2024年，火了雷軍，火了平替消費。一個在明處，吸引各大流量，一舉一動是話題的中心；一個在暗處，不知不覺改變?nèi)藗兊南M理念，形成完整的新消費產(chǎn)業(yè)。

然而，雷軍之所以會站在“流量風口”，并非一種偶然，因為他的理念恰恰和平替消費所重疊。他在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中便表示：“在骨子里，我不相信奢侈品市場之外所有的‘品牌溢價’”。所以小米一開始的模式便是“性價比模型”，一句“科技不再高高在上，而將服務(wù)于人民”，大家把小米創(chuàng)造出的平價手機、插線板甚至中性筆結(jié)合在一起，發(fā)現(xiàn)小米一直在走平替路線：產(chǎn)品質(zhì)量比擬于大牌，價格卻十分親民。就連小米汽車的品牌定位也是做大牌平替，如小米SU7，不僅造型像保時捷，在一些平替網(wǎng)站，輸入保時捷也會跳出小米做成為平替產(chǎn)品。

小米的再次起航，讓我們看到了消費觀念的一種改變，也發(fā)現(xiàn)了品牌借勢起飛的新方法，不過，想要真正學會借勢，還要明白平替消費的底層邏輯。

平替消費為何成為新選擇

平替，從字面上來看，是用平價產(chǎn)品來替代大牌產(chǎn)品的一種消費現(xiàn)象，從本質(zhì)來說，便是在不犧牲品質(zhì)的前提下，追求更高性價比。所以，真正的平替消費并不同于“薅羊毛”。一般來說，平替有兩種方式，一種是功能相同但品牌不同，比如相同的產(chǎn)品和功效，因為品牌不同而價格不同，那么平價且高質(zhì)的產(chǎn)品，便成為消費者選擇的平替對象，這一現(xiàn)象在美妝領(lǐng)域占據(jù)了重要的平替比例。在之前的消費觀念里，越是昂貴的化妝品，會具有越好的效果，但對于現(xiàn)在的消費者來說，功能相同但價格更親民的產(chǎn)品才是首選。

第二個則是不同名字的同樣東西。打開社交平臺，會發(fā)現(xiàn)很多相關(guān)的種草帖子，在網(wǎng)購的時候，把搜索的關(guān)鍵詞變一變，也可以找到一模一樣的東西，卻因為在不同場景使用，有了不同的價錢。也是基于此，《2024年中消費趨勢觀察報告》中顯示，在產(chǎn)品質(zhì)量和功能相似的情況下，57.2%的消費者更傾向于選擇平替商品。

而平替產(chǎn)品的主要受眾群體則以年輕人和新中產(chǎn)為主。有人認為平替消費會成為主流消費方式，是消費降級的一種體現(xiàn)。但其實，平替消費的出現(xiàn)，更多源于強大的互聯(lián)網(wǎng)平臺。近年來，因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，信息的傳播也變得更廣，讓之前具有神秘色彩的大牌不再高高在上。消費者在網(wǎng)絡(luò)中看到大牌更真實的廠址，以及品牌在國外的真實口碑和價格等等，如此祛魅之后，名牌便失去了該有的效應(yīng)。

在此過程中，消費者逐步看清消費本質(zhì)，在購買時回歸產(chǎn)品本身，不再輕易跟風，這也是消費者自我意識的覺醒。同時，隨著短視頻和直播帶貨的流行，也讓更多平替產(chǎn)品走進大眾的視野，尤其是在網(wǎng)紅效應(yīng)的加持下，平替品牌逐漸創(chuàng)造出銷量神話。這讓更多品牌看到一條新的破局之法，從平替出發(fā)，走出自己的康莊大道。

先模仿，再創(chuàng)新，不因平替而設(shè)置品牌天花板

小米汽車走上大牌平替的路，在銷量暴漲的背后，也引來一些負面的聲音，畢竟模仿下的平替，總給人一種技不如人的感覺。只是，細心的讀者一定會發(fā)現(xiàn)，在小米汽車的首批交車儀式上，雷軍還表示，“中國將誕生像特斯拉一樣的車廠”。

