隨著企業(yè)由粗放型向精益改進和集約型的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的管理方式受到?jīng)_擊，這就要求企業(yè)提升自身價值創(chuàng)造能力，最大限度地減少企業(yè)運營風(fēng)險的發(fā)生和損失擴大的可能性，以提高企業(yè)管理活動的連續(xù)性、穩(wěn)定性和高效性，減少資金收益的波動性，防范和化解各類風(fēng)險，增強企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力。同時，企業(yè)在日常經(jīng)營運行管理過程中積累的方法和經(jīng)驗，為開展全面風(fēng)險管理工作提供了良好的基礎(chǔ)，通過對先進的風(fēng)險管理理念和方法進行消化和吸收，建立完善的風(fēng)險管理體系，探索以流程管控為核心的風(fēng)險管理之路是企業(yè)未來迎接挑戰(zhàn)的砝碼。

一、基于流程管控的全面風(fēng)險管理體系的內(nèi)涵

基于流程管控為核心的全面風(fēng)險管理體系，是實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的手段和策略。其具有兩方面的內(nèi)涵：一方面企業(yè)風(fēng)險管理工作始終以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，以內(nèi)控為契機，梳理關(guān)鍵風(fēng)險點，通過流程與風(fēng)險的匹配，將風(fēng)險管理與企業(yè)的各項管理密切銜接，嵌入到企業(yè)各項日常的經(jīng)營活動中，營造風(fēng)險管理氛圍，樹立員工風(fēng)險管理意識；另一方面企業(yè)風(fēng)險管理是動態(tài)的、持續(xù)改進的過程，遵循著企業(yè)PDCA循環(huán)原理，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標以及面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化而適時改變的，隨時檢查、改進、修正計劃，保持一定彈性的管理過程。

二、基于流程管控的全面風(fēng)險管理體系構(gòu)建與實施

本文結(jié)合某大型國有企業(yè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)與實施的實踐，構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險管理體系框架，旨在提升企業(yè)風(fēng)險管理運行效果，完善企業(yè)內(nèi)部治理。構(gòu)建的全面風(fēng)險管理體系框架由多個子系統(tǒng)組成，分別為組織機構(gòu)、內(nèi)部控制、考核系統(tǒng)、報告系統(tǒng)四個主要部分構(gòu)成，這四個主要部分相互依存、相互作用、協(xié)同運轉(zhuǎn)，保障全面風(fēng)險管理功能的發(fā)揮。

1.建立全面風(fēng)險管理體系子系統(tǒng)。（1）成立組織機構(gòu)。全面風(fēng)險管理組織體系包括兩方面的內(nèi)容：第一，由風(fēng)險管理職能部門牽頭，對企業(yè)各部門業(yè)務(wù)流程進行梳理，形成上下一體、分工明確的全面風(fēng)險管理組織體系；第二，各專業(yè)組按職能分工組織和指導(dǎo)自己負責(zé)的各單位開展風(fēng)險管理工作。組織體系的設(shè)計緊密結(jié)合企業(yè)的實際，能夠有效地解決全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制、全面風(fēng)險管理與廉潔風(fēng)險、法律風(fēng)險的管理關(guān)系與銜接方式，為日后的工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。（2）建立內(nèi)控系統(tǒng)。首先，以“企業(yè)層面控制平臺”為目標，建立“垂直化集中式分級歸口管理”內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)決策控制能力、管理控制能力、業(yè)務(wù)控制能力及財務(wù)控制能力；其次，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制指引》，編寫由決策控制、管理控制、業(yè)務(wù)控制、子企業(yè)控制、會計控制、內(nèi)部檢查與評價六大主要內(nèi)容的較為完備內(nèi)部控制系統(tǒng)。（3）建立考核系統(tǒng)。根據(jù)《全面風(fēng)險管理考核指標體系》對風(fēng)險管理體系建設(shè)的完備性和全面風(fēng)險管理工作運行的有效性兩部分進行考核，并將風(fēng)險管理評價與領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的考核結(jié)合起來，建立較為完善的考核系統(tǒng)。（4）建立報告系統(tǒng)。風(fēng)險管理報告體系包括兩個層面：一是風(fēng)險管理職能部門向企業(yè)層面提交的報告，包括《重大風(fēng)險應(yīng)對報告》《年度風(fēng)險管理報告》等；二是各職能部門向風(fēng)險管理辦公室提交的報告，包括《部門風(fēng)險監(jiān)控報告》《風(fēng)險管理解決方案實施報告》等。企業(yè)風(fēng)險管理報告體系規(guī)范了報告的范圍、內(nèi)容、各職能部門的職責(zé)權(quán)限，系統(tǒng)分析和精準辨識企業(yè)面臨的內(nèi)外部風(fēng)險。

