而下和自下而上相結(jié)合，既要有領(lǐng)導(dǎo)層的推動和支持，也要有基層的參與和響應(yīng)；二是內(nèi)部挖潛和外部借力相結(jié)合，既要盤活內(nèi)部資源，發(fā)揮自身優(yōu)勢，也要學(xué)習(xí)借鑒外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；三是快速見效和持續(xù)發(fā)力相結(jié)合，既要重點(diǎn)突破，盡快取得階段性成果，也要久久為功，形成長效機(jī)制。

3.轉(zhuǎn)型過程管理。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及組織、流程、人員、技術(shù)等多個(gè)方面，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，有序推進(jìn)。在轉(zhuǎn)型過程中，要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)分工和時(shí)間進(jìn)度，確保各項(xiàng)工作有條不紊地開展。要注重過程管控，建立轉(zhuǎn)型進(jìn)度監(jiān)測和績效評估機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，必要時(shí)調(diào)整優(yōu)化轉(zhuǎn)型方案。

與此同時(shí)，轉(zhuǎn)型過程管理還要重視軟實(shí)力建設(shè)。要加大宣傳培訓(xùn)力度，營造有利于轉(zhuǎn)型的文化氛圍；要做好人員溝通，消除員工的抵觸情緒，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性；要強(qiáng)化人才支撐，完善財(cái)務(wù)人才選育用留機(jī)制，為轉(zhuǎn)型提供智力保障。

三、影響供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素

1.內(nèi)部環(huán)境因素。供電公司內(nèi)部環(huán)境是影響財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要因素。企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、管理理念等，都會對財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)生直接或間接的影響。一個(gè)戰(zhàn)略清晰、組織扁平、業(yè)務(wù)精簡、理念先進(jìn)的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型通常更容易推進(jìn)和落地。相反，如果企業(yè)戰(zhàn)略不明確、組織層級多、業(yè)務(wù)雜亂無章、管理理念陳舊，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型就可能缺乏方向感和驅(qū)動力。

此外，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)也是影響轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)環(huán)境因素。財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是否合理、財(cái)務(wù)流程是否規(guī)范、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是否完備、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)是否勝任，都關(guān)系到轉(zhuǎn)型能否順利推進(jìn)。一個(gè)基礎(chǔ)薄弱的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)型過程中可能會遇到更多障礙。

2.外部環(huán)境因素。供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型不是封閉的內(nèi)部行為，而是對外部環(huán)境變化的主動適應(yīng)和應(yīng)對。外部環(huán)境因素，國家政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場競爭格局、技術(shù)進(jìn)步水平等，都會影響和推動供電公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。近年來，國家大力推進(jìn)電力體制改革，鼓勵(lì)供電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，為財(cái)務(wù)管理變革提供了良好的政策環(huán)境。

隨著售電側(cè)改革的推進(jìn)，電力市場化交易不斷擴(kuò)大，競爭日趨激烈，這對供電公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高要求，倒逼其加快轉(zhuǎn)型步伐。新一代信息技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型帶來了新的工具和手段。此外，資本市場、產(chǎn)業(yè)政策、社會輿論等外部環(huán)境因素也在潛移默化地影響著供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。企業(yè)必須保持敏銳的洞察力，及時(shí)感知和把握外部環(huán)境的新變化、新機(jī)遇，因勢而謀，順勢而為，推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型不斷邁上新臺階。

3.組織內(nèi)部因素。除了內(nèi)外部環(huán)境因素外，供電公司組織內(nèi)部的一些因素也會影響財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)程和成效。這些因素主要包括組織文化、權(quán)力結(jié)構(gòu)和利益格局等。組織文化是企業(yè)長期形成的價(jià)值觀念、行為規(guī)范和思維方式的集合，它影響著員工的認(rèn)知和行為。一個(gè)開放、創(chuàng)新、協(xié)作的組織文化，有利于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的順利推進(jìn)；反之，一個(gè)保守、封閉、等級森嚴(yán)的文化，可能成為轉(zhuǎn)型的阻力。

權(quán)力結(jié)構(gòu)和利益格局反映了組織內(nèi)部的政治生態(tài)，不同部門和個(gè)人對財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的支持或抵制，往往取決于其權(quán)力地位和利益訴求能否得到滿足。如果轉(zhuǎn)型方案有利于鞏固或擴(kuò)大某些部門和個(gè)人的權(quán)力和利益，他們就可能成為轉(zhuǎn)型的推動者；反之則可能成為轉(zhuǎn)型的阻礙者。因此，在推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，要統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)好各方利益，形成合力；要注重組織文化的培育，營造良性的政治生態(tài)，為轉(zhuǎn)型掃清障礙。