這說明，現(xiàn)在的平替，并不是小米汽車對自己品牌的長久定位，借勢平替消費先打出市場，然后在做獨具特色的產(chǎn)品，才是品牌的長遠之路。

說到這一點，便不得不提名創(chuàng)優(yōu)品。創(chuàng)始人葉國富在創(chuàng)業(yè)初期，受到日本十元店的啟發(fā)，然后借勢日本品牌，快速吸引到消費者的目光。但名創(chuàng)優(yōu)品對自己的品牌定位，又不僅僅是只做平替。2023年，名創(chuàng)優(yōu)品對品牌定位進行升級，“IP設(shè)計”“生活潮流”成為新的品牌符號，所以近兩年我們可以在名創(chuàng)優(yōu)品看到眾多與故宮、迪士尼、漫威等熱門IP聯(lián)名產(chǎn)品的特色設(shè)計，讓名創(chuàng)優(yōu)品的品牌口碑快速和其他零售品牌拉開距離。同時還出海國外，2023年5月，名創(chuàng)優(yōu)品在美國紐約時代廣場開了首家全球旗艦店，成為第一個入駐紐約時代廣場的中國品牌；2024年，名創(chuàng)優(yōu)品又在巴黎香榭麗舍大街開了歐洲最大的旗艦店；而八月份開業(yè)的印尼雅加達CentralPark旗艦店，還創(chuàng)下了日銷售為118萬元人民幣的銷售額。

如今，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)成為全球最大的自有品牌綜合零售商，根據(jù)最新發(fā)布的2024年上半年業(yè)績報告顯示，報告期內(nèi)名創(chuàng)優(yōu)品營收同比增長了25%，達到77.6億元；全球門店數(shù)量也在持續(xù)增加，僅主品牌名創(chuàng)優(yōu)品全球門店便達到了6868家。

從大牌平替到大牌，名創(chuàng)優(yōu)品在借勢的同時，一直都保持著兩個原則：第一個原則便是質(zhì)量的保證。在品牌創(chuàng)業(yè)初始，名創(chuàng)優(yōu)品從平價入手，但在質(zhì)量上卻不含糊，其產(chǎn)品的生產(chǎn)，會選擇一些國際品牌的核心代工廠，這便讓名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品有了很高的性價比，從而彌補了自身品牌薄弱的情況，第二個原則是品牌的不斷升級。在消費者接受平替這一概念的同時，名創(chuàng)優(yōu)品還會選擇不斷品牌升級，逐步打造屬于自己特色?？梢娖教嫦M之下，品牌依然不能因為想要借助平替之風，而放棄自己的特色。

品牌三“借”，借到平替消費的真正東風

那要如何同小米SU7、名創(chuàng)優(yōu)品等品牌一樣，從平替到獨特，最終成就自己的品牌呢？我們可以從三個方向來“借”東風。

1.借痛點，立穩(wěn)自己的產(chǎn)品設(shè)定

所謂借助痛點，便是從功能上來平替對方，比如美妝產(chǎn)品中的防曬、粉底等。雖然概念是大牌提出的，但平替產(chǎn)品依然可以解決這些痛點。當然，這樣的平替在解決痛點上很難做到100%的替換對方，但在同一功能下，卻可以打造出自己的產(chǎn)品設(shè)定。對星巴克猛追的瑞幸，對瑞幸圍堵的庫迪，便是典型的同一類型下的平替案例。

同為咖啡品牌，星巴克、瑞幸則是各有特點，但對于消費者來說，價格更加親民的瑞幸早就成了星巴克的平替，甚至在瑞幸加速擴店的情況下，2023年瑞幸的營收遠超星巴克在中國的營收。而創(chuàng)立于2022年的庫迪，更是直接復(fù)制瑞幸的成長之路，以更低的價格，成為瑞幸的平替。