2.形成PDCA循環(huán)模式的風(fēng)險管理工作流程和機制。風(fēng)險管理工作流程是開展風(fēng)險管理工作的循環(huán)工作流，是風(fēng)險管理功能得以發(fā)揮的基本工作程序，將風(fēng)險管理要求融入到現(xiàn)有的內(nèi)控管理流程中，最終形成一個動態(tài)的風(fēng)險管理工作機制。（1）收集風(fēng)險管理信息。定期進行相關(guān)風(fēng)險及風(fēng)險管理相關(guān)信息的收集，包括對企業(yè)戰(zhàn)略管理方面、市場開拓方面、運營管理方面、財務(wù)管理方面、法律法規(guī)方面等內(nèi)外部信息收集，并對本部門業(yè)務(wù)涉及的風(fēng)險事件進行識別和歸類，為后續(xù)階段的風(fēng)險辨識和風(fēng)險評估提供基礎(chǔ)資料，可通過訪談、調(diào)研、發(fā)放問卷等方式收集初始信息。（2）建立風(fēng)險辨識機制。風(fēng)險辨識可運用電子調(diào)查問卷、高層訪談、部門研討、關(guān)鍵崗位實地調(diào)研、專家頭腦風(fēng)暴等方法，依據(jù)風(fēng)險辨識責(zé)任分配表并結(jié)合自身業(yè)務(wù)理解，梳理本部門風(fēng)險事項，辨識本部門的風(fēng)險事件和潛在風(fēng)險，對上一年度辨識出風(fēng)險事件提出合理建議，形成風(fēng)險事項庫。（3）建立風(fēng)險評估機制。

一是確定風(fēng)險評價標準。參考現(xiàn)有各領(lǐng)域評價標準及相關(guān)制度，制定基于風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險影響程度兩個維度、五個等級的風(fēng)險評價標準；二是開展風(fēng)險評估工作。從風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險影響程度兩個維度對風(fēng)險進行評價，采用模糊綜合評判方法和風(fēng)險評估統(tǒng)計方法理論對辨識出的風(fēng)險事件進行科學(xué)評價打分；三是根據(jù)打分結(jié)果的排序，對確定出的重大風(fēng)險的屬性、典型表現(xiàn)及動因以及關(guān)注要點進行了分析，制定重大風(fēng)險的應(yīng)對措施，構(gòu)建一套比較完備的風(fēng)險評估機制。（4）制定風(fēng)險管理應(yīng)對策略。首先，根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，對突發(fā)事件管理的現(xiàn)狀需要完善、提升的需求，將應(yīng)急反應(yīng)機制納入全面風(fēng)險管理體系中，構(gòu)建企業(yè)防范危機的預(yù)警機制；其次，通過選取關(guān)鍵風(fēng)險監(jiān)控指標，結(jié)合對風(fēng)險偏好的理解，確定出關(guān)鍵指標的風(fēng)險承受度，針對不同的風(fēng)險等級選擇不同的風(fēng)險處置方式，并依據(jù)風(fēng)險管理的優(yōu)選順序確定管理資源的配置，制定風(fēng)險管理應(yīng)對措施和計劃。（5）風(fēng)險管理解決方案實施。首先，各職能部門依據(jù)年度風(fēng)險評估報告、風(fēng)險偏好承受度對評估出的重大風(fēng)險，編制風(fēng)險管理應(yīng)對措施和風(fēng)險解決方案；其次，業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險管理解決方案實施進行有效落實，企業(yè)監(jiān)督管理部門對風(fēng)險管理方案的實施情況進行跟蹤檢查。