4.管理者個(gè)人因素。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是一場深刻的變革，需要管理者的遠(yuǎn)見卓識和執(zhí)著堅(jiān)韌。管理者個(gè)人的認(rèn)知水平、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人格魅力等，都會影響轉(zhuǎn)型的進(jìn)程和成果。一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光、變革意識和創(chuàng)新精神的管理者，更容易成為轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)師和推動者；而一個(gè)墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、懼怕變革的管理者，可能成為轉(zhuǎn)型的絆腳石。

此外，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也至關(guān)重要。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型往往涉及利益調(diào)整和權(quán)力重構(gòu)，需要管理者具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠有效協(xié)調(diào)各方關(guān)系，化解潛在沖突。同時(shí)，管理者要以身作則，率先垂范，用自己的言行影響和帶動員工，營造支持轉(zhuǎn)型的組織氛圍。管理者的人格魅力也不容忽視。一個(gè)德才兼?zhèn)?、令人信服的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易贏得員工的信任和追隨，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，形成轉(zhuǎn)型合力。

四、供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中的問題與對策

1.問題分析。供電公司在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中可能面臨諸多問題和挑戰(zhàn)。一是轉(zhuǎn)型動力不足。受傳統(tǒng)思維定勢和路徑依賴影響，一些企業(yè)對轉(zhuǎn)型重要性和緊迫性認(rèn)識不到位，缺乏強(qiáng)烈的憂患意識和變革動力，轉(zhuǎn)型停留在口號和表面文章上。二是轉(zhuǎn)型方向不清。在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境中，如何準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向，制定科學(xué)的轉(zhuǎn)型規(guī)劃和路線圖，是一大考驗(yàn)。三是轉(zhuǎn)型阻力較大。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不可避免地觸及利益格局調(diào)整，可能遭遇部分人員的抵觸和抗拒。同時(shí)，一些深層次的體制機(jī)制障礙也制約著轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。四是轉(zhuǎn)型能力不強(qiáng)。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型對企業(yè)的人才、技術(shù)、數(shù)據(jù)等要素提出了更高要求，而這恰恰是當(dāng)前許多供電公司的短板所在。轉(zhuǎn)型過程中，能力短缺、資源約束日益凸顯。此外，轉(zhuǎn)型過程管理不完善、配套政策不完善、快速見效難等問題，也在一定程度上影響著供電公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的成效。

2.對策建議。針對供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中遇到的問題，可以從以下幾個(gè)方面采取對策。一是要加強(qiáng)宣傳教育，提高各級管理者和員工對財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型重要性和必要性的認(rèn)識，凝聚共識，形成合力；要將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和全面深化改革的大局中謀劃和推進(jìn)，以改革的思路和辦法破除體制機(jī)制障礙。二是要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，科學(xué)制定財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃和實(shí)施方案，明確目標(biāo)、路徑、重點(diǎn)和進(jìn)度安排；建立健全轉(zhuǎn)型工作推進(jìn)機(jī)制，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、過程管控和績效評估；鼓勵(lì)先行先試，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。三是要做好人員溝通和安撫工作，制定合理的利益補(bǔ)償和過渡方案，消除員工顧慮；同時(shí)，加大培訓(xùn)力度，多渠道培養(yǎng)和引進(jìn)財(cái)務(wù)管理人才，為轉(zhuǎn)型提供智力支撐。四是要強(qiáng)化實(shí)施保障，加大資金、技術(shù)等資源投入，夯實(shí)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)；完善配套政策，在績效考核、薪酬分配等方面向支持轉(zhuǎn)型的部門和個(gè)人傾斜；構(gòu)建內(nèi)外部支持網(wǎng)絡(luò)，積極爭取上級單位和社會各界的理解和支持。五是要建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，寬容轉(zhuǎn)型過程中的失誤和偏差，鼓勵(lì)大膽探索、勇于創(chuàng)新；總結(jié)推廣好經(jīng)驗(yàn)好做法，擴(kuò)大轉(zhuǎn)型成果，形成示范效應(yīng)，以點(diǎn)帶面推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型不斷走向深入。

五、結(jié)語

供電公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高度重視，審時(shí)度勢，超前謀劃。轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，而是一個(gè)循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)的過程。一方面，供電公司要樹立戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理理念，明確轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和路徑，并付諸行動；另一方面，要科學(xué)把握影響轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，統(tǒng)籌兼顧，形成合力。財(cái)務(wù)管理要突破傳統(tǒng)的樊籬，由“賬房先生”向“戰(zhàn)略合作伙伴”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展的深度融合。唯有如此，財(cái)務(wù)管理才能真正成為供電公司創(chuàng)造價(jià)值的源泉和助推器，引領(lǐng)企業(yè)乘風(fēng)破浪，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（作者單位：國網(wǎng)福建省電力有限公司泰寧縣供電公司）