相比于瑞幸和庫迪的“相親相殺”，曾是茶顏悅色平替的霸王茶姬，卻借助產(chǎn)品痛點和定位，更快打造出了屬于自己的市場和品牌。茶顏悅色成立于2013年，在產(chǎn)品和市場營銷上都選擇了不同于其他茶飲品牌的方式，比如用“原葉茶+鮮奶”作為產(chǎn)品的特色，再以中國傳統(tǒng)文化作為品牌的定位，這樣的獨特讓茶顏悅色很快就成為長沙的網(wǎng)紅打卡店。

而霸王茶姬開設(shè)第一家門店的時候，已經(jīng)是2017年，此時茶顏悅色早已經(jīng)有了一定的消費市場，霸王茶姬便避開當時流行的果茶，從產(chǎn)品類型到包裝設(shè)計，都以茶顏悅色的平替為主打。在借助茶顏悅色取得一定的客戶基礎(chǔ)和品牌名氣后，霸王茶姬卻開始走向與茶顏悅色不同的擴張之路。到2023年，霸王茶姬已經(jīng)有接近三千家總門店數(shù)，并賣出了伯牙絕弦這樣的爆款單品。

可見，就算是針對相同的用戶，只要有所差異化，便可以在平替之路上，走出自己的產(chǎn)品特色，在消費者心中留下品牌印象。

2.借口碑，打造自己的產(chǎn)品優(yōu)勢

在很多產(chǎn)品的營銷中，打造產(chǎn)品口碑是非常不容易的一件事情，但在借助平替消費的東風時，品牌卻可以直接站在成功品牌的肩膀上來進行自我營銷。和紅牛一樣，有著抗疲勞和提神功效的東鵬特飲，便是成功“上位”一個品牌。

東鵬特飲在生產(chǎn)功能性飲料時，以紅牛為基準，就連包裝也和紅牛相似，但這樣的模仿并沒有打開東鵬特飲的銷量。面對困境，東鵬特飲在平替之路上做出了兩個改變，一個是從包裝上做出自己的特色，第二個是直接借用了紅牛的廣告詞，把“困了，累了喝紅牛”，改成了“困了，累了喝東鵬特飲”，這不僅讓大眾借助公牛的口碑，更快認識了東鵬特飲這款飲料的功效，更是因為獨特的包裝，讓品牌有了自己的優(yōu)勢。比如東鵬特飲在做包裝設(shè)計的時候，考慮到貨車司機等常年奔波在外的人群，于是在瓶蓋設(shè)計中特別注重密封性，這便讓東鵬特飲收獲了一大批紅牛之外的用戶。

借助口碑，可以讓自己的產(chǎn)品快速在消費者心中留下印象，甚至做出歸類，這便可以更快找到精準的客戶群體，從而打出自己的品牌。

3.借質(zhì)量，不讓平替成“盜版”

“性價比為王”的基礎(chǔ)，是同樣的質(zhì)量，只需花最少的錢，所以平替從不是盜版的代名詞，更不是粗制濫造的庇護所。在2022年，一直作為平替品牌的迪卡儂超越Lululemon，創(chuàng)下9.23億歐元的凈利潤。迪卡儂一直都對質(zhì)量有著嚴格地把控，當高性價比占據(jù)消費者心中的消費高地時，同質(zhì)量但價格昂貴的名牌便沒有了威脅性。

而迪卡儂在打造性價比的同時，還很注重消費者的需求，當其他品牌還在考慮大眾化的運動時，迪卡儂早就做出了戶外運動的全品類裝備，不管是參加潛水、射箭、馬術(shù)等活動，還是去沙漠、雪地等場地，在迪卡儂都可以找到相對應(yīng)的裝備。

可見，借助平替消費的東風起飛，只是品牌建立的開始，要真正成就品牌，還要在堅持性價比原則的基礎(chǔ)上，打造自己的品牌差異化。如此，才算是真正在平替消費這場海嘯中，占據(jù)風口，成就自我。