3.形成流程與風(fēng)險同步運行的風(fēng)險管理機制。風(fēng)險管理的核心理念是以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，以流程為依托，從風(fēng)險管理的視角審視企業(yè)的各項管理工作。通過開展流程梳理，將流程與風(fēng)險相匹配、流程與制度相匹配，從而查找企業(yè)內(nèi)部控制流程中的薄弱環(huán)節(jié)，以此來改善企業(yè)管理，提升風(fēng)險管理能力。（1）搭建業(yè)務(wù)流程框架。借助信息化平臺，對流程框架進行頂層設(shè)計，將流程分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和支持流程三大類21個方面內(nèi)容。戰(zhàn)略流程包括戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、法人治理、管理創(chuàng)新等內(nèi)容；經(jīng)營流程包括市場營銷、科研管理、技術(shù)研究開發(fā)、設(shè)計與工藝、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等內(nèi)容；支持流程包括財務(wù)管理、人力資源管理、物資供應(yīng)管理、信息化建設(shè)、條件建設(shè)、標準與制度建設(shè)、行政后勤管理、檔案管理、合規(guī)管理、安全與環(huán)保等內(nèi)容。（2）系統(tǒng)開展流程梳理。一是通過組織和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)清單整理工作，建立以業(yè)務(wù)域為統(tǒng)領(lǐng)，覆蓋了企業(yè)科研、生產(chǎn)、售后、經(jīng)營等各個方面的全景流程體系。二是搭建企業(yè)級的統(tǒng)一流程管理平臺，實現(xiàn)流程管理可視化、標準化和模型化，客觀反映了業(yè)務(wù)過程。（3）流程與風(fēng)險相匹配。首先，借助信息化平臺，組織企業(yè)各部門對業(yè)務(wù)流程的梳理進行多次研討，從流程梳理入手，通過識別流程的關(guān)鍵點、采取對應(yīng)的控制措施以防范重大風(fēng)險發(fā)生，并對每項風(fēng)險流程從流程概述、流程目標、相關(guān)部門及職責(zé)、規(guī)章制度及管理標準、流程步驟說明、流程風(fēng)險點描述、流程圖和流程控制矩陣進行了說明，通過構(gòu)建的流程圖和識別出的流程風(fēng)險點將流程風(fēng)險與流程控制相互對應(yīng)。其次，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，以內(nèi)控為契機，編制《流程風(fēng)險控制手冊》，通過流程與風(fēng)險的匹配，將企業(yè)工作流程與風(fēng)險管理密切銜接，形成流程層面風(fēng)險的管控措施。（4）流程和制度相匹配。首先，根據(jù)梳理出的流程、流程與風(fēng)險的匹配情況，企業(yè)各職能部門結(jié)合本單位的實際，對照診斷問卷內(nèi)容，收集企業(yè)管理制度和標準，梳理、解讀、判斷，認真查找內(nèi)部控制中的不足，將流程與制度相匹配。其次，在各單位內(nèi)部控制自我診斷結(jié)果的基礎(chǔ)上，對相關(guān)單位進行了訪談，并將對標評價結(jié)果與各部門進行確認，形成企業(yè)制度現(xiàn)狀的診斷結(jié)果，編制了《內(nèi)控合規(guī)診斷報告》，為提升內(nèi)部控制管理水平提供改進建議。

4.風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)。將風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程，樹立全員風(fēng)險意識、底線意識，營造風(fēng)險管理文化氛圍。（1）推進與企業(yè)文化的融合。將風(fēng)險管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理流程和日常業(yè)務(wù)活動中，在經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)過程中執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程，通過管控業(yè)務(wù)流程來管理風(fēng)險，以此加強風(fēng)險防范管理，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理機制并形成長效機制，使全面風(fēng)險管理成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，有效防范企業(yè)發(fā)展過程中的各類運營風(fēng)險，以提高經(jīng)營管理效率和效果。（2）推廣風(fēng)險管理文化建設(shè)。在大力推進企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)上，將全面風(fēng)險管理工作由集團本部向子企業(yè)延伸，深入推進子企業(yè)全面風(fēng)險管理試點工作，使全面風(fēng)險管理文化得以全面推廣，風(fēng)險管理工作得以全面應(yīng)用。

三、結(jié)語

從全面風(fēng)險管理組織體系的建設(shè)，風(fēng)險管理基本流程的執(zhí)行、內(nèi)控合規(guī)的診斷、制度和流程的梳理到風(fēng)險管理文化的培育等方面都充分體現(xiàn)了全員、全面、全方位、全過程參與的具有自身特點的風(fēng)險管理工作，通過建立以流程管控為核心的風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理與企業(yè)的各項管理活動密切銜接，嵌入到企業(yè)各項日常的經(jīng)營活動中，營造風(fēng)險管理氛圍，樹立員工風(fēng)險管理意識。同時，通過精細化的業(yè)務(wù)流程梳理和分析，企業(yè)可以有效明確各職能部門和個人責(zé)任，做到責(zé)權(quán)清晰，從而提高企業(yè)內(nèi)部控制和抗風(fēng)險能力，提高企業(yè)管理水